《建设工程监理概论》建设工程监理组织.ppt
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1、建设工程监理概论,建设工程监理组织,建设工程监理组织,4 前言 组织的基本原理4.1 建设工程承发包模式与监理模式4.2 建设工程监理实施程序和原则4.3 建设工程项目监理机构4.4 项目监理机构的人员配备及职责分工4.5 建设工程项目监理的组织协调,组织的概念,组织:作动词,组织就是把多个人联系起来,做一个人无法做的事。作名词,组织包括与它要做的事相关的人和资源,及其相互关系。,4.1 组织的基本原理,一、组织和组织机构二、组织设计三、组织机构活动基本原理,一、组织和组织机构组织是为了达到系统的特定目标,使其全体参加者分工与协作,并设置不同层次的权利和责任制度而构成的一种人的组合体。三层含义
2、:目标是组织存在的前提(组织必须有目标);分工与协作是组织的必要条件;不同层次的权利和责任制度是实现组织活动和组织目标的保证。,组织特点(组织与其他生产要素的相互关系)四大生产力要素:劳动力、劳动资料、劳动对象和组织。三大要素间可以互换,但组织是不能替代的;组织可以使其他要素合理配合而增值,即可以提高其他要素的使用效益。,组织结构:组织内部构成和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式,称为组织结构。组织结构的基本内涵:组织结构的几种关系:1、组织结构与职权的关系2、组织结构与职责的关系3、组织结构图(例),组织结构示例图,二、组织设计,组织构成要素,管理层次,管理职能,管理部门,管理跨度
3、,管理层次(三个层次:决策层、协调和执行层、操作层),人文学院院长,管理学院院长,学生处,就业处,操作层,管理部门、管理职能,摩西(Moses)与管理跨度,管理跨度问题和历史上出现组织一样的古老。它出自圣经关于摩西组织以色列人逃出埃及的这段故事。摩西遇到了困难,应用划分部门的方法解决了困难。在出埃及记18:17-26中描写了这个故事,记载摩西的岳父注意到摩西费这么多的时间去管理这么多的个人,于是劝告他:“你这样做不好。你和这些百姓必都疲备。因为这事情太重,你独自一人办理不了。现在你要听我的话,我为你出个主意:从百姓中挑选有才能的人派他们当千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长管理百姓,叫他们随时审判
4、百姓。大事要呈到你这里,小事他们自己可以审判。这样,你就轻省些,他们也可以同当此任。你若这样做,上帝也这样吩咐你,你就能受得住,这百姓也都平平安安归回他们的住处。”于是摩西听从了他岳父的话。他“从以色列人中挑选了有能的人,立他们为百姓的首领,作千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长。他们随时审判百姓,有难断的案件就呈到摩西那里,但各样小事他们自己审判。”,组织设计的基本原则,1 集权与分权统一的原则2 专业分工与协作统一的原则3 管理跨度与管理层次统一的原则4 权责一致的原则(责、权、力、效、利相匹配)5 才职相称的原则6 经济效率原则7 弹性原则,三、组织机构活动的基本原理要素有用性原理;动态相关
5、性原理;主观能动性原理;规律效应性原理。,【案例】某市政工程分为四个施工标段.某监理单位承担了该工程施工阶段的监理任务,二标段工程先行开工,项目监理机构组织形式如图:,一、二标段工程开工半年后,三、四标段工程相继准备开工,为适应整个项目监理工作的需要,总监理工程师决定修改监理规划;调整项目监理机构组织形式,按四个标段分别设置监理组,增设投资控制部、进度控制部、质量控制部和合同管理部四个职能部门,以加强各职能部门的横向联系,使上下、左右集权与分权实行最优的结合。问题:1、上图所示的项目监理机构属何种组织形式?2、调整后的项目监理机构属何种组织形式?画出该组织结构示意图,4.1 建设工程承发包模式
6、与监理模式,4.1.1 平行承发包模式与监理模式4.1.2 设计或施工总分包模式与监理模式4.1.3 项目总承包模式与监理模式4.1.4 项目总承包管理模式与监理模式,4.1.1 平行承发包模式与监理模式,1平行承发包模式特点平行承发包模式是业主作为发包人将工程项目的设计、施工以及材料设备采购等任务经过分解分别发包给若干个承包人(设计单位、施工单位和材料设备供应单位),并分别与各承包人签订承包合同。各承包人之间的关系是平行的。如图41所示。,图41 建设工程平行承发包模式,2平行承发包模式的优缺点,(1)优点 有利于缩短工期。有利于质量控制。有利于发包人选择承包商。(2)缺点合同数量多,管理困
7、难。合同关系复杂,使建设工程系统内结合部位数量增加,组织协调工作量大。投资控制难度大。多项合同价格需要确定,因此总合同价不易确定,影响投资控制实施;并且工程招标任务量大,需控制多项合同价格,增加了投资控制难度。,3平行承发包模式条件下的监理模式,(1)设计或施工总分包模式下委托一家监理单位的监理模式,图42 平行承发包模式下委托一家监理单位的监理模式,3平行承发包模式条件下的监理模式,(2)业主(发包人)委托多家监理单位监理,图43 平行承发包模式下委托多家监理单位的监理模式,4.1.2 设计或施工总分包模式与监理模式,1设计或施工总分包模式特点设计或施工总分包,是业主将全部设计或施工任务发包
8、给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位,总包单位可以将其部分任务再分包给其他承包单位,形成一个设计总包合同或一个施工总包合同以及若干个分包合同的结构模式。,2设计或施工总分包模式的优缺点,(1)优点 有利于建设工程的组织管理。有利于投资控制。有利于质量控制。有利于工期控制。(2)缺点建设周期较长。由于设计图纸全部完成后才能进行施工总包的招标,不仅不能将设计阶段与施工阶段搭接,而且施工招标需要的时间也较长。总包报价可能较高。对于规模较大的建设工程来说,通常只有大型承建单位才具有总包的资格和能力,竞争相对不激烈;另一方面,对于分包出去的工程内容,总包单位都要在分包报价的基础上加收管理费向业主报价
