《销售渠道管理》课件.ppt

《《销售渠道管理》课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《销售渠道管理》课件.ppt（101页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、第二章 销售渠道管理,（参考教材第二章）,主要内容,销售渠道基本概念销售渠道的设计决策销售渠道冲突管理案例分析,一、销售渠道基本概念,1.销售渠道的定义“是指使产品从产地向消费者转移的由相互依赖的组织构成的商业结构”（查尔斯W 小兰姆）“是某种产品从生产者向消费者过程中所经过的一切取得所有权或协助所有权转移的组织或团体”（迈克尔贝克）“营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。”（菲利普科特勒）定义：销售渠道是使产品从生产者向消费者转移所经过的途径或渠道。,中国市场零售业态生命周期,便利商店,折扣商店,超级市场,专业大卖场,大卖场/仓储超市,百货商店,导入期,成长期,成

2、熟期,衰退期,时间,增长,渠道本身也是具有自身的生命力,销售渠道与企业产品组合,企业产品线的宽度较窄如可口可乐公司，或不同产品线之间的关联度较强，如宝洁的洗护类产品，企业可以为产品销售选择一致的渠道。企业产品线的宽度很宽，如通用电器公司，企业要为不同类型的产品选择不同的销售渠道。对于工业生产资料，主要依赖直销为主的销售渠道。,案例：欧莱雅（中国）的销售品牌金字塔与渠道,产品行销全球150个国家，共有500多个品牌，每个产品品牌瞄准一个市场，各产品的市场之间少有交叉。欧莱雅1996年正式来到中国。金字塔顶部的品牌：兰蔻、赫莲娜、碧欧泉，价格在300-800元之间的高端产品，销售渠道是百货商场。金

3、字塔中部的品牌：巴黎欧莱雅，100元左右；价值150-250元之间薇姿、理肤泉品牌，销售渠道是药店；卡诗和欧莱雅护发系列，仅在专业发廊中出售。金字塔底部的品牌：美宝莲、卡尼尔，价格为几十元，在超市、百货商店等大众销售渠道。,消费者需求的演化,对不同业态发展前景的影响,大卖场,超市,便利店,百货,追求价格追求质量,消费者意识全球化,家庭规模变小，双职工家庭增加,主要消费群体多元化,生活节奏的加快，追求工作外的休闲,生活水平的提高,更强调零售品牌的选择,居民小区化，城市居民密度加大,形成社区购物的习惯,同时，消费者需求习惯的变化也导致了渠道的变化与兴衰,不同的业态都已形成了明显的经营特点，差异程度

4、大，要求企业根据渠道特点提供有针对性的产品与服务,突出的商业地位和 形象有限的产品陈列机会较高的毛利要求极高的售前、售中服务要求顾客以中高收入消费者为主(注重形象),自身的竞争模式以价格为主，广告促销投入大对售前服务要求低对产品系列化的要求高侧重营业额和存货周转速度对产品功能的要求相对低顾客以低收入消费者为主,以总体利润为影响，要求价格的稳定对售前、售中及售后的服务要求很高对所销品牌的忠诚度低产品陈列的伸缩性大讨价还价的愿望强烈顾客以中、低收入的消费者为主，对价格敏感,特点,中、高档特点鲜明的产品品牌高效的供应链高质量的服务,低价/低成本产品产品系列全物流能力的要求高一定的品牌知名度,强的市场

5、价格控制能力对经销商风险的承诺，以减少风险为导向的服务对客户的协调与管理品牌的接受程度,成功的要素,潜力,大型百货商店,大型超市,专业电器店,短期,中长期,现有销售渠道的结构,生产企业,一级批发商,二级批发商,零售商,消费者,2.为什么要利用销售渠道？,3.销售渠道的功能,销售渠道的成员执行了一系列重要功能：（1）信息(Information)：收集和传播销售环境中有关潜在和现行的顾客、竞争对手和其他参与者及力量的销售调研信息。（2）促销(Promotion)：发展和传播有关供应物的富有说服力的吸引顾客的沟通材料。（3）交易谈判(Negotiation)：尽力达成有关产品的价格和其他条件的最终

6、协议，以实现所有权或者持有权的转移。,（4）订货(Ordering)：销售渠道成员向制造商（供应商进行有购买意图的沟通行为。（5）融资(Financing)：获得和分配资金以负担渠道各个层次存货所需的费用。（6）承担风险(Risk taking)：在执行渠道任务的过程中承担有关风险（库存风险等。（7）物流(Physical possession)：产品实体从原料到最终顾客的连续的储运工作。（8）付款(Payment)：买方通过银行和其他金融机构向销售者提供账款。（9）所有权转移(title)：所有权从一个组织或个人转移到其他组织或个人的实际转移。,（1）实物流,（2）所有权流,（3）付款流,（

