物业管理企业成本的特点及管控.doc

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2、状完善物业管理企业成本管控的对策关键词：物理管理案例一案例一：位居世界500强之首的美国沃尔玛超市，年营业额20004C美元，扣捕枉填灿渤酵竞令硬搪侮怯也观筛勘捅跑宅赫惊匠衅乃旷贤担押沙惭撬禹邪捅碗予援班僚褪穗圭瞒便胶租辩瞩赣寇士藤挨掐氨迅论殃腑觉丹阉袭贪丢脉蔼下曹腿兢税羚蝗圆拴废嫩煤向脚婿眺姑盐套盔弄距哎壹糊烂绦前异洋滁搁烈啮巧锚谈智喉虹祝碉寐峰梧撒托阎幼刮披添目侍撇豫浓应涯哗疥钓兄静琅尼顷袱伎桨隋坟沃具申托划惰许谤滞帛实妈茵托爆镭窃蹈糕栖盛可商感寂返耍赵迟详狈掳驼逗淑秃匀妮靴灯啥愤詹宰蓉顿雨侨频帅践颜慎几幕胎屡俄搽拐勺扫钱凯雪迟晶瘁扣阿舆怖耀敌申鹃撰冷昏中疟郎脯似惶郎味她沤肝膀摩探确膳扣室

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4、及管控目 录一、物业管理企业成本的特点二、物业管理企业成本管理的现状三、 完善物业管理企业成本管控的对策关键词：物理管理案例一l 案例一：位居世界500强之首的美国沃尔玛超市，年营业额20004C美元，其成功有很多值得其他企业借鉴的方面，最值得圈点的是其“节约成本”的企业文化。据介绍，沃尔玛公司非常节俭，主管出差都是两三个人睡在一个房间，货仓用的是非常简单的货架。公司上市的货物比其他超市便宜，企业在任何地方都小心地节约成本，一度电、一滴水、一张纸、一分钱。就是因为这种企业文化，沃尔玛最终战胜了其最大的竞争对手凯马特超市。案例二l 案例二：日本“丰田”公司卫生间里的每个抽水马桶的水箱中都放有几块

5、砖，相关人员解释道：放砖是为了缓解水流速度，节约冲水量。在水箱里放砖头，按照中国人的说法就是十足的“，“小家子气”。然而，日本“丰田”公司正是靠这“小家子气，发“家”致富，走向成功。这种富了不忘节约的精神，正是“丰田”公司成功的一大因素，是多么难能可贵!两个知名大企业的成功故事给了我们什么样的启示? l 在社会主义市场经济和现代企业制度逐步建立完善的过程中深化成本管理改革一直是一个突出而又迫切的问题。尤其在物业管理行业，如果成本控制不当，企业所获得的利润很可能会被巨大的成本所吞没。可谓得不偿失。物业服务企业必须将成本管理纳入战略的框架，瞄准降低成本的途径，以提高或不损坏其竞争地位为指针，苦练内

6、功。采取各种措施，改进成本管理以低于竞争对手的成本水平进行经营管理这样，企业才能在竞争中立于不败之地。一、物业管理企业成本的特点l 物业管理企业的工作就是根据物业服务合同的约定，对房屋及配套的设施、设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护相关区域内的环境卫生和秩序。从物业管理企业的工作性质可以看出，物业管理企业的工作具有空间分散、时间连续、内容复杂等特点。 空间分散是指物业管理企业的工作地分散，因为其管理的是一个个独立的物业小区，这些管理对象可能在一个地区，也可能延伸至全国。 时间连续是指物业管理企业的工作时间连续，要24小时为业主提供服务，有人形象地称之为“招手既停”，即随时要提供物业管理服

