《管理学原理》第三部分.ppt

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1、工商管理学院：颜 安,管 理 学,领导职能概述领导者的特征领导者的权力领导者的行为领导的权变理论现代领导理论领导与激励,第八章：领 导（Leadership）,1、领导的概念,2、领导者的职责,3、领导理论的流派,一、领导职能概述,1、领导的概念,领导（即指挥）就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益，引导企业达到它的目标，就是保证六项基本职能（即六组活动）的顺利完成。（法约尔）领导一般可简单地解释为影响力，或对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努力。（孔茨）领导是在一定条件下，为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的行动过程。领导效能=f（领导者、

2、被领导者、管理情景）领导是一种统治形式，其属下或多或少地愿意接受另一个人的指挥和控制。领导是对一个组织起来的集体为确定目标和实现目标所施加影响的过程。领导是促使一位属下按照所要求的方式活动的过程领导即有效的影响。为了施加有效的影响，一位领导需要对他的影响进行实地的了解。,一般认为，领导是一个个人向其他人施加影响的过程。这里强调的是两点：一是施加影响;二是强调领导是一个过程。,2、领导者的职责,领导者的职责可以分为广义的职责和狭义的职责狭义的领导职责包括：科学决策;合理用人;统筹协调;统一指挥。广义的领导职责有不同角度的解释：心理学角度的解释;社会学角度的解释;相互影响角度的解释。,心理学角度的

3、解释：,心理学观点认为，领导者的主要职责在于建立有效的激励制度。领导者必须能够激励下属为本组织的目标做出积极的贡献，同时又能满足各种各样的个人需求。马斯洛的需求层次理论可以为领导者建立最有效的激励模型。心理学观点所强调的主旨，包含协助下属满足他们的多种需要。,社会学角度的解释：,社会学的观点把领导职责看作是一种提供便利的活动。例如，领导者可以确立目标与协调下属们在组织中的冲突，并通过这些活动来施加影响。目标的确立可以为下属提供必要的方向。目标也将影响下属之间相互作用的格局。但认为领导者总是可以确定目标和解决矛盾则是错误的。领导者将促进下属的活动的设想是正确的。,相互影响角度的解释：,领导者施加

4、影响和做出决定的权力是组织赋予的。可是，影响应该看成是相互作用的。为了要施加影响，领导者本人也要在某种程度上受到下属的影响。试图通过强制或惧怕来施加影响的领导者最终总是要遇到问题。关于领导的这种彼此均享的观点含有一个重要的启示：影响可分割与共享，而且双方都能得益。,3、领导理论的流派,以研究领导者的特征为主，目的是要找出领导者与非领导者的分别。称为特征理论(Trait Theory)或伟人理论(Great man Theory)。主要研究各种领导行为，并将不同的领导行为进行分类。称为P-B理论(Personal-Behavior Theory)。研究各种权力的来源和各种运用权力的方法。这些研究

5、主要将一个成功的领导者所有的权力分类和探讨怎样应用不同的权力，以达到影响别人的目的。认为一个成功的领导者在不同的环境之下应以不同的方法来领导属下。因此，他们除了研究各种领导行为外，并研究各种影响领导行为成效的因素。人们称为领导的权变理论或权变模式(Contingency Theory of Leadership)。现代领导才能理论。其中包括领导替代品理论(Leadership Substitutes Theory);垂直组合理论(Vertical Dyad Linkage Theory)或称领导-成员交换理论(Leader-Member Exchange Theory)，简称LMX理论;和非凡

6、领导理论(Charismatic Leadership Theory)。,二、领导者的特征（伟人理论）,这些理论最初希望找出历史上各个伟人的特征，并假设这些特征会影响到他们的成就。因此，假如能成功找出这些特征，便可以用这些特征挑选领导者。其后，这方面的研究发展到以个人特征来分辨领导者和非领导者，或以个人特征来分辨出谁是成功的领导者。,领导者特质理论,开始于20世纪30年代，该理论旨在发现领导者与非 领导者在个性、社会、生理或智力因素方面存在的 差异。领导者不同于非领导者的特质为：进取心、领导意 愿、正直与诚实、自信、智慧和与工作相关的知识。最近的研究表明高自我监控也是一项重要因素。,心理学家吉