7、4）信息流,（5）促销流,4.渠道级数(Number of Channel levels）,1中间商的概念是指联结生产者和消费者的商业机构和商人组织。2中间商的分类按中间商在商品流通过程中的作用不同分：批发商零售商,批发商是指把商品卖给工业用户、其它中间商的经营大额商品交易的商业机构或商人组织。对于批发商，可以按其本身是否拥有商品所有权分成经销商和代理商，也可以按批发商与其供应商双方之间的关系分成独立批发商和隶属于制造商的批发商。把这两个分类结合起来就可以把批发商分成三种基本类型：拥有商品所有权的独立批发商，称为商人批发商；没有拥有商品所有权的批发商，称为代理商或经纪人；隶属于制造商的独立批发

8、商，称之为制造商的销售分部或采购办事处。,零售商是指把商品卖给最终消费者的经营小额商品交易的商业机构和商人。零售商的主要功能是：有广泛的销售网点和灵活的营业时间，方便消费者购买；有齐全的花色品种，便于消费者选购；能为消费者提供种种售前和售后服务。零售商可以按经营的产品线不同分：专业商店、百货商店、超级市场、便利商店；,3中间商的作用（1）减少商品交易次数；（2）更好地满足消费者的需求；（3）促进企业生产的发展；（4）提高社会商品流通过程的效率；（5）调整供求；（6）减少生产商的负担；（7）为消费者提供良好的售前与售后服务；（8）信息沟通。,二、销售渠道设计决策,设计一个渠道系统要求建立渠道目标

9、和限制因素，识别主要的渠道选择方案，和对它们作出评价。,（1）分析顾客需要的服务产出水平,1.销售渠道设计,渠道可提供5种服务产出：批量大小：批量是销售渠道在购买过程中提供给顾客的单位数量。等候时间：渠道的顾客等待收到货物的平均时间，顾客一般喜欢快速交货渠道，快速服务要求一个高的服务产出水平。空间便利：空间便利是销售渠道为顾客购买产品所提供的方便程度。产品品种：产品品种是营销渠道提供的商品花色品种的宽度。一般来说，顾客喜欢较宽的花式品种，因为这使得实际上满足顾客需要的机会更多。服务支持：服务支持是渠道提供的附加的服务（信贷、交货、安装、修理）。服务支持越强，渠道提供的服务工作越多。,（2）建立

10、设计渠道的目标,渠道目标因产品特性不同而不同易腐商品要求较直接的营销，因为拖延和重复搬运会造成损失。体积庞大的产品，要求采用运输距离最短，在产品从生产者向消费者移动的过程中搬运次数最少的渠道布局。非标准化产品，则由公司销售代表直接销售，因为中间商缺乏必要的知识。需要安装或长期服务的产品通常也由公司或者独家代理商经销。单位价值高的产品一般由公司推销员销售，很少通过中间机构。,设计渠道的一般要求,渠道设计应反映不同类型的中间机构在执行各种任务时的优势和劣势。渠道设计还受到竞争者使用的渠道的制约。渠道设计必须适应大环境。当经济不景气时，生产者总是要求以最经济的方法将其产品推入市场。这就意味着利用较短

11、的渠道，取消一些非根本性的服务因为这些服务会提高产品的最终价格。法律规定和限制也将影响渠道设计。,（3）识别渠道选择方案,渠道方案的选择由3方面的要素确定：中间商的类型中间商的数目每个渠道成员的条件及其相互责任,中间商的类型,使用中间商的何种类型取决于目标市场的服务产出要求和渠道交易成本。公司必须挑选出能促进其长期利润的渠道类型。,中间商的类型,公司必须决定每个渠道层次使用多少中间商。专营性分销：严格地限制经营本公司产品或服务的中间商数目。它适用生产商想对再售商实行大量的服务水平和服务售点的控制。一般来说，专营性的再售商同意不再经营竞争品牌。选择性分销：选择性分销利用一家以上，但又不是让所有愿