7、务。 内容复杂即物业管理企业的工作内容多而杂，既有物的管理，又有人的服务有人形象地称之为“包治百病”，即在一个物业管理区域内，物业管理企业是“上管天，下管地，中间管空气”，这话一点不假。 由于物业管理的这些特点，导致物业管理企业成本也呈现出如下特点：l 1点多。即物业管理企业的成本形成点多。物业管理企业的成本可分为服务成本、管理成本、经营成本。服务成本是在为业主服务过程中发生的成本，如维护小区治安、进行消防检查，保障小区安宁、安静等过程中发生的成本。管理成本是对小区房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理所发生的成本，如小区设施设备的维修等。经营成本是物业管理企业在开展社区经济过程中

8、所发生的成本，如经营小区会所、经营公共设施等。因此，在物业管理企业，每个部门、每个单位、每个环节、每个岗位、每个个人都是一个成本形成点。2面广。即物业管理企业成本的发生在地域上分布面广。物业管理企业为了发展。为了取得规模效益。总是不断地争地盘、抢市场，规模越做越大，地盘越争越多，市场也越来越大，物业的分布面也越来越广，从而使物业管理成本的发生面也越来越广。3线长。即物业管理企业成本监控线长。物业管理企业由于其工作从空间上要延伸到所管物业的每个角落，从时间上要延伸到所管物业的每个时点，所以导致物业管理企业的管理层次多，从而使大部分成本发生点和相应成本监控点之间相隔较长从而形成较长的成本监控线。4

9、管难。由于物业管理企业的成本具有上述特点，导致物业管理企业的成本监管难。表现为难统一模式、难统一标准、难统一核算。因为小同物业往往类型不一、大小不一、新旧不一、特点不一、业主的要求不一、收费模式不一、收费标准不一，不同物业面临的市场环境、社会环境也差异很大。导致物业管理企业很难用统一的成本管理模式、统一的成本管理标准和统一的核算要求管理所有管理处(项目中心)。因此，物业管理企业的成本管理难。二、物业管理企业成本管理的现状1、成本管理起点的滞后性。 l 即物业管理企业的成本管理起始于物业接管验收以后。 事实上，物业管理成本的高低很大程度上取决于物业自身的特点，如物业的规模、物业的设计特点、物业所

10、使用的材料、物业的质量、物业的风格等。这些先天因素在很大程度上决定了物业管理成本的高低。 因此，物业管理企业成本管理的起点应该是物业的规划设计阶段，而不是物业接管验收以后。尽管现在物业开发商也邀请物业管理企业进行前期介入，但介人的重点是对物业的功能进行评估而很少对成本进行评估，即是对成本进行评估也主要是物业自身的建造成本，而非物业的使用成本或物业管理企业的管理成本。 由于，项目配套设施不完善、不合理，工程质量不稳定。一些既有建筑物在规划设计过程中没有考虑到物业管理的需要，致使相关配套设施不完善、不合理；有些工程质量不稳定，需要进行大量的维修、维护。这些都给日后的物业管理增加了难度和工作量，因而

11、增加了物业管理服务成本。2.成本管理思路狭隘，理念落后。 l 多数企业的成本管理工作还仅停留在传统的方式和观念上，大部分的物业管理企业的成本管理控制主要靠直接的减少投入和支出，控制、减少管理过程中的浪费，增加人员的劳动强度或工作时间，以降低企业的直接成本。忽视了产品前期开发与设计阶段的成本管理，忽视了服务质量、人力资源、环境条件及其他环节的成本控制。成本管理目标狭隘，将其仅局限在减低成本上。 然而，简单的降低成本并不等于经济效益的提高，物业管理成本的控制也并不等于降低成本。成本管理控制的目的应该是提高企业的总体经济效益，提升企业的整体价值。成本的管理控制既可以是直接节约成本，减少支出，也可以是

