丰田生产管理培训.ppt

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1、丰田生产管理培训,丰田生产管理培训讲师：谭小琥,丰田生产模式 TOYOTA PRODUCTION SYSTEM（TPS）,丰田生产方式就是：,将必要的产品，在必要的时间，生产必要的数量,丰田语录,建立质量文化 丰田最重视的是确实执行与采取行动，我们总是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？当你诚实面对失败时，才有矫正的机会。于是，藉由不断改善，或应该说是靠不断尝试的行动以获得改善，就能提升实务与知识。丰田汽车总裁 张富士夫,丰田语录,加速流程从一开始，丰田就认为，谁都能雇用机械师、工程师，谁都能雇用这个、买下那个，但是，在建造一部车之前，丰田应该先使建造一个模型、制造一具引擎等的新革命性流

2、程至臻完善，一切必须回溯到源头，就是这种理念使丰田与众不同。丰田公司创办人 丰田喜一郎,丰田语录,杜绝浪费我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收帐这段期间的作业时间，藉由移除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。现场改善在制造业，数据当然重要，但是，我认为最重要的是事实。不带任何成见地到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问“五个为什么”。丰田生产制度发明者之一 大野耐一,丰田语录,打造学习型组织我们把错误视为学习的机会，错误发生时，我们不咎责个人，而是采取改正行动，并在组织内广泛传播从每个经验中学到的知识。学习是一种持续的、遍及全公司的流程，所有层级的团队成员都能彼此分享知识

3、。丰田汽车公司2001年文件丰田模式,让对手望尘莫及的丰田,丰田生产模式基本介绍,丰田生产方式最早萌芽于1947年。当时，创始人大野耐一听到美军总司令部说美国人的生产效率是日本的8倍，他就想到人的能力不该有8倍的差别，是不是制造方法不同呢？观察一下车间，他发现公司车床上干活的工人总是抄着手等在那儿，就开始让这个工人再干一台机床。从使人和机器适当地配合生产开始，丰田公司逐步创造出了1974年公布于众的TPS.,丰田生产模式基本介绍,丰田汽车公司历经四十多年的努力尝试，从消除企业内部一切所有可能的浪费、不合理、不均衡开始，积极开发、进行各种以改善为核心的制造变革活动，而提升企业整体的经营体质与竞争

4、力，能够依照市场需求制造、供应适时适量的高品质、低成本与多样化的汽车产品，充分缩短了从产品设计研发、制造到销售的时间，建立汽车产品在品质、价格及速度等各方面差异化的竞争优势；丰田生产方式已经实施近60 年，以及时化及自働化两大概念所发展出来的合理化生产系统，从彻底排除企业内部所有一切的浪费，进行各种以改善为核心的降低成本活动。,检视世界工业的生产方式发展历程，可大别为手工生产、少种大量生 产与多种少量生产等三个阶段：手工作业生产方式：有因手艺不同所造成的品质不一问题，但却具有立即取货交期迅速的特性。产业革命后，随着泰勒发明的科学管理法则，促成手工作业生产方式，发展至大量生产方式的另一次工业革命

5、。亨利福特在1913 年开始使用运输带生产线大量生产T 型车，成就了通用与福特两汽车公司，在1960 年代成为世界汽车的霸权王国。从大量生产方式发展到多样少量的生产方式，以丰田生产方式为代表的日本生产方式，现已经成为世界性生产方式的主流,世界生产方式的变迁,丰田词典,TPS：丰田生产方式，简单的说，它是一种以通过消除所有环节上的浪费来缩短产品从生产到客户手中时间从而提升企业竞争力的方式,JIT：JUST IN TIME 准时生产，它不采取预测性或者计划性生产，仅在接到客户订单后才按照订单产品样式，数量及在适当的交货时间之前组织生产，以降低库存资金积压及呆滞品库存增加的风险,KAIZEN：连续不

6、断的改善，这理念致力于把看得见的浪费最大程度的消灭，同时把看不见的浪费也最大程度消灭，员工被各种方式激励参与生产方式的持续改善,PDCA：计划（PLAN），行动（DO），检查（CHECK），实施（ACTION）,丰田的基本理念,“为客户提供更好的产品”,一是要“提供给客户高品质的产品”；二是要以“满意的价格”为客户提供产品。,为了确保实现，其采取的措施主要包括两点；一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证 得到高品质的产品。二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便是丰田生产模式（）的精髓之所在。,丰田生