12、意经销的中间机构都来经营某一种特定产品。一些已建立信誉的公司，或者一些新公司，都利用选择性分销来吸引经销商。选择性分销能使生产者获得足够的市场覆盖面，与密集性分销相比有较大的控制力和较低的成本。密集性分销：密集性分销的特点是尽可能多地使用商店销售商品或劳务。当消费者要求在当地能大量、方便地购买时，密集性分销就至关重要。,生产者必须确定渠道成员的义务条款和责任。价格政策：要求生产者制订价目表和折扣细目单。生产者必须确信这些是公平的和足够的。销售条件：是指付款条件和生产者的担保。大多数生产者对于付款较早的分销商给予现金折扣。生产者也可以向分销商提供有关商品质量不好或价格下跌等方面的担保。分销商的地

13、区权利：分销商需要知道生产者打算在哪些地区给予其他分销商以特许权。对于相互服务和责任：必须十分谨慎地确定，尤其是在采用特许代营和独家代理等渠道形式时。,经济准则：每一种渠道方案都将产生不同水平的销售和成本。控制准则：评价必须要考虑渠道的控制问题。如使用销售代理商意味着会产生更多有关控制的问题。适应性准则：虽然渠道成员互相之间在一个特定的时期内有某种程度的承偌。但这种承偌往往会影响制造商的应变能力。因此，在迅速变化的市场上，生产商需要寻求能获得最大控制的渠道结构和政策，以适应不断变化的销售战略。,（4）对渠道方案进行评估,2、渠道管理决策,选择渠道成员 激励渠道成员 评价渠道成员 渠道改进安排,

14、宝洁公司与经销商之间的职能分工,（1）选择渠道成员,企业在设计好渠道后，需选择渠道成员，在选择时需考虑以下因素：经商的年数 经营的其他产品 成长和盈利记录 偿付能力 合作态度以及声誉 如果中间商是销售代理商，生产者还要考虑其所经销的其他产品的数量和特征及其推销力量的规模和素质如果中间商是要独家经销的百货商店，生产者就要考虑该商店的店址，未来成长的潜量和顾客类型。,（2）激励渠道成员,激励或监督渠道成员的主要形式：强制力量：是表示当中间商不合作的话，制造商就威胁停止提供某些资源或中止关系。报酬力量：是指在中间商执行特定活动时，制造商给予的附加利益。报酬力量通常比压力效果更好，但开支过高。法律力量

15、：被广泛地应用于制造商依据合同所载明的规定或从属关系，要求中间商有所行动。专家力量：可被那些具备专门技术的制造商所用，而这些专门技术正是中间商认为有价值的。参考力量：产生于当制造商有很高的声誉且中间商以与制造商合作为自豪的情况下。,(3)评价渠道成员,生产商必须定期按一定标准衡量中间商的表现，如：销售配额完成情况；平均存货水平；向顾客交货时间；对损坏和遗失商品的处理；与公司促销和培训计划的合作情况。,(4)渠道改进安排,3.销售渠道的发展趋势,销售渠道不是一成不变的，新型的批发机构和零售机构不断涌现，全新的渠道系统正在逐渐形成。垂直营销系统(Vertical Marketing Systems

16、)水平营销系统(Horizontal Marketing Systems)多渠道营销系统(Multichannel Marketing Systems),(1)垂直营销系统,垂直营销系统是作为传统营销渠道的挑战而出现的。传统营销渠道由独立的制造商、批发商和零售商组成。每个成员都是作为一个独立的企业实体追求自己利润的最大化，即使它是以损害系统整体利益为代价也在所不惜。没有一个渠道成员对于其他成员拥有全部的或者足够的控制权。,传统上，制造商和零售商之间是冲突的关系，缺乏协作，因而整体效率很低。,制造商,零售商,通过扩大生产规模降低成本,通过快速革新和变化营造竞争优势,生产,营销,销售,通过扩大采购

17、批量增强讨价还价的能力,通过维持安全水平以降低库存,以具有竞争力的价格维持店铺内的商品品种组合,采购,营销,店铺(网点),价格的领先者,物流,价格和促销导向以增加需求,“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程”,缺乏一致的消费者导向战略,垂直营销系统(VMS)是由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体。联合体的形式有：或拥有其他成员的产权或是一种特约代营关系或某个渠道成员拥有相当实力使得其他成员与之合作。垂直营销系统可以由制造商支配，也可以由批发商或者零售商支配。,垂直营销系统的类型,3种类型垂直营销系统：公司式、管理式和合同式公司式垂直营销系统：由同一个所有者名下的相