7、普（Gibb）认为，领导者应具备七种心理特征：,心理学家吉赛利（Ghiselli）认为，领导者应具八种个性特征和五种激励特征：,现代领导特质理论研究，趋向于结合组织的环境，用系统与动态观点，因地、因时、因人研究领导特质。,特征理论的缺陷,忽视了下属的需要。没有指明各种特质之间的相对重要性。没有对因与果进行区分。忽视了情境因素。,三、领导者的权力,1、职位权力（Position Power）,2、个人权力（Personal Power）,3、权力取得的方法,4、运用权力和影响别人的技巧,1、职位权力（Position Power）,（1）强制权（Coercive Power）,强制性权力是最为普

8、遍存在的权力形式，它是指，甲要求乙做某事，乙因受到甲的威胁，虽然不愿做但不得不去做。在强制性权力中，“可信性”是至关重要的。强制性的威胁一旦发出，一定要让受威胁方感到，这种威胁是可行的，是实际存在的。弗伦奇和瑞文定义的强制性权力(coercive power)是建立在惧怕基础上的，一个人如果不服从的话就可能产生消极的后果，出于对于这种后果的惧怕，这个人就对强制性权力作出了反应。这种权力取决于使用或威胁使用生理的处罚，如肉体的痛苦，精神上的打击，对基本的生理及安全需要的控制。,国家拥有警察、军队、监狱等合法的暴力机关，其权力的强制性特点最为明显。从组织的角度来讲，如果上级领导能使下属停职、降级，

9、并且下属很在乎他的工作，那么上级对下属就拥有了强制性权力。这种权力是建立在惧怕的基础之上，也就是说，作为下属如果不服从领导，领导就可以惩罚、处分、批评下属。,奖赏性权力：“强制性权力”的对称。奖赏性的权力是通过奖励的方式来吸引下属，这种奖励包括金钱、晋升、学习的机会等，让人们愿意服从领导者的指挥。安排员工去做自己更感兴趣的工作，或者给员工更好的工作环境等等，这些都属于奖赏性权力的范围。,（2）奖赏权（Reward Power）,强制性权力与奖赏性权力相对。如果你能剥夺他人的有价值的东西或给他造成不良的影响，那么你对他就拥有了强制性权力。如果你能带给他人某种积极的利益或帮助他免于消极的影响，那么

10、你对他就拥有了奖赏性权力。,奖赏性权力不一定要成为领导者才具有。如：有时作为一个普通的员工，也可以表扬另外一个员工，也可以在会上强调别人所做出的贡献，这本身也是一种权力和影响力。,（3）法定权（Legitimate Power）,法定性权力：在组织结构中，由所处的工作职位而获得的权力就是法定性的权力。员工一旦有了正式的任命，就具有了相应的法定性权力。一般职位的权威还包括强制性和奖赏性权力，但是，法定性权力的涵盖面比强制性和奖赏性更为宽泛。特别值得一提的是，这种权力包括组织成员对职位力的接受和认可。法定性权力需要有权部门的任命，如果没有给任命，虽然告诉你要负责这个部门，但是你的这种奖赏性的权力和

11、强制性的权力就会大打折扣（名不正、言不顺）。,2、个人权力（Personal Power）,专家性权力：即因具备知识而产生的影响力，专家往往通过自己特殊领域的专长来影响他人，这种权利源于信息和专业特长。古希腊哲学家苏格拉底曾经这样描述过具有知识的人所产生的影响力：“无论在什么情况下，人么总是愿意服从那些他们认为最棒的人。”所以，当人得病的时候，他们最容易服从医生，在轮船上则服从领航员，这些人都是他们各自领域里最有技能的人。,（1）专家权（Expert Power）,1、一个最清楚知道应该做什么的人，往往最容易获得其他人的服从。2、人们往往听从在某一领域中拥有丰富知识人士的忠告。3、专家之所以受

12、人尊重，是因为他们拥有专门的知识，他不可能随时被替代。在企业内部，尤其是高科技企业内部，专家性权力的影响力有时会远远大于职位的影响力。专家可能不是管理者，但却是团队的领导者。,（2）参照权（Referent Power）,参照性权力是指对拥有理想的资源或个人特质的人的认同而形成的权力。参照性权力的形成是由于对他人的崇拜以及希望自己成为那样的人而产生的。从某种意义上来说，这也是一种超凡的魅力。如果景仰一个人到了要模仿他的行为和态度的地步，那么这个人对你就拥有了参照性权力。名人是众所瞩目的焦点，拥有大量的“追星族”，因此，名人具有较大的参照性权力，这成为企业作明星广告的原因。,3、权力取得的方法,