7、产模式的几个基本思想,一、TPS对利润的理解：利润（售价一成本）数量,根据以上公式可知，企业要增加利润可以采取以下几种途径：一是提高产品售价。二是增加产品数量。三是降低产品成本。丰田公司除了通过采取各种措施（如和其它公司差别化，创造出自已独特风格的产品、强化零售店、人才育成等）扩大需求，从而尽力增加产品数量外，再就是将重点放在了追求成本降低上，通过彻底地排除在生产、运输、回收过程中不必要的流程来降低成本，从而增加利润。,二、产品成本分析,产品成本依制造方法和运输方式等不同而有所改变，但大致可以分为两部分。一是每个企业均相同的成本，如材料成本、零部件的单价、能源单价、劳动单价、设备费折旧等。二是

8、根据企业不同而不同的成本，主要指依工作方式而改变的成本。如员工人数，设备，占用土地，生产过程中的废弃物等。企业降低成本主要就是要从以上两方面着手，其中尤其是第二部分，要尽力发现其中的不必要流程，彻底地排除掉，从而最大限度地降低成本。,丰田生产模式的几个基本思想,三、作业流程分类,将作业流程分为以下三类：一是可以提高产品附加价值的作业。如生产作业中的安装零部件、压铁板、焊接；物流作业中的存放作业，提取作业，包装作业等。二是虽然无附加价值，但在现有工作条件下是必要的程序。如生产作业加的提取零部件作业、分步作业；物流作业中的搬运空装载板，定期地进行整理，解开进货等。三是工作上本来不必要的程序。如生产

9、作业、物流作业中的无业务（需要等待从前一个过程传过来的产品），寻找产品，以及生产作业中的次品加工等。其中第三类便是需要尽力发现并彻底排除的不必要流程。,丰田生产模式的几个基本思想,四、的个不必要的流程,丰田生产模式的几个基本思想,1、不必要的过量生产2、不必要的业务等待3、不必要的库存4、不必要的搬运5、不必要的动作6、不必要的作业设计7、不必要的再加工,五、过量生产丰田最不必要的流程,造成企业过量生产的原因是多方面的，但主要有以下两点：一是企业生产能力过剩，具有多余的职工和设备，有能力进行过量生产；二是企业为了保障对设备发生故障或发生次品等万一事情时的产品需求，从而需要一部分过量生产以备不时

10、之需。,丰田生产模式的几个基本思想,丰田生产模式的几个基本思想,没法发现无业务（不必要的余力）；过剩的库存（不必要的库存）；增加设备（不必要的投资）；需要建仓库（不必要的投资和空间占用）；仓库的搬运工作（不必要的搬运）；发生搬运时的损坏（不必要的再加工）；因为不能出货而使产品过时导致产品的处理再加工（不必要的再加工）；需要管理库存的职工（不必要的人事费）；等等。此外，一个不必要导致另一个不必要的发现，结果不知道哪一个流程是不必要的，使得无法发现问题、看清问题，不知道应该从哪里着手解决问题。,五、过量生产丰田最不必要的流程,丰田生产模式的几个基本思想,必要的库存系制造业的传统观念与作法，为了避免

11、可能造成生产停滞，库存视为理所当然；丰田生产方式则认为库存是生产问题的根源，更是最大的浪费所在；因为库存需要建造仓库作为存放场所，然后需要工作人员使用搬运机械设备将物品搬运至仓库，设置仓储人员管理或作防锈处理，从仓库领用时生锈或有所损伤时，又需整修作业等等，都造成增加人员设备及许多额外提高成本的恶果；丰田生产方式以降低成本为目标，与其背道而驰的库存浪费，是绝不允许的,六、库存的浪费,七、排除不必要的流程，提高效率,认为，提高效率和强化劳动是两个不同的概念，不进行改善而强迫职工工作，加大工作强度，如提高工作速度、强迫重作业、强迫不安全作业，以此方式来提高效率是行不通的。提高效率的主要方式便是尽力

12、排除不必要的流程，把“不必要的动作”变成“有效的动作”，使职工专心于有价值的作业。,丰田生产模式的几个基本思想,丰田生产模式的基本技术活动,一、看板管理,很多人都把丰田生产方式称为看板管理，其实这是错误的。丰田生产方式是产品的制造方式，是一种生产制度，而看板管理则是实现准时化生产的一种手段。看板管理，是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。通常，看板是一张在透明塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产的物品的数量等信息。准时化生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程即从生产终点的

13、总装配线开始，依次由后道工序从前进工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。这样，看板就在生产过程中的各工序之间周转着，从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到了上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。,二、均衡化生产,均衡化生产是看板管理和准时化生产方式的重要基础。后工序在必要时刻从前工序领取必要数量的必要零部件。丰田的均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产。总装线均以最小批量装配和