18、关的生产部门和分销部门构成的。（所有型）管理式垂直营销系统：由某一家规模大、实力强的企业出面组织的。（威望型）合同式垂直营销系统：是由各自独立的公司在不同的生产和分销水平上组成，它们以合同为基础来统一它们的行为，以求获得比其独立行动时所能得到的更大的经济和销售效果。（契约型）,合同式垂直营销系统有3种形式：,批发商倡办的自愿连锁组织(Wholesaler-sponsored voluntary chains)：批发商组织独立的零售商成立自愿连锁组织，帮助他们和大型连锁组织抗衡。零售商合作组织(Retailer cooperative)：零售商可以带头组织一个新的企业实体来开展批发业务和可能的生

19、产活动。连锁经营 特许经营组织(Franchise organizations)：一个被称作特许经营商（franchisor）的渠道成员可能连接生产分销过程中几个环节。近年发展很快。,特许经营的三种主要形式：制造商倡办的零售特许经营系统(manufacturer-sponsored retailer franchise system)（福特公司经销店制造商倡办的批发特许经营系统(manufacturer-sponsored wholesaler franchise system)（可口可乐公司装瓶厂服务公司倡办的零售特许经营系统(service-firm-sponsored retailer

20、franchise system)（香格里拉管理集团香格里拉饭店,（2）水平销售系统,水平销售系统是由两个或两个以上非关联的公司把它们的资源或计划整合起来开发一个销售机会。这些公司缺乏资本、技能、生产或销售资源来独自进行商业冒险，或都不想单独承担风险；或者它发现与其他公司联合可以产生巨大的协同作用。公司间的联合行动可以是暂时性的，也可以是永久性的，也可以创立一个专门公司。,3.多渠道营销系统,多渠道销售是指企业建立两个或更多的销售渠道以到达一个或多个目标市场的做法。,食品制造企业,批发商A,便民店,百货店,超市,消费者,通过增加多渠道销售，公司可以获得三个重要的好处：增加了市场覆盖面公司不断增

21、加渠道是为了获得顾客细分市场。降低渠道成本公司可以增加能降低销售成本的新渠道（如采用电话销售而不是销售人员访问小客户）。顾客定制化销售公司可以增加其销售特征更适合顾客要求的渠道（如利用技术型推销员销售较复杂的设备）。,获得新渠道存在潜在风险：引进新渠道会产生冲突和控制问题。当两个或更多的渠道为争夺同一客户竞争时，冲突便发生了。产生控制问题。当新渠道成员更具独立性而使合作越来越困难时，则渠道控制问题产生。,案例：TCL集团构建深广兼容的分销渠道,集团强行推广“项目计划市场推广战略”，要求所有项目必须制定详尽的市场推广策略，自觉主动地认识市场、培育市场和发现市场。导入区域推广战略，将国内市场划分为

22、7大区域，按“大区销售中心-分公司-经营部-基层办事处”模式构建区域分销渠道，禁止跨区违规操作，规范市场开发管理。实施“深耕细作”策略，按各区域网络做细经营管理，展开“千店工程”，将销售网络遍布广大城乡。,案例：TCL集团构建深广兼容的分销渠道,实施营销网、服务网“双网络”拓展，产品品牌、服务品牌“双品牌”经营计划。将原售后服务部改组成“用户服务中心”并相对独立运作；建立客户档案，主动回访；在一些城市装配维修生产线，配合公司配件供应中心，提高服务效率；严格履行“三月包换、三年免费维修、中心城市上门服务”的承诺。提高网络的兼容性，以家电营销服务网络为基础，整合家电网、电工网和通讯产品网，方便顾客

23、，降低成本。国际市场方面，除利用香港、美国原有的子公司外，集团成立“国际事业本部”，在东欧、东南亚设立自己的销售网点。,三、销售渠道冲突管理,1.渠道冲突和竞争的类型,垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次之间的利害冲突，这类冲突最为常见。重点：回款、折扣率、激励政策、淡旺季产品供应、市场推广支持、通路调整水平渠道冲突是指渠道内处于同一层次的渠道成员之间的冲突。重点：价格混乱、产品供应不平衡、促销方式各异、侵蚀地盘、窜货多渠道冲突产生于在制造商建立了两个或更多的渠道，且这些渠道在向同一市场销售时相互竞争。重点：价格不统一、窜货,纵向冲突（垂直冲突）,企业销售部,区域A经销商,区域B经销商,分销商,