13、从个人角度来看，知识、经验、意志、观察、视野、忍耐、知人和人际关系等能力的培养，是增加权力（影响他人的基础）的重要手段。工作表现并非是取得职位的唯一手段，其他增加权力的手段如人际关系的建立和运用，并不亚于此。从地位或职位角度来看，权力来自地位，地位的占有是取得权力的重要手段。,韩非子的“势、法、术”,地位就是韩非子的“势”，“势”带来权力，使平庸者可以成就大事；韩非子主张的“势、法、术”，无非就是“权力”二字的充分发挥。他说：“夫有才而无势，虽贤不能制不肖。故立尺才于高山之上，而下临千仞之豁，非才长也，位高也。”这句常被引用的话，说明“势”（职位）的重要。有才无权无法成事。平庸者（尺才）之所以

14、傲视四周，并不在于他才智的长短，而在于他立于高处，高处（地位）给予权力，所以平庸者可以成就大事。,4、运用权力和影响别人的技巧,1、理性地说服别人。利用各种客观的事实、数据和符合逻辑的论点来说服别人；2、利用交换策略。特别是奖赏权力，答应下属以各种利益来交换他们努力工作；3、合理的要求。利用职权按照组织规定的规则、政策和惯例对下属提出合理的要求；4、给下属压力。要求他们完成各种工作，否则会对他们作出惩罚；5、利用个人的吸引力。如双方的友谊来要求他人协助。,四、领导者的行为,对领导特征研究的不成功使研究者开始把目光转向具体的领导者的风格上面，希望了解有效领导者的风格是否有什么独特之处。早期对领导

15、风格的解释是根据领导者行为方式来分类的，这种理论人们往往称为领导的个人行为理论。领导者行为理论是20世纪40年代到60年代占主导地位的领导理论。,一、密执安研究,二、俄亥俄研究,三、管理方格论,1、密执安研究,1947年以来，密执安大学利克特教授和他的同事们对领导方式和作风作了长达30年之久的研究，确定了领导者的行为特点，以及它们与工作绩效的关系。经过广泛的分析，他们把研究过的领导者划分为以工作为中心和以员工为中心两类。以员工为中心的领导者重视人际关系，注意下属的需要，并承认人与人之间的不同。相反，以工作为中心的领导者，更强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，只是把群体成员

16、视为达到目标的手段。密执安研究认为，以员工为中心的领导者与高生产率和高工作满意度成正相关；而以工作为中心的领导者则与低生产率和低工作满意度联系在一起。,利克特进一步把领导行为划分为四种系统或类型：专制的权威式、开明的权威式、协商式、参与式，创立了利克特模式。,各种领导行为类型的特点。,组织变数,系统1,专制权威式领导,系统2,开明权威式领导,系统3,系统4,协商式领导,参与式领导,上下关系,信任程度,交往,沟通程度,对下属无信心,有主仆之间的依赖关系,上下之间有相当的但不完全的信任,有完全的信任,极少交往或交往在恐惧和不信任下进行,深入友善的交往，有高度的信赖,交往在上属屈就，下属惶恐下进行,

17、适度的交往并在相当的信任下进行,上下之间不沟通,有一定的沟通,上下左右意见完全沟通,比较沟通,各种领导行为类型的特点,组织变数,系统1,专制权威式领导,系统2,开明权威式领导,系统3,系统4,协商式领导,参与式领导,工作激励,奖惩程度,参与程度,恐吓威胁和偶尔的报酬,报酬和有形无形的惩罚,报酬和极偶然的惩罚,优厚的报酬启发自觉,下层极少参与做决策,决策上层制定某些方面先由下面拟定,下层参与做决策，控制过程散布在组织之中，低层完全参与控制,重大决策上层制定，下层对具体问题有作决定的权力,各种领导行为类型的特点（续）,利克特指出，采用参与式领导的管理人员都是取得最大成就的领导者。此外，他还指出了采

18、取参与式领导的部门和公司在制定目标和实现目标方面是最有效率的，通常也是更富有成果的。他把这种成功主要归结于群体参与程度和对支持下属参与的实际做法坚持贯彻的程度。,2、俄亥俄研究,1945年俄亥俄州立大学的一组研究人员开始对领导问题进行了广泛地调查，他们调查的中心是对一个领导者的工作进行深入地研究。研究者希望确定领导行为的独立维度，他们收集了大量的下属对领导行为的描述，开始时列出了1000多个因素，最后归纳出两大类，称之为体制和体贴。,体制(initiating structure)：指领导者与下属之间的工作关系，如建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序。,体贴(consideration)