14、输送制成品，以期实现“单件”生产和输送的最高理想。把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段。通过均衡化生产，任何生产线都不大批量地制造单一种类的产品。各工序无须改变其生产批量仅需用看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率，就能顺利地适应市场需求的变化。缩短生产前置期，以利于迅速而且适时地生产各类产品。并缩短设备的装换调整时间，以便将生产批量降低到最小。,丰田生产模式的基本技术活动,三、设备的快速装换调整,实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产最关键和最困难的一点就是设备的快速装换调整问题。均衡化生产要求总装配线及各道工序采用“多品种、小批量”的方式，频繁地从前道工序领取各种零部件或制品

15、，这样，从制造过程的经济性考虑，冲床及各种生产设备的快速装换与调整就成为了关键。生产现场人员经过艰苦努力，成功地将冲压工序冲床模具装换调整所需要的时间，从1945年至1954年的3小时缩短为1970年以后的3分钟！现在，丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成。设备快速装换调整的方法是SMED法，即“10分钟内整备法”。把设备装换调整的所有作业划分为两大部分，即“外部装换调整作业”和“内部装换调整作业”。为了缩短装换调整时间，操作人员必须在设备运行中完成所有的“外部装换调整作业”，一旦设备停下来则应集中全力于“内部装换调整作业”。丰田公司把“设备的快速装换调整”视为提高企业

16、竞争力的关键因素之一。,丰田生产模式的基本技术活动,四、设备的合理布置,设备的快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。生产工序的合理设计和生产设备的合理布置是实现小批量频繁运输和单件生产单件传送的另一个重要基础。传统的生产车间设备布置方式是采用“机群式”布置方式，即把功能相同的机器设备集中布置在一起丰田公司采用了“U”型单元式布置方式，即按零件的加工工艺要求，把功能不同的机器设备集中布置在一起组成一个一个小的加工单元。U型单元连结而成的“组合U型生产线”，可以简化运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加

17、很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。,丰田生产模式的基本技术活动,五、多技能作业员,多技能作业员（或“多面手”）指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置联系的。在U型生产单元内，要求便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业。多技能作业员按照标准作业组合表，依次操作几种不同的机床，以完成多种不同工序的作业，并在标准周期时间之内，巡回U型生产单元一周，最终返回生产起点。各工序的在制品必须在生产作业工人完成该工序的加工后，方可以进入下道工序。每当一个工件进入生产单元时，同时就会有一件成品离开该生产单元。即“单件生产单件传送”方式，它

18、具有以下优点：排除了工序间不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生产单元内作业人员之间的相互协作等。特别是，多技能作业员和组合U型生产线可以将各工序节省的零星工时集中起来，以便整数削减多余的生产人员，从而有利于提高劳动生产率。,丰田生产模式的基本技术活动,六、标准化作业,标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。在标准周期时间内，每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。主要包括2个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。标准周期时间是指各生产单元内（或生产线上），生产一个单位的制成品所需要的时间。标准周期时间每日的工作时间

19、/每日的必要产量根据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品或完成产量指标所需要的作业人数，并合理配备全车间及全工厂的作业人员。标准作业顺序是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序。标准在制品存量是指在每一个生产单元内，在制品储备的最低数量，它应包括仍在机器上加工的半成品。根据标准化作业的要求，所有作业人员都必须在标准周期时间之内完成单位制品所需要的全部加工作业，并以此为基础，对作业人员进行训练和对工序进行改善。,丰田生产模式的基本技术活动,七、自动化,丰田公司的自动化自然包括“用机器代替人工”的技术，但它更主要是一种发现并且纠正产生异常

20、的技术。更确切他说，丰田的自动化是一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段，是一种当异常或质量缺陷发生时，能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置。丰田公司的自动化，即“自动化缺陷控制”，是通过三个主要的技术手段来实现的，这就是：自动化检测异常情况下的自动化停机异常情况下的自动化报警。,丰田生产模式的基本技术活动,TPS的全面质量管理,全面质量管理是准时化生产方式的副产物丰田公司的准时化生产方式有效地制止了过量生产，从而把生产系统中的零部件在制品储备量降到了几乎为零的程度，这实际上是对生产系统中各道加工工序所生产的零部件制品的质量提出了极高的要求。由于实行“小批量生产、小批量运输”，特别是“单件生

21、产、单件传递”，这就会迫使生产系统中每道加工工序的作业人员必须生产出百分之百合格的零部件制品。否则，只要有极少数（甚至1件）不合格的零部件制品出现，就会破坏正常的准时化生产。准时化生产系统中没有在制品保险储备。显然，在这种环境中，避免出现不合格的零部件制品的要求就会自然产生出来，会自然形成一种“确保生产合格制品”的强制性约束机制。这样，全体人员参加的、涉及生产产品全过程的全面质量管理就会自然成为必要。,一、全面质量管理的背景,二、全面质量管理的作用,准时化生产方式强行逐步减少生产系统中的零部件在制品储备，从而强迫现场改善，强迫提高零部件制品的质量。要保证准时化生产的实现，就必须在产品的制造过程