24、分销商,分销商,客户,客户,客户,客户,横向冲突（水平冲突）,企业销售部,区域A经销商,区域B经销商,客户,客户,客户,客户,多渠道冲突,企业销售部,区域经销商,网上销售,客户,客户,客户,客户,客户,2.渠道冲突的原因,目标不一致不明确的角色和权利知觉或感受差异中间商对制造商巨大的依赖性,对于区域限制的产品拿到非本销售区去销售的行为称为窜货行为。市场窜货的主要原因供货商给予中间商的优惠政策不同；供应商对中间商的销货情况把握不准；辖区销货不畅，造成积压，厂家又不予退货，经销商只好拿到畅销市场销售；运输成本不同，自己提货，成本较低，有窜货空间；厂家规定的销售任务过高，迫使经销商去窜货。,3.渠道

25、冲突的管理,一定的渠道冲突能产生建设性的作用。它能提供适应变化着的环境的动力。当然，过多的冲突是失调的。问题不在于是否消除这种冲突，而在于如何更好地管理它。,解决销售渠道冲突的对策,积极性对策：沟通（信息和人际）激励构建长期合作关系,消极性对策：谈判调解仲裁法律手段消除替补退出,激励分销商,价格政策：制定价格表，对不同类型的分销商给予不同的折扣；或者对于不同的进货量给予不同的折扣。买卖条件：对于提早付款或按时付款的分销商，企业根据其付款时间给予不同的折扣。分销商的地区权力：明确每个分销商相应的地区权利。双方应提供的特定服务内容：用条约方式固定下来。,4.在渠道关系中的法律和道德问题,(1)专营

26、交易(Exclusive Dealing)许多生产商和批发商喜欢为他们的产品发展专营渠道。当销售者仅允许一定的售点经营其产品时，该战略就称为专营分销。当销售者要求这些经销者不能经营竞争者产品时，这战略就称为专营交易。(2)专营地区(Exclusive Territories)专营交易经常涉及地区安排。生产商可以同意在规定的区域内不销售给其他经销商。或者，买方可以同意只在自己的地区中销售。,(3)联结协议(Tying Agreements)强有力品牌的生产商有时只有在经销商承偌经销其产品线的部分或全部产品时才允许它经销本品牌产品。这被称为全产品线经营（Full-line forcing)。(4)

27、经销商权利(Dealers Rights)生产商可自由选择他们的经销商，但中止经销商的权利是有某些限制的。一般来说，生产商中止经销商要有“某些理由”。,案例分析：中国家电企业的营销渠道模式与评价,依据广东省广告公司市场研究营销咨询中心渠道模式与通路管控论文改编,课题与问题,探讨当前我国家电企业普遍采用的渠道模式研究如何对不同的渠道模式进行有效的控制与管理。,家电企业普遍采用的渠道模式,区域多家经销商制区域总经销制直接分销制,一、区域多家经销商制,所谓区域多家经销商制，就是指生产企业在一定的市场范围内选择多家批发企业代理分销自己的产品。,区域多家经销商制组织结构,区域多家经销商制的特点,优点：由

28、于是多家批发商同时经销，因此每个经销商在价格上不可能进行控制，只能靠拓展自己的销售网络，在产品配送、终端促销等方面加倍努力来提高销售量。,缺点：多家批发商之间的竞争往往容易导致为了提高各自的销售量而压价倾销，从而导致市场价格混乱、区域内窜货等现象，最终使许多经销商无利可图，挫伤其积极性，降低经销商与厂家的亲合力以及对品牌的忠诚度。,厂家有效进行渠道控制的途径,选择优良的经销商严格控制零售价格，维持终端价格的统一协调渠道成员之间的冲突创造多赢合作模式,1.选择优良经销商,（1）根据市场容量和发展潜力合理划分经销地域。要有利于厂家对经销商分销范围的区隔和有效控制。（2）各经销商之间的实力要相当。如

29、果经销商之间实力相差过大，容易出现不良竞争而导致对渠道失控的现象。且经销商之间也难以协调。（3）对经销商的规模要适当控制。中等规模的经销商比较适宜，因为实力太大难以控制，尤其当他们经销的品牌较多时，对自己产品的重视程度会相对减弱。,新飞、容声、长岭等品牌冰箱在一些省份选择了多家一级批发商，各批发商之间的实力差异较大，又没有明确的经销区域划分。这样这些经销商各显神通，凭自己的实力和能力争夺销售网络资源，积极发展自己的分销网络，极力扩大地盘。在短期利益和扩大销售量目标的驱动下，相互杀价，造成市场价格混乱和窜货，致使厂家对分销网络失控。最终许多经销商因无利可图逐渐失去经营该厂家产品的信心。,CASE