19、：领导者与下属之间的友谊、尊重和信任关系。,根据体制和体贴两个维度，领导行为可以分为四种类型。,领导行为四分图,高,体贴,低,体制,高,低体贴与高体制,高体贴与高体制,高体贴与低体制,低体贴与低体制,三、管理方格论(Managerial Grid),在俄亥俄研究的基础上，布莱克和莫顿提出了管理方格理论。他们将俄亥俄研究的体贴与体制两个维度改为对人的关心(concern for people)和对工作的关心(concern for production)，并将关心度划分为9个等级，形成81个方格，从而将领导者的领导行为划分成许多不同的类型。,在评价管理人员的领导行为时，就按他们这两方面的行为寻找

20、交叉点，这个交叉点就是其领导行为类型。,布莱克和莫顿在管理方格图中列出了五种典型的领导行为。,到底哪一种领导行为最好呢？布莱克和莫顿组织了很多研讨会，绝大多数参与者认为（9.9）型最佳，也有不少人认为（9.1）型好，其次是（5.5）型。但遗憾的是，管理方格论只是为领导风格的概念化框架，未能提供新信息以澄清领导方面的困惑，也缺乏实质证据支持所有情境下（9.9）型都是最有效的方式。,贫乏型领导，领导者对下属漠不关心，领导者本人也只以最低限度的努力来完成必须做的工作。,（1.1）型,俱乐部型领导，领导者集中对下属的支持和体谅，但对任务的完成则很少关心。,（1.9）型,权威型领导，领导者集中注意任务的

21、完成，但不关心人的因素，对下属的士气和发展很少注意。,（9.1）型,团队型领导：对人和生产都极为关心，努力使个人需要和组织目标最有效的结合。,（9.9）型,中间线路型领导：领导对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气。,（5.5）型,四、勒温（KLewin）的作风理论,（1）专制作风权力定位于领导者个人手中（2）民主作风权力定位于集体（3）放任自流作风权力定位于员工个人 事实证明，放任式的作风效率最低，民主作风效率最高，专制作风虽然有一定效率，但职工抵触情绪大，士气较低。,勒温的研究,从大学的附属小学的5、6年级的志愿者中选出一些10、11岁的孩子30人，组成两

22、个面具制造实验俱乐部，让大学生领导他们，分别采用专制式和民主式的领导方式。,专制式和民主式的领导方式的比较,（1）专制型群体成员中的攻击性行为显著，而民主型群体成员彼此 友好相处。（2）专制型群体成员表现出对领导的服从，而民主型全体中以工作为中心。（3）专制型群体成员多以自我为中心，而民主型群体中“我”的使用频率很低，注重“我们”的感情。（4）遇到挫折时，民主型群体成员团结一致试图解决问题，而专制型群体则彼此推卸责任。（5）领导不在场时，民主型群体的成员仍能继续工作，而专制型群体的成员则工作动机大大降低。（6）民主型群体的成员对群体活动满意程度和满足感比专制型群体的高。（7）同一成员在民主型群

23、体内攻击行为少，调到专制型群体后，攻击性行为明显增加。,行为理论的缺陷,在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上仅获得了有限的成功，对影响成功与失败的情境因素缺少考虑。,五、领导的权变理论,1、菲德尔的权变模式,2、途径目标理论,3、情境领导理论,1、菲德尔的权变模式(Contingency Model of Leadership),领导者特征理论和领导行为理论都假设成功的领导者有特别的特征和行为，而权变领导理论则认为不同的环境下需要不同的特征和行为的结合才能实现有效的领导。,第一个综合的权变领导模型是由弗雷德菲德尔(Fred Fiedler)提出的。该模型指出，有效的群体绩效取决于

24、以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者的风格、情境对领导者的控制和影响程度。,菲德尔设计了最不喜欢同事量表(least preferred co-worker scale,LPC)问卷，通过使用该问卷调查领导者，可以确定其基础领导风格。LPC由16个变量构成，每个变量都分成8个等级，两端（即1和8级）是反义词(如快乐不快乐，高效低效，开放防备，助人敌意)。菲德尔让被访问者回想一下自己共事过的所有同事，从其中找出一个最难共事的，使用LPC对他进行评估。菲德尔相信，在对LPC问卷的回答基础上，可以判断出领导者的基础领导风格。,如果以相对积极的词汇描述最难共事者(LPC 得分高)，则被访问者