9、。,3设计或施工总分包模式条件下的监理模式,图45 设计或施工总分包模式下委托一家监理单位的监理模式,3设计或施工总分包模式条件下的监理模式,图46 设计或施工总分包模式下分阶段委托多家监理单位的监理模式,4.1.3 项目总承包模式与监理模式,1项目总承包模式特点项目总承包模式是指业主将工程设计、施工、材料和设备采购等工作全部发包给一家承包公司,由其进行实质性设计、施工和采购工作,最后向业主交出一个已达到动用条件的工程。按这种模式发包的工程也称“交钥匙工程”。这种模式如图47所示。,图47 项目总承包模式,2项目总承包模式的优缺点,(1)优点 合同关系简单,组织协调工作量小。缩短建设周期。有利
10、于投资控制。(2)缺点招标发包工作难度大。合同条款不易准确确定,容易造成较多的合同争议。业主择优选择承包方范围小。质量控制难度大。,3项目总承包模式条件下的监理模式,在项目总承包模式下,一般宜委托一家监理单位进行监理。在这种模式下,监理工程师需具备较全面的知识,做好合同管理工作。如图48所示。,图48 项目总承包模式下委托一家监理单位的监理模式,项目总承包管理模式与监理模式,1项目总承包管理模式特点项目总承包管理是指业主将工程建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位,再由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位,并在实施中进行项目管理。项目总承包管理模式在国际工程项目管理中简称PM模式(Pro
11、ject Management)。项目业主聘请一家公司(一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司)代表业主进行整个项目过程的管理,这家公司在项目中被称做“项目管理承包商”(Project Management Contractor),简称为 PMC。PMC受业主的委托,从项目的策划、定义、设计到竣工投产全过程为业主提供项目管理承包服务。项目总承包管理与项目总承包的不同之处在于:前者不直接进行设计与施工,没有自己的设计和施工力量,而是将承接的设计与施工任务全部分包出去,他们专心致力于建设工程管理。后者有自己的设计、施工实体,是设计、施工、材料和设备采购的主要力量。项目总承包管理模式如图49所示。,
12、图49 项目总承包管理模式,2项目总承包管理模式的优缺点,(1)优点 合同管理、组织协调比较有利,进度控制也有利。(2)缺点由于项目总承包管理单位与设计、施工单位是总包与分包关系,后者才是项目实施的基本力量,所以监理工程师对分包的确认工作就成了十分关键的问题。项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱,而承担的风险相对较大,因此建设工程采用这种承发包模式应持慎重态度。,3项目总承包管理模式条件下的监理模式,在项目总承包管理模式下,一般宜委托一家监理单位进行监理,这样便于监理工程师对项目总承包管理合同和项目总承包管理单位进行分包等活动的监理。其模式与图48基本类同。,项目总承包管理模式下委托一家监
13、理单位的监理模式,4.2 建设工程监理实施程序和原则,4.2.1 建设工程监理实施程序1确定项目总监理工程师,成立项目监理机构2编制建设工程监理规划3制定各专业监理实施细则在监理规划的指导下,为具体指导投资控制、质量控制、进度控制的进行,还需结合建设工程实际情况,制定相应的实施细则,有关内容将在第七章介绍。4规范化地开展监理工作(1)工作的时序性(2)职责分工的严密性(3)工作目标的确定性5参与验收,签署建设工程监理意见6向发包人提交建设工程监理档案资料7监理工作总结,4.2.2 建设工程监理实施原则,1公正、独立、自主的原则2权责一致的原则监理工程师承担的职责应与发包人授予的权限相一致。在委
14、托监理合同实施中,监理单位应给总监理工程师充分授权,体现权责一致的原则。3总监理工程师负责制的原则(1)总监理工程师是工程监理的责任主体。(2)总监理工程师是工程监理的权力主体。4严格监理、热情服务的原则5综合效益的原则建设工程监理活动既要考虑发包人的经济效益,也必须考虑与社会效益和环境效益的有机统一。,4.3 建设工程项目监理机构,4.3.1 建立项目监理机构的步骤,图411 实施阶段监理工作划分,1确定项目监理机构目标2确定监理工作内容如果建设工程进行实施阶段全过程监理,监理工作划分可按设计阶段和施工阶段分别归并和组合,如图411所示。,3项目监理机构的组织结构设计(1)选择组织结构形式(
15、2)合理确定管理层次与管理跨度项目监理机构中一般应有三个层次:1)决策层。由总监理工程师和其他助手组成,主要根据建设工程委托监理合同的要求和监理活动内容进行科学化、程序化决策与管理;2)中间控制层(协调层和执行层)。由各专业监理工程师组成,具体负责监理规划的落实,监理目标控制及合同实施的管理;3)作业层(操作层)。主要由监理员、检查员等组成,具体负责监理活动的操作实施。项目监理机构中管理跨度的确定应考虑监理人员的素质、管理活动的复杂性和相似性、监理业务的标准化程度、各项规章制度的建立健全情况、建设工程的集中或分散情况等,按监理工作实际需要确定。(3)项目监理机构部门划分项目监理机构中合理划分各
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