30、,2.严格控制零售价格，维持终端价格的统一,多头批发最容易爆发价格战，因此控制各级渠道的价格体系，维护零售价格的统一对于规范经销商行为，维护市场秩序，增强经销商信心尤显重要。同时也有利于市场的培育和长期发展。,CASE,春兰、海信空调在一些区域的销售工作只注重做批发商的销量，而对批发商给零售商的价格和最终零售价格放任自流，导致零售价格的失控，极大地挫伤了零售商的积极性，致使许多零售商转为主推其他品牌。天津某电器店1999年主推的是春兰、科龙等品牌空调，2000年已改为主推美的和格力的产品。原因是厂家采取了严格的零售价格控制措施，对违反价格协议的经销商进行严厉惩罚，从而保护了零售商的利益，增强了

31、他们信心。,导致价格失控的原因,(1)不敢得罪经销商。如华凌冰箱在湖北市场对经销商虽然也有统一的价格要求，但由于销售量不大，市场地位不高，出于完成销量指标任务的考虑，对于违反价格政策的经销商不敢得罪。(2)对价格放任自流。新飞、美菱等品牌一般通过对经销商的合理布局来自然调节零售价格，不规定统一的零售价格。由于在价格上放任自流，一旦经销商数目过多，就会造成价格混乱。(3)故意放乱价格。如容声在某些区域出于提高销量的考虑，故意放乱价格，任由经销商进行炒作，销量迅速上升。在经销商经营利润越来越小时，再开始调整策略，对渠道进行整顿，适时收拢市场。,厂家在对市场零售价格实施控制时应采取的措施,(1)与各

32、经销商共同制定区域统一零售价，共同遵守协议；派业务员进行巡视和监督，对于违反规定的经销商坚决给予惩罚，如罚款、扣留返利、吊销经销商资格等。(2)从每一个大户年初所交预付款中提取一定比例或从返利中提取一定比例作为稳定市场价格的保证金，如发现乱价行为则予以扣除。(3)通过三方协议的方式，将部分返利直接拔给零售商，而中间商将不拿这部分返利，这有利于厂家对终端市场的控制，并防止零售商完全受制于中间商或从区域指定批发商以外的渠道进货。,3.协调渠道成员之间的冲突,区域内存在多家经销商，容易在渠道成员间产生冲突。这种冲突达到一定程度必然不利于渠道的培育和提升，造成渠道资源的内耗和对渠道成员的失控。如某品牌

33、产品，其批发商之间为了争夺下一级经销商，搞政策外承诺，采用不正当的竞争手段，既损坏了厂家的形象，又做乱了市场。,4.创造多赢合作模式,区域多家经销商制中，为了能够从根本上规范经销商的行为，培育好渠道网络系统，稳定市场，最终提升销量，厂家与经销商之间可以走一条新的合作模式，采取区域内的多个经销商共同参股、重构销售分公司的做法。如格力在一些区域正在采用这种新型合作方式。具体做法是：把区域的销售分公司改造成由生产企业控股，当地数个一级批发商和一级市场大零售商共同参股的独立销售法人公司。这样形成厂家与经销商利益的共同体，共担风险，有利于维护市场稳定，控制市场零售价格和解决区域内窜货问题，同时作为经销商

34、也愿意主推该厂家品牌。,二、区域总经销商模式,在每个销售分公司所管辖的区域内（一般为一个省）分为多个区域，除一级市场的大零售商从分公司进货外，每个区域设一个独家经销的一级批发商（该区域内所有的小零售商全部从一级批发商进货），一级批发商在每个二级城市指定惟一的二级批发商，二级城市所有零售商全部从该市场二级批发商进货。三级市场没有批发商，其零售商全部从所属二级城市的二级批发商进货。,区域总经销商模式组织结构图,区域总经销商模式的特点,优点：区域总经销商制由于每个区域只有一家总批发商，因此厂家在发货、价格控制、做终端市场、广告促销等方面相对于采用多家批发商模式来说，比较容易管理。具体来说：(1)厂家