25、很乐于与同事形成友好的人际关系，其基础领导风格为关系取向型。相反，如果被访问者对最难共事的同事看法比较消极(LPC得分低)，则被访问者可能主要对生产感兴趣，其基础领导风格为任务取向型。根据费德尔的实证研究，大约有16%的被访问者的打分处于中间水平，很难被划入任务取向型或关系取向型中进行预测，因而费德尔模式只对其余84%的人有意义。菲德尔认为一个人的领导风格是固定不变的。这意味着如果情境要求任务取向的领导者，而在此领导岗位上的却是关系取向型领导者时，要想达到最佳效果，则要么改变情境，要么替换领导者。菲德尔认为领导风格是与生俱来的，个人不可能改变自己的风格去适应变化的情境。,菲德尔使用领导者与下属

26、的相互关系、任务结构 和职位权力三个变量确定领导者所处的情境。领导者与下属的相互关系(leader-member relations)：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，以及下属拥护和支持领导者的程度。具体分为好、差两种。任务结构(task structure)：工作任务的明确性和程序化程度(即结构化或非结构化)。具体分为明确、不明确两种。职位权力(position power)：指组织赋予领导者的职权(如聘用、解雇、训导、晋升、加薪)，以及权力是否明确、充分。具体分为强、弱两种。这三个变量可以组成8种情境。,领导风格与情境的匹配,菲德尔认为，领导者的领导风格与情境是否相匹配，是影响领导有效

27、性的决定要素。,2、途径目标理论(Path-Goal Theory of Leadership),加拿大学者罗伯特豪斯(Robert House)结合俄亥俄研究和期望理论中的相关要素，提出领导的途径目标理论，该理论也是的一种领导权变模型。,途径目标理论的核心在于，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“途径目标”的概念来自于这种信念，即有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理路程中的各种路障和危险从而使下属的这一“旅行”的途径更为顺利。,与菲德尔的权变领导理论相反，豪斯认为领导者是灵活的，同一领导

28、者可以根据情境表现出任何一种或所有的领导风格。途径目标理论认为，对于一个领导者而言，没有什么固定不变领导方式，要根据工作环境特点（工作本身的性质、组织性质等）和下属的特点（受教育程度、对于参与管理和承担责任的态度、对自身独立性的要求等）选择适当的领导方式。,途径目标理论把领导方式分为四种：指令型、支持型、参与型、成就导向型。,这种类型的领导者考虑下属的需要，努力营造愉快的组织氛围，当下属受挫和不满意时，能够对下属的业绩产生很大的影响。,支持型（supportive）（高体贴，低体制）,这种类型的领导者发布指示，明确告诉下属做什么、怎样做。决策完全由领导者作出，下属不参与。,指令型（direct

29、ive）（低体贴，高体制）,这种类型的领导者在作决策时征求、接受和采纳下属的建议，允许下级对上级的决策施加影响，并以次来提高激励效果。,参与型(participative)（高体贴，高体制）,这种类型的领导者设置富有挑战性的目标，希望下属最大限度地发挥潜力，对下属能够达到这些目标表示出信心。,在工作任务十分明确的情况下，一般要强调“高关心人”的领导方式；而在工作任务不十分明确的情况下，则应强调“高组织”的领导方式。,成就导向型(achievement oriented)（高体贴，低体制）,与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指令型领导会带来更高的满意度；当下属执行结构

30、化任务时，扶持型领导会带来员工的高绩效和高满意度；对于能力强或经验丰富的下属，指令型的领导可能被视为累赘多余；组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出扶持型行 为，降低指令型行为；当工作群体内部存在激烈的冲突时，指令型领导会带来更高的员工满意 度；内控型下属相信自己可以掌握命运，对参与型领导更为满意；外控型下属对指令型领导更为满意；当任务结构不清时，成就主导型领导将会提高下属的期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效,由途径目标理论可以得出以下一些结论：,3、情境领导理论(Situational Leadership Theory),保罗赫赛(Paul Hersey)和肯尼

31、斯布兰查德(Kenneth Blanchard)创立了情境领导理论。与菲德尔相同，情境领导理论使用任务和关系这两个维度划分领导模式；但是，他们比菲德尔前进了一步，认为每一维度有低有高，从而组合成4种具体的领导风格：指示型、推销型、参与型和授权型。,情境理论是一个重视下属的权变理论，这里的权变因素是下属的成熟度水平。赫赛和布兰查德认为，根据下属的成熟度水平选择适宜的领导风格可以获得领导的成功。成熟度水平是指下属完成某一具体任务的能力和意愿的程度。赫赛和布兰查德把下属的成熟度水平分为四个阶段。,高任务低关系：领导采取单向沟通的形式，明确地向下属规定任务和工作规程。,适用于低度成熟的情况：下属既不愿