12、通过合理增加投入，获取更高经济效益，最终提升企业的价值。3、成本管理方法陈旧，手段缺乏创新。 l 目前，我国大多数的物业管理企业仍然属于粗放式的管理模式，企业未能较好的利用计算机等科学技术和信息系统，经营管理方式和成本管理方式方法陈旧、手段缺乏创新。 很多企业不管管理的项目数量、规模、分布范围、使用功能类型、分布地点情况、管理服务质量要求、物业管理服务费收费标准等情况如何，各项目都采用一样标准的资源配置、操作程序、成本管理控制目标和方法，经营管理方式一成不变，造成资源浪费。 很多企业仍然沿用传统的手工方式进行成本管理控制，信息资源的全面性、及时性、准确性不够，不能较好的应对现代成本管理工作的需

13、求，适应不了先进的管理方法。同时，多数成本考核体系、制度、周期设定都不够科学合理，只会按部就班生搬硬套，不能根据实际情况做出快速反应，灵活性不够；企业的权责利对应不清，缺乏合理的奖惩机制，影响员工工作的积极性。4、缺乏准确的服务标准定位。l 服务标准的精细化，并非服务的各个环节越细致越好。服务标准的精细化的关键在于准确。 一是对业主服务需求的把握要准确，那种一味追求服务细化，忽略业主对物业服务的具体需求，提供过度服务，本身是对服务精细化管理精髓的否定。 二是对服务标准的界定要科学化，怎样的服务需求，需要相应的服务标准，服务标准决定服务资源的投入量。业界曾经有界定出游泳池水水质管理要达到纯净得可

14、以直接饮用的服务标准神话。这样的标准既不符合业主服务要求，也不符合游泳池水质管理的科学指标，既无必要，也无可能。真要按照这样的标准服务，物业服务的成本将大大增加。5、成本管理主体的单一性。 l 在现代大企业中，成本企划人员大多是从事成本企划工作多年、有着丰富经验的成本规划师。他们在企业工作多年，熟悉本企业产品生产的各项流程，对市场中同行业的成本趋势比较敏感，视野比较开阔，也较容易发现降低成本的途径。但在物业管理企业成本控制的主体是财务人员，他们既要从事日常的会计工作，又要进行成本规划和管控工作。而事实上，财务人员往往缺乏对物业管理各项业务流程实质的认识，对成本控制往往只限于对部门上报费用的监控

15、，这样就很难真正起到对成本的监控作用。6、人员素质参差不齐，优秀人才缺失。 l 随着客户对物业管理水平的要求不断提高，我国物业管理企业的人员配置问题逐渐显现。首先，有物业管理标准及从业者行为规范不健全，物业管理专业的教育与培训相对薄弱，物业企业员工素质参差不齐。其次，物业管理行业的社会地位不尽理想，很难引进优秀的人才从事物业管理活动。三、完善物业管理企业成本管控的对策我国物业服务企业面对竞争日益激烈的市场环境，想要生存发展，就务必要找到应对措施，强化全方位的成本管理与控制，提高效率。本人认为可以从以下几个方面入手。1、跟新观念，依靠品牌效应实现成本管理控制目的。 l 成本管理控制的目的不是一时

16、简单表面的直接降低成本额减少支出，而应该是提高单位成本的效益，提高企业的总体经济效能，最终提升企业的整体价值。 物业管理服务企业的成本管理控制可以通过增加投入来提高服务品质，提高业主的满意度，扩大企业的知名度和影响力，树立企业品牌，从而取得更多更优质的物业管理服务业务，促进企业长远发展，提升企业的实力，最终提升企业整体价值。 如果小区业主要求的服务等级较高，物业管理收费标准不能满足服务支出时，企业应以保证服务质量为前提，要么增加收费，加大投入，提升服务品质；要么放弃该业务，另辟新业务。一定要维护企业形象，促进企业价值提高。 如果物业管理服务企业是房地产开发企业为创立房地产品牌而设定的，那么作为