35、与一级批发商关系密切，出现问题容易协调解决。(2)厂家在某一区域的销售业务全部由一家经销商经销，对经销商的业务状况和经销商的要求比较重视；经销商由于独家经销产品，利润较大且稳定，积极性高，从而会把经销品牌作为主推品牌来经营。(3)便于零售价的控制和维持，能防止区域间的窜货现象。,区域总经销商制模式的短处,(1)由于采用独家代理经销的形式，厂家在销售上比较依赖批发商，容易受批发商的控制和要挟。(2)相对于多家经销，总经销商没有经销上的竞争压力，容易把自己的营销目标从重销量转向重利益，致力于获取最大的自身利益，从而导致下一级经销商的利益受损，而且不利于提高铺货率、产品对终端市场的渗透力和零售商网络

36、的建立，也不利于销售量的提高。(3)某些有实力的零售商会因为与总代理经销商有旧怨而不愿经销该品牌产品。,厂家有效进行渠道控制的途径,选择优良经销商合理确定总代理经销商的销售量任务防止总代理经销商截留利润和促销政策加强对终端零售商网络的控制,1.选择优良经销商,厂家在选择独家代理总经销商时，要考虑经销商的市场覆盖能力和与下级经销商的关系，同时也不可忽视的经销商的信誉和对厂家的忠诚度。,CASE,如南京苏宁公司是中国最大的空调器批发商，2000年科龙空调在南京的销售任务是2.9亿人民币。该总经销只签了1.6个亿，它在南京市场只占有50%的市场零售份额；南京八大商场占有其余的50%。由于八大商场与其

37、关系对立，矛盾极深，不愿经销该公司总经销的品牌。科龙在南京市场另外的1.3亿的缺口只能靠区域销售分公司自己去开发营销网络，找其他经销商来完成。,2.合理确定总代理经销商的销售量任务,厂家与区域总代理经销商定销售目标时，不可盲目加量，因为在一个区域内一个品牌的市场容量有限，如果厂家以年终丰厚的返利作引诱，当本地市场无法消化这些目标任务时，跨区销售，造成窜货的现象就在所难免。总经销商由于有独家经销权没有经销权上的竞争压力，容易把自己的营销目标从重销量转向重利益，因此需要给它确定一个合理的销售目标。,3.防止总代理经销商截留利润和促销政策,相对于多家代理经销而言，区域总经销商制容易出现总经销商截流利

38、润、销售政策放不下去的现象。这样一方面会造成产品市场价位高居不下，失去竞争力；另一方面又会影响下级经销商的利益，挫伤其销售积极性。如某品牌空调在天津的一级经销商，得到厂家5.5个点的返利，利润空间很大。但为了短期利益，总经销商只放出去2.5-3个点。引起下级经销商的不满。对此，厂家为了鼓励二级批发商及零售商的积极性，又不得不按他们完成的一定销量，另外给予0.5-2个点的销售奖励，牺牲了厂家的利益。,4.加强对终端零售商网络的控制,由于是独家经销，主动权基本上掌握在经销商手中，厂家对销售渠道的控制能力相对较弱，容易受制于总经销商。如某品牌空调天津销售办事处只能管理一级批发商。而一级批发商下的销售

39、网络全部由该一级批发商自己管理，其具体运作很少与厂家的销售分公司沟通，导致厂家无法控制管理整个营销渠道。以至于总经销商不断向厂家要优惠政策，若不满足他们的要求就以解除代理经销相威胁。因此，厂家除做好总经销商工作之外，要灵活使用一些措施牵制总经销商，更重要的是销售人员要深入终端做好零售市场，逐步培育和开拓自己的销售网络，通过对终端零售市场的控制来避免受制于总经销商。,三.直销模式,就是指厂家不通中间批发环节，直接对零售商进行供货的分销模式。这是家电销售渠道发展的必然趋势。目前采用这种模式的有海尔、西门子、伊莱克斯及科龙冰箱等品牌。其一般做法是：在一级市场设立分支机构，直接面对当地市场的零售商；在

40、二级市场或设立分销机构或派驻业务员直接面对二三级市场的零售商或三级市场的专卖店，所有零售商均直接从厂家进货。,直接分销制组织结构图,CASE,如海尔根据自身产品种类多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了渠道通路整合，在全国每个一级城市（省会城市）设有海尔工贸公司，在二级市场（地级市）设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作；在三级市场按“一县一点”设专卖店。西门子在一级市场设立销售分公司，在每个二级市场派驻业务代表，直接对各级市场零售商供货，还积极开拓业务市场，并尝试在高级商品房销售地点摆放样机和价目表等,直接分销制的长处,与区域经销商制相比，直供分销模式取消了中间流通环节，厂