32、意也没有能力承担工作责任。,指示型,高任务高关系：领导以双向沟通信息的方式直接进行指导，同时从心理上增加他们的意愿和热情。,适用于较不成熟的情况:下属愿意担负工作责任，但他们因缺乏工作的技巧而不能胜任。,推销型,低任务高关系：领导通过双向沟通和悉心倾听的方式和下属进行信息交流，支持下属发挥他们的能力。,适用于比较成熟的情况：下属能够胜任工作，但却不满意领导有过多的指示和约束。,参与型,低任务低关系：领导授予下属权力，让下属“自行其是”，领导者只是监督的作用。,适用于高度成熟的情况：下属具有较高的自信心、能力和愿望来承担工作责任。,授权型,低,高,高,任务行为,关系行为,指示型（高任务低关系）,

33、推销型（高任务高关系）,参与型（低任务高关系）,授权型（低任务低关系）,六、现代领导理论,一、领导替代品理论,二、垂直组合理论,三、“实践社群（COP）”理论,1、领导替代品理论,一般认为，下属需要上司的领导才能有效地完成工作。按照权变理论的观点，这种观点可能并不正确，领导并不总是重要和必不可少的。不少研究资料表明：在许多情境下，下属不需要上司的领导也可以有效地完成工作。这些情境因素被称作为“领导”的替代品（substitutes），或者使领导者对下属的影响无效，或者使上司的领导变成不必要和多余。,领导的替代品包括下属个体的特点、工作任务的特点和组织变量的特点三项。比如，就下属个体而言，当下属

34、的特点为有能力、经验、受过培训、专业取向或对组织奖励十分淡然时，则可以替代或抵消领导的效果，它可以取代指令型的领导行为，这些特点可以替代为了进行结构化和降低任务模糊性而需要来自领导方面的支持和能力；同样，当工作本身十分明确、规范（高结构化任务的特点），或有趣的工作通过向职工提供内在激励可以替代扶持型的领导行为，职工本身能满足个体需要时，对领导变量的需要也大大减少；最后，某些组织特点，如正式明确的目标，严格的规章和程序，或内聚力高的工作群体，都可以替代指令型的领导行为。,2、垂直组合理论,垂直组合(Vertical Dyad Linkage Theory)或称领导-成员交换理论(Leader-M

35、ember Exchange Theory)，简称LMX理论。,垂直组合是指上司与一个下属的关系。早期大多数领导理论都假设：领导者以同样方式对待所有下属。但是实际上，领导者对待不同下属的方式非常不同，领导者对自己的圈内人士往往更为优惠，这就是领导者成员交换理论的基本假设。,该理论认为，一个领导者有多个垂直组合，并会以不同的方式领导不同的下属。由于时间压力，当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者会以下属的能力和相互协调来决定下属应属于圈内人士或圈外人士，把下属中的少部分人确定为圈内人士。这些圈内人士受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间

36、较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。,但有证据表明领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点(如年龄、性别、态度)与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点。,3、实践社群（COP）理论,即组织之中或之外的非正式人际网络，是一种重要的知识交换机制。,案例：杰克科鲁索尔：从冷面硬汉到奶油小生,杰克科鲁索尔曾经是一名极为严厉的总管，在钢厂的26年职业生涯中，他为自己树立了精明强硬的老板形象。他从不多说一句废话，一旦发现工人擅自离开生产线，就会毫不留情地搬出严格的规章制度，让他们停职检查。位于宾西法尼亚的CP工业公司，是一家生产无缝压力容器的制

37、造厂，公司的新任总裁和首席执行官科鲁索尔这样说：“18年来我一直是铁的纪律的执行者，我的纪律条款可能比任何人都多，我对员工的要求也极为严格，即使对领班和总领班也同样如此。”一切的变化发生于1984年，当时他所在的美国钢铁总公司国家炼钢厂要关门了。对于科鲁索尔来说，他在那里工作了18年，做了公司要求他做的每一件事，然而还是无力扭转乾坤。最后，工厂关门，600名员工失去了工作。同年，总公司派他到另一家小型钢厂上任，这就是而后的CP公司。他告诉上司：“我不再按照上次的做法继续行事了，因为它们根本行不通。我要采取新办法。”,这些新办法中包括了截然不同的领导风格。科鲁索尔将他的专制做法改为信任、参与做法

