战略管理体系.ppt

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1、xx战略管理体系,文件编号,1,关于xx战略管理体系的探讨,xx文化,战略管理体系,组织体系,业务体系,产业,金融,基金,持续稳定增长的xx千秋大业,2,文件编号,战略管理组织体系 1.战略管理的组织和人力 2.战略管理的职能 3.战略管理的流程 战略管理业务体系 1.行业研究企业研究信息数据库管理 2.战略规划年度经营计划经营偏差分析 3.并购整合退出 4.核心竞争力管理,3,文件编号,1.战略管理的组织和人力,xx国际,执委,各专业战略/投资管理部,湘火炬,非SBU,天山股份,屯河投资,多元化横向发展,专业化纵向发展,战略投资组合,各专业战略/投资管理部总经理,人力资源组合,总经理型人才,

2、专业技术型人才,财务会计型人才,金融投资型人才,信息管理型人才,整合管理型人才,合金投资,重庆实业,综合素质的人才,4,战略管理的参与者,产业系统,外部资源,xx执委会 战略管理委员会,各专业战略/投资管理部,SBU/非SBU,SBU/非SBU的战略/投资管理部,SBU/非SBU的分子公司,SBU/非SBU的分子公司的总经理,SBU/非SBU战略/投资管理部的经理,SBU/非SBU的董事长/总经理,各专业战略/投资管理部总经理,xx国际,咨询公司,会计师、律师事务所,投资银行,金融系统,中企,基金,信托,租赁,证券,银行,5,2.战略管理的职能,xx战略管理的基本职能,行业研究,战略规划,年度

3、计划,核心竞争力,偏差分析,并购整合,竞争对手研究,核心竞争力管理,预算分解,关键因素,并购,整合,经营分析,计划调整,绩效考核,行业研究,企业研究,信息数据库,3年中期规划,5年长期规划,退出,考核责任落实,6,战略管理的输出能力,战略管理中输出xx文化的能力,输出战略规划的能力,输出激励机制的能力,输出国际化的能力,输出整合的能力,输出精细管理的能力,整合计划制订和实施,沟通方式,引进国际技术和资本,产品市场的国际化,降低运营成本,完善管理制度和流程,行业发展和预测,竞争对手分析,3-5年发展战略,关键利益人的激励,全员责任制的考核,结构分析和调整,产品市场的国际化,输出核心竞争力管理的能

4、力,核心竞争力的培育加强和管理,7,3.战略管理流程和制度,xx战略管理的流程和制度,行业研究流程,战略规划流程,年度计划流程,核心竞争力管理流程,偏差分析流程,并购整合管理流程,竞争对手研究流程,核心竞争力管理流程,预算编制和审批流程,年度经营计划流程,并购流程,整合流程,经营偏差分析流程,计划调整流程,绩效考核流程,行业研究流程,企业研究流程,信息数据库管理流程,3年中期规划流程,5年长期规划流程,退出流程,8,文件编号,战略管理组织体系 1.战略管理的组织和人力 2.战略管理的职能 3.战略管理的流程 战略管理业务体系 1.行业研究企业研究信息数据库管理 2.战略规划年度经营计划经营分析

5、 3.并购整合退出 4.核心竞争力管理,9,1.行业研究/企业研究/信息数据库管理,行业研究,企业研究,信息数据库,宏观国内国外同行业市场规模发展趋势,微观国内外竞争对手的战略、核心竞争力、财务状况等,全面动态更新的行业数据库,为战略规划和并购提供决策依据,直接为收购决策做准备,作为资料库供全体员工了解行业动态、写报告等查阅，避免重复劳动,10,行业研究体系,SBU/非,战略管理部,中企,金融机构,中介机构,SBU所在行业,非SBU行业,金融服务客户,参与,参与,组织,实施,提供信息,投资管理部,参与,参与,参与,参与,实施,提供信息,组织,参与,组织,参与,提供信息,参与,11,2.战略规划

6、/年度经营计划/经营偏差分析,战略规划,年度经营管理计划,预算,未来3-5年的发展目标和实施计划,当年的经营管理目标和实现战略目标与预算差距的具体经营措施,当年现有业务单位实事求是扎扎实实的预算,经营偏差分析,战略偏差分析每年一次滚动修订战略规划,年度经营管理计划的偏差，每季度汇报分析研讨一次，并修订剩余的年度经营管理计划,预算偏差分析每月度汇报分析一次，实行滚动预算,12,战略管理考核体系,各专业战略管理部总经理,各专业战略管理部员工,SBU董事长/总经理,SBU副总经理/部门经理,SBU子公司董事长/总经理/副总经理,考核频率,考核依据和形式,考核主体,考核结果确认兑现,季度,月度,季度,