41、家真正拥有了自己的零售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与管理，如信息反馈及时，市场灵敏度高，能较好地控制零售价格，有效地防止窜货现象的发生等；厂家拉近了与零售商的距离，更加贴近市场，双方容易沟通和协调。,直接分销制的短处,原来由批发商承担的零售批发、促销、仓储、融资、运输配送等分销职能，现在全部由厂家独自承担。这无疑对厂家的资金、技术、销售人员管理等方面提出了更高的要求。由于交易分散，资金回笼慢，厂家要承担库存风险和呆帐风险；零售商进货零散，货物的配送不方便，特别在交通不便的内陆地（如四川等），运输成本极其昂贵；厂家直接面对零售终端，所投入的人力成本等营销成本大大提高。,厂家有效进行渠道控

42、制的途径,加快销售资金回笼完善配送体系，适当下放权限做好零售终端市场的促销和管理工作,1.选择优良的零售商，加快销售资金回笼,为了使经销商快速回款，加速厂家资金周转，厂家在选择零售经销商时宜慎重考虑，全面权衡，认真筛选信誉好、有一定实力的经销商。为了从根本上防止经销商打价格战，在销售网点布局上宜合理规划，注重经销商质量与扩大经销商数量并重，适当收缩战线，对重点市场进行重点维护和支持。,2.完善配送体系，适当下放权限,厂家在一二级市场设分销机构、中转仓库，负责销售、运输、仓储、售后服务等日常销售工作，全力配合零售商的销售。由于直接面对零售商，对于现款现货、价格监控等方面的决策需要分销机构作出快速

43、反应。因此，分销机构应有相对独立的权限，如独立核算权，在销售网络的开发、市场培育、促销活动等方面的自主权，在核定销售量的范围内有销售政策和经济决定权等等，以便其对零售商的订货和联系业务上简便程序、提高效率；也便于厂家直接掌握市场信息，加强对市场的监控能力。,3.做好零售终端市场的促销和管理工作,对于直销模式而言，由于销售网络是自己的，业务员的精力主要侧重于营销网络的开发、建设、维护和管理。因此，厂家必须加大营销队伍的建设，加大营销人员成本的投入，集中力量做好市场推广，配合零售经销商做好终端市场。如建立一支强有力的促销队伍在售点现场宣传、促销、推动销售量；形成以业务员、促销员、巡视员三位一体的监

44、控机制，互相监督，共同维护零售价格的统一，稳定市场秩序。,CASE,如伊莱克斯，从上市以来，一直坚持在大众媒体只投少量广告，大部分经费都用来搞现场促销，如挂横幅、现场表演、赠品等，促销效果比较明显。西门子、海尔在一级城市每周都搞促销活动。海尔每个周末至少搞一次小型促销活动，并在一些重点零售经销商之间轮回做大型现场促销，具有较强的计划性、针对性，现场促销的力度也越来越大。海尔的促销活动覆盖面广，甚至到三级市场去搭舞台搞现场促销活动。,直销发展的趋势,目前，采取直供分销模式的一般是实力雄厚的大集团、大企业，而且为数不多。由于我国家电市场广阔，情势复杂，且厂家的实力、资源有限，这种模式并不是对所有的

45、区域市场都合适。因此，某些厂家在进行渠道通路整合时，一方面加大力度开发建设，另一方面又根据自身条件、各个区域市场的不同情况，灵活采用。,CASE,如西门子在全国大部分地区都采取直供分销模式，但是在四川则采取了不同的分销模式。四川山多，交通不发达，经济水平不高，单一空调品牌销售量有限，因而越往二、三级市场，中转仓库与配送问题越成为影响分销渠道模式选择的主要因素。如果采取直接面对零售终端的方式，各品牌企业必须建立自己的中转仓库，加之每种品牌的小批量送货，必定导致货物配送成本的不经济性。例如：从成都到攀枝花每车运输费是3000元，如果选择代理经销制，则可实现多种品牌共享中转仓库和多种品牌同时配送，这样就降低了配送成本。所以西门子与成都百货大楼合资成立西南贸易公司，作为西门子冰箱在四川省的唯一批发商，再由成都百货大楼在每个二级市场指定一个唯一的二级批发商负责向该二级市场的所有零售商供货。在四川省采用此种模式的还有伊莱克斯、新飞、容声、美菱等品牌。,CASE,海尔电器虽然大部分区域采取直供分销模式，但在天津市场却采取以直供为主和以小规模批发为辅相结合的形式。但为了控制批发商的发展，使其不至于对主流销售渠道造成威胁，厂家对每个批发商的销售量限制在2000万元以内。,=谢谢=,