38、。他的新型指导原则成为推己及人的经典。“当我深入基层时，我常常想着如果我自己就在这个位置工作，我会有何种感觉和需要。”他回避了惩罚活动，相信大多数员工可以做正确的事情。他鼓励下属承担责任和自己作出决策，甚至还授权给工人进行新员工的聘用和培训工作。“新”面孔的科鲁索尔不再因缺勤或不服从而惩戒员工。“我们无法要求任何人做任何事，当人们不想去做时，你就不可能使他们去做。我们没有足够多的主管，也没有足够多的时间。”科鲁索尔进一步指出，处罚会产生负作用，尤其是工会的气氛下。这些抱怨浪费了工人、工头以及管理层的大量时间，结果使生产率下降，工作士气受损。科鲁索尔修正了他的领导风格。尽管CP工厂缩减了员工人数

39、，但生产率却上升极快，1992年计时工人仅有89名，但年收入却比1984年拥有159名员工时提高了20。,激励概述 激励：就是持续地激发人们的行为动机，使其心理过程始终保持在激奋的状态之中，维持一种高昂的情绪。在管理中，激励通常是指调动人的积极性。激励的作用：员工的激励与组织的绩效密切相关：而根据行动科学理论的员工绩效函数:员工绩效=F（成员能力激励程度 环境条件）即：员工对于企业的贡献大小,既取决于员工的能力（学历、经验、分析问题的水平、解决问题的水平、技能等）和工作环境这样的硬指标，也取决于组织对员工所采取的激励机制。,六、领导与激励,激励模式,马斯洛的需求层次理论 麦克莱兰的激励需求理论

40、赫茨伯格的双因素理论 弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论 斯金纳的强化理论海德等的归因理论 亚当斯的挫折理论,激励理论,有关激励的理论很多，管理学家和心理学家通过大量研究，从不同角度提出了激发动机的理论，主要有：,（一）马斯洛与需要层次论,马斯洛(Abraham H.Maslow,1908-1970)美国人，管理心理学家需要层次论是研究人的需要结构的理论需要层次论的构成根据三个基本假设：只有未满足的需要才能影响人的行为 人的需要按重要性和层次性排成顺序 当人的低层次需要得到满足后才会追 求高一层次的需要,生理需要,安全需要,社交需要,自尊需要,自我实现需要,马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为

41、动机的实质需要是人类行为的导源需要是人类内在的、天生的、下意识存在的满足了的需要不再是激励因素,（二）X理论和Y理论,道格拉斯麦格雷格提出两种截然不同的人性假设：一种基本上是消极的，称为X理论；另一种基本上是积极的，称为Y理论。,X理论和Y理论对激励的含义可以从马斯洛的框架中得到最好的表述：X理论假设低级需要主导个体行为；Y理论假设高级需要决定个体行为。麦格雷格认为Y理论比X理论更符合实际，但缺乏有利的证据。实际上，无论是建立在X理论基础上的激励还是建立在Y理论基础上的激励在某一特定环境都有可能是有效的。,激励需求理论是20世纪50年代麦克莱兰提出的。认为在人的生存需要基本得到满足的前提下,人

42、们有三种主要需要,包括：成就需要 权力需要 归属需要,（三）麦克莱兰激励需求理论,成就需要:指根据适当标准追求成就的驱动力,是该理论的核心内容。权力需要:指影响和控制他人的愿望和驱动力,权力区域是管理者取得成功的重要因素。社交需要:指寻求他人接纳并建立良好人际关系的愿望。,（四）赫兹伯格双因素理论,双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的，其主要内容有：个人对工作的态度决定着任务的完成情况。传统的“不满意 满意”观念是不确切的。导致工作“满意”的因素与导致工作“没有不满意”的因素是不同的。使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使员工感到不满的都是属于工作环境或工作关系方面的。,

43、传统模型与双因素模型的区别,传统模型：,满意,不满意,双因素模型：,满意,没有满意,激励因素,保健因素,不满意,没有不满意,满意,不满意,保健因素。该类因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用，它旨在消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。激励因素。它是指那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素。这些因素包括成就感、赏识、得到社会承认、负有较大责任、具有挑战性的工作、个人的成长与发展。,赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生

44、理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到”这两点联系起来。,有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素理论的正确性表示怀疑。有人做了许多试验，也未能证实这个理论。赫茨怕格及其同事所做的试验，被有的行为科学家批评为是他们所采用方法本身的产物：人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的心理状态。另外，被调查对象的代表性也不够，事实上，不同职业和不同阶层的人，对激励因素和保健因素的反应是各不相同