7、月度,月度,工作计划/书面,工作计划/书面,年度经营管理计划和责任书/书面,工作计划/书面,业绩考核合同书/书面,执行总裁/人力资源部,各部总经理/人力资源部,执委会/各战略管理部/人力资源部,SBU董事会/总经理/SBU人力资源部,SBU子公司董事会/总经理/SBU人力资源部,结果由执行总裁与被考核人见面/人力资源部执行,结果由部门总经理与被考核人见面/人力资源部执行,结果由xx总裁与被考核人见面/人力资源部执行,结果由SBU董事长/总经理与被考核人见面/SBU人力资源部执行,结果由SBU子公司董事长与被考核人见面/SBU/子公司人力资源部执行,13,3.并购/整合/退出,并购,整合,退出,

8、战略并购和财务性并购，保持企业持续稳定的业绩增长,并购之后，通过资源整合，业务整合获得协同整合效益,对于无法整合出效益和不符合本公司战略的业务要退出,并购的主要依据是目标企业的核心竞争力、行业特征、市场规模、可整合性，并购的方式多种多样,最主要是沟通计划，并购之前的整合计划要详细，充分认识整合的难度，在发展战略的指引下，实施整合计划,有所为有所不为，退出的主要方式是MBO，分拆IPO，出售给其他公司,14,尽职调查,整合计划,发展战略,财务审计,经营审计,法律审计,沟通计划,组织人力整合计划,财务整合计划,流程整合计划,业务整合计划,行业竞争,战略思路,过去和现在,一年内,三年内,了解经营现状

9、，评价资产质量和经营风险，为收购提供依据,如果收购，怎么整合，符合上市公司要求，产生整合效益,如果收购，如何发展，如何培育核心竞争力，如何提高竞争地位，说服政府和债权人,并购过程三步曲,15,SBU并购项目管理,SBU,战略部,法律部,审计部,财务部,行业研究阶段,目标公司接触阶段,框架和保密协议,尽职调查阶段,整合计划/战略阶段,项目审批阶段,收购完成后,参与,参与,参与,参与,起草协议,协调,审核协议,经营调查总协调,核心竞争力调查总报告,法律调查,财务调查,整合计划和发展战略,整合计划和发展战略,财务/税务整合/制度移植,方案制订,协助方案制订,方案审核签字,方案审核签字,方案审核签字,

10、投资管理,战略管理,预算和偏差控制,执委会,决策,审核,审核,审核,内控制度建设,16,并购整合中的输出,输出发展战略,输出激励机制,输出国际化,输出精细化管理,输出资本,输出激励考核,输出预算管理,输出投资管理,xx战略部/投资部输出管理文化,输出高管人员,SBU输出给自己的分子公司,17,整合的组织实施,整合管理委员会成员：收购方和被收购方的高级管理人员,整合实施项目组整合项目组长：有经验的、准备派往被收购方做高管人员整合组成员：收购方、被收购方和xx的人员，必要时聘请中介机构,财务整合小组收购方和被收购方的财务人员,市场营销整合小组收购方和被收购方的市场销售人员,供应链整合小组收购方和被

11、收购方的物流采购人员,组织人事整合组收购方和被收购方的高管人员,整合计划沟通计划,18,并购整合退出中的关键因素,整合,并购,对行业和目标企业的判断，现实的财务模型关键利益人的处理用发展战略说服政府和债权人灵活多样的收购方案（充分应用金融工具）,并购之前的沟通和完整的整合计划明确公开的流程制度和考核激励宽舒和谐的沟通气氛、渠道和信任关系派出人员的职责和选拔,退出,退出时的合理收益 退出的激励方案,19,4.核心竞争力管理,竞争对手了解,核心竞争力培育,核心竞争力保持,核心竞争力认证,SBU/非SBU,战略管理部/投资管理部,动态跟踪掌握数据,动态跟踪建立动态数据库,整理出自己的数据与所有竞争对手的数据进行比较,精细化管理，降低成本，品牌形象塑造，引进优秀人才，新产品开发，建立有效的营销网络，利用中介公司咨询,每半年组织有关人员进行一次重新评估,月度经营分析检查季度经营分析检查战略规划中规划 年度计划中计划,信息化管理，财务升级，引进国外技术，市场国际化，采购国际化，管理变革，重组机构，提高组织效率,战略联盟并购内外整合战略退出,20,核心竞争力管理,