17、房地产品牌价值链中的一个环节，物业管理服务的品牌价值可以体现为提升房产品牌价值。 近日中国房地产TOP10研究组发布了【2011中国物业服务百强企业研究报告】。报告显示69.7%的首次置业者认为物业服务会影响其购房决定，88.3%的重复置业者可能有再次购买目前认可的物业服务企业管理服务的其他项目，优质的物业服务已成为房地产项目品牌提升的重要因素。2、从设计阶段开始介入，开展前期物业管理。 l 物业管理服务成本与小区的总体规划布局、结构，管线布置，设备的配置与布局，绿化建设的布局与品牌的选择，工程质量等都息息相关。 不合理的设计 l 可能才能在发生事故的安全隐患，存在赔款损失的风险； l 可能使

18、业主感觉不适、不便，增加管理的工作量；l 可能导致设备经常发生故障或易损坏，增加维护、维修的工作量，增加工作难度和工作量； l 可能造成本可以不单独设立的工作岗位变成非设立不可，增加大量人员。 因此，物业管理服务企业应该从物业设计阶段开始介入，从管理的角度出发，利用管理经验，对开发项目的规划、设计、施工、安装、维护、保养等，提出合理化建议；参与施工、设备安装质量监控，及早发现和解决问题；介入竣工验收，严把物业验收关。3、制定合适、有效的人力资源政策和考核体系。 l 物业管理服务企业是劳动密集型企业，人力资源是企业经营的关键要素。拥有素质良好、责任心强的员工队伍可以促进企业提高服务效率，提高服务

19、质量和水平，可以增强企业的竞争力，促进企业发展，提升企业的价值。 因此，企业应该着重研究制定合适、有效的人力资源政策，在招聘、引进优质员工的同时大力开展职工培训，提高职工知识、技术、技能，激发员工的积极性和责任感，培育员工的企业向心力。 业绩考核体系的建立既要将统一管理部门的各种业务人员的考核业绩捆绑在一起，同时又要让影响部门业绩的责任人承担主要责任。这样才能提高员工的积极性，促进员工的凝聚力。可以通过合理安排，使各类业务员在履行本职工作的同时，积极反馈周围其他类别工作的情况及出现的问题，及时协助他人处理力所能及的紧急事项，形成分工协作，相互监督，互相帮助，团结一致。 如：保洁员在开展保洁工作

20、的同时，应该留意周围的安防情况和设备设施情况。这样，保洁员在完成本职的保洁工作的同时也支持了维序安防工作。其工作范围内的维序安防工作及设备实施维护等服务工作质量，能在工作时间和工作量未增加的情况下得到提高和及时反馈。这样既减少相关具体业务人员的作业量，也增强了质量监督工作，可减少因事故而出现的损失。4、完善细节管理，细节出效益。 l 物业管理企业要降低成本就必须完善细节管理。 如前所述，物业管理企业的成本呈现出“点多、面广、线长”的特点。这些特点除了要求我们规范和完善物业管理企业成本管理的思路、成本管理的政策、成本管理的制度外，也要求我们更多地关注成本管理的细节，要将成本管理的重点锁定在管理和

21、服务中的每一个细节。 关注细节就是要克服成本管理中的“跑冒滴漏”现象，要从控制一度电、一滴水、一张纸抓起，要一分一分地抠，一厘一厘地省。物业管理企业的每个岗位、每个成本发生点都要制订耗费标准，要责任到人，日常消耗和所发牛的费用要分别建立台账，每月底由专人计算汇总，进行量化考核。 要通过多种形式、采取多种途径让员工懂得控制成本细节的技巧和方法。让人人动脑筋、个个想办法，群策群力，集思广益，防堵成本管理中的“管涌”。5、降低组织成本。 l 组织成本是影响物业管理企业成本的一个重要因素。也是物业管理企业易在成本控制中所忽略的。 组织成本可以分为静态和动态两部分l 静态部分就是一个组织本身结构所决定的