45、的。实践还证明，高度的工作满足不一定就产生高度的激励。许多行为科学家认为，不论是有关工作环境的因素或工作内容的因素，都可能产生激励作用，而不仅是使职工感到满足，这取决于环境和职工心理方面的许多条件。,该理论的不足：对访谈材料的分析带有极大的主观性，特别是其中有关满意度缺乏客观评判标准。改进：结合亚当斯公平理论的相关结论，多数人均可以得到的是保健因素；只有少数优秀的人得到的才是激励因素。一定程度上模糊了两类因素来源之间的界限。,（五）弗鲁姆期望理论,期望理论的基本描述：激励力(M)=价值指数(V)预期概率(E),期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人

46、带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来。去做某些事情。,期望理论的细分描述：激励力=中间结果价值实现中间价值的预期概率而：中间结果价值=最终结果价值该中间结果导致最终结果的预期概率,弗鲁姆将组织能够给予个人的结果或报偿明确划分为两类：一类是中间（手段性和工具性）结果，如奖金、提升、表扬、就业保障、权力等，这些中间结果作为第一层次，本身并无价值，其效用在于能否导致作为第二层次的最终结果；另一类即最终结果，如食物、住房、物质财富、社会身份等。,效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量:E 高*V 高=M 高 E 中*V 中=M 中 E 高*V 低=M 低 E 低*V 高

47、=M 低 E 低*V 低=M 低,激励力=M期望值=E效 价=V,期望理论给管理者的启示：1.帮助员工建立一个富有吸引力的目标体系；2.创造条件确保员工通过努力就能实现目标。,（六）公平理论,公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出的，其内容包括：员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响员工会进行横向比较 自己所得/自己付出 比 他人所得/他人付出；员工还会进行纵向比较 现在自己所得/现在自己付出 比 过去自己所得/过去自己付出；当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感,张小姐去年从财经大学毕业，获得会计学位。在经过了很多公司的面试后，她选择了全国最大的一家会计公司中的一

48、个职位，并被派到深圳的办事处。张小姐对所得到的一切都很满意：名声显赫的大公司中的一份具有挑战性的工作，获得重要经验的良好机会，会计专业毕业生所能得到的最高工资，去年月薪3000元。但是张小姐曾是班里最优秀的学生，她富有进取心，表达能力好，获得相应的工资是预料之内的事。张小姐受雇后12个月过去了，工作像她希望的那样具有挑战性和令人满意。上司对她的表现极其满意。事实上，她最近刚得到每月500元的加薪。但是，张小姐的激励水平却在最近几周急速下降。为什么呢？公司刚录用了另一所财经大学的毕业生，此人一进公司工资就是每月3 550元，比张小姐的工资还多50多元。除了愤怒，用其他任何语言都无法描述张小姐当时

49、的心情，张小姐甚至说要另找一份工作。,张小姐的情况表明了公平在激励中的作用。,人们对不公平的反应,当人们感到不公平时，会选择以下行动力图改变不公平：,1、改变自己的投入（如，不再那么努力）。,2、改变自己的产出（如，实行计件工资的员工通过增加产量降低质量来增加自己的工资）。,3、改变自我认知（如，“我曾认为我以中等速度工作，但是现在我意识到我比其他任何人工作都更努力”）。,4、改变对其他人的看法（如，“小李的工作不像我以前认为的那样令人满意”）。,5、选择另一个不同的参照对象（如，“我可能不如我内弟挣得钱多，但我比我爸爸在我这个年龄时做得好的多”）。,6、离开工作场所（如，辞职）。,（七）强化

50、理论,强化理论是由美国的斯金纳提出的强化理论的类型：a按照强化的性质和目的分为 正强化、负强化、惩罚、自然消退 b.按强化的方式不同分为 连续强化、间断强化、随机强化,（八）归因理论,归因理论是由美国的海德提出的成功和失败可以归为四种因素：努力程度、能力大小、任务难度、运气和机遇产生原因:内因和外因、稳定和不稳定因素、可控和不可控因素,（九）挫折理论,挫折理论是由美国的亚当斯提出的产生挫折的原因：主观原因：a.个人的目标往往过高 b.个人同时追取得目标过多c.凭“想当然”的态度办事客观原因：a.自然环境因素 b.物资环境因素 c.社会环境因素,人们在挫折后的必然反映：a.情绪方面 b.行为方面