22、成本 动态部分则是指一个组织在运作过程中，由于机制不同导致组织效率不同，从而引起成本不同 因此，降低组织成本，要从两方面人手l 首先，要完善组织结构，也就是完善组织的硬件部分。 l 其次，要完善运作机制，也就是完善组织的软件部分。 完善组织结构 l 一个物业管理处(项目中心)内部组织机构如何设置对物业管理成本的发生影响很大。现阶段各物业管理公司下属物业管理处(项日中心)内部的组织机构基本趋同，多少年来也没有发生多大变化。要想降低物业管理成本首先要降低组织成本。物业管理企业在接到一个物业管理项目后要对项目的特点、业主的需求进行仔细分析，然后有针对性地进行组织设计，做到力求合理。尽力杜绝物业管理处

23、(项目)组织结构上的先天不足。同时，也要根据市场的变化、业主需求的变化不断调整组织结构。完善运作机制 l 一个物业管理处(项目)内部组织机构设置后，管理处按照什么样的程序和流程进行运作才能达到效率最高，从而降低运行成本，这也足物业管理企业要认真研究的。如：要完善决策机制、和业t的沟通机制、口常服务机制、员L的激励机制、员工的进出机制等等。此外，还要完善现有会计制度的成本科目设置和归集工作制度，实现会计核算、全面预算、成本控制的有效结合。 6、充分利用客户监督资源。 l 物业服务能否符合客户的要求是高服务水平的重要标志。 客户遍及物业各个部位，时时直接感受周围环境，充分利用客户监督资源，采集业主

24、的意见，建立意见收集和处理反馈的制度机制、建设与客户的沟通平台，听取客户意见，听取合理化建议，及时制定方案、解决问题，并反馈处理结果，不仅可以因为交流增进感情，和谐关系，提高业主满意度，还可以节约检查监督人员工作量，从而减少人员，减少人工成本，又能提高服务的及时性，提高服务质量。7、充分运用信息化管理系统。 l 运用功能强大的物业管理软件，可以覆盖集团化物业管理企业各个管理层次，整合企业的管理功能、业务处理功能、信息门户功能，并且实现数据共享。 l 运用软件系统可以按质量认证体系要求和自己企业的质量要求进行物业管理工作和数据、材料的集成； l 可以促进形成有序、及时、完整的物业管理流程； l

25、可以减少管理人员和技术人员数量等。 通过软件系统，公司可以引入先进的总台式客户服务模式，所有小区的保修、投诉、建议等有系统按程序安排、通知、处理、回馈、登记汇总。 这样不仅及时、无遗漏的处理解决问题，还可以免去资料整理归集的工作量，同时可以及时形成系统化档案资料。此外同一区域内的部分工程、机电等技术人员可以由多个小区调剂公用，从而提高技术人员的时间利用率、减少各种类别人员数量，从而减少人工成本。同样，是有那几个物业管理软件的收费管理模块功能，可根据设置自动进行水电公摊费用的分摊、各单元应缴物业管理费及其他业主应缴费用的计算，并随时准确打印收费通知单和发票，统计汇总各种收费情况，查询或提供各种收

26、费统计资料。借此，可以提高数据的准确性和信息提供的及时性，减少收费员的大量工作。 l 随着企业的发展，财务工作量随着管理项目的增加，已得到减负的收费员可以利用公司的信息系统完成本部门的收入、支出的记账工作量，从而达到减少人员、减少人工成本、提高工作效率的效果。8、强化物业管理服务风险防控。 l 物业管理服务活动与其他经营活动一样，存在着各种不同的风险。企业应认真分析、识别不同环节的不同风险，根据风险类型、等级及时发生的可能性和后果，采取措施，及时防范，合理应对，降低风险成本。以上资料为常州易龙科技收集整理，若想了解更多，可以登录易龙科技官方网站直接搜索下载，谢谢！彤权罩显逗萤件荡溃熊患谗卧淖拦

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