22、之中保证其质量，确保向下道工序输送百分之百合格的零部件制品。丰田公司从1961年开始引进了全面质量管理，“质量要在本工序制造”、“下道工序就是顾客”、“确保下道工序正常作业”的思想意识开始深深扎根于丰田公司，扎根于生产现场。全面质量管理对准时化生产方式所要达到的“杜绝浪费，彻底降低成本”目标，也具有强有力的支撑作用。“杜绝浪费、降低成本”已成为人类生产活动中的一种客观趋势和客观进程。丰田公司把这种客观趋势和客观约束转化为一种生产制度，这就是“准时化生产方式加全面质量管理”。在这样的生产制度下，两者共生共存，使生产系统的功能日超完善。结果是，作业人员的责任心和责任感增强了，使“人人注重质量”自然

23、成为了一种必然和必需。这种以“减少库存、发现问题、改善现场、提高质量、降低成本”为周期的往复循环，是丰田公司生产系统所特有的内在机制，是丰田公司提高效益，增加利润，实现经营战略的一块重要基石。,TPS的全面质量管理,全员参加的现场改善活动,是丰田公司强大生命力的源泉，是丰田准时化生产方式的坚固基石。丰田公司的经验表明，提高质量、降低成本、保证按期交货、提高生产效率的根本手段就是永不停止现场改善活动。不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。生产系统在运行过程中得到不断的完善，依靠生产系统本身内在的动态自我完善的机制来实现。,动态的自我完善机制,准时化生产方式的过人之处，是具有一种内在的不断

24、自我完善机制。这种机制表现为“强制性揭露问题、暴露隐患”，而这种手段就是看板管理。管理人员总是试图打破已有的正常和平稳，而进入更高水平的运行状态。当生产系统平稳运行时，他们总是通过减少看板数量而强制性地减少工序之间的在制品储备量（或者压缩生产前置期、减少作业人数），从而迫使生产系统中存在着的问题和隐患在不平稳中显需出来，如设备保养不善、加工能力不均衡、作业人员技能差异、工序作业衔接不良等。通常，这些问题和隐患都被过量的在制品储备所掩盖了。针对问题提出改善设想和措施，消除问题，使生产系统达到新水平的稳定。每一个新水平稳定的达成，又是下一阶段改善的开始。看板管理不仅仅是强制性揭露问题和暴露隐患的手

25、段，而且对改善的过程具有良好的控制功能。它控制着这种完善过程的幅度与进度。生产系统在运行过程中，往往会出现一系列当初设计时所没能考虑到的问题。丰田公司认为，准时化生产方式就是要强迫使这些问题暴露出来，并特别注重对这些问题产生的原因进行彻底分析，然后从根本上消除隐患，以防再度发生。,质量管理小组,质量管理小组是由在同一生产现场内工作的人们以班组为单位组成的非正式小组，是一种自主地、持续不断地通过自我启发和相互启发，来研究解决质量问题和现场改善问题的小集体。质量管理小组是丰田公司全面质量管理的一个重要组成部分，也是现场改善的最活跃的因素。丰田公司的质量管理小组是公司内部的非正式组织，其特点是自主性

26、、自发性、灵活性和持续性。在这种共同研讨之中，小组中的每个成员都有机会展示自己的才智，并把学到的东西用于现场改善之中。丰田公司质量管理小组所研究、讨论和解决的问题，不仅仅局限于产品质量的改善，其它与生产现场有关的问题研讨和改善活动的范围之内,合理化建议制度,合理化建议制度在丰田公司被称为“创造性思考制度”。极大地促进了现场改善活动。好产品来自于好的设想。丰田公司提出了“好主意，好产品”的口号，广泛采用合理化建议制度，激发全体员工的创造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的业务。“好主意，好产品”意味着全体人员都来施展自己的才华，以全体人员的聪明才智，生产出质量更好、价格更廉、顾客更喜欢的产

27、品。真正目的和所体现的精神就像“好主意，好产品”的口号一样，通过公司全体人员共同思考和共同参与的改善活动及其直接效果，提高产品质量，降低生产成本，提高每个人自身的能力，创造出舒适的生产作业环境，追求生产现场的生机和活力，增强全体人员对公司的忠诚感和归属感，最终为公司的发展壮大做出贡献,“改善，再改善”的六个要领曾经出任丰田公司负责生产和质量管理专务董事的根本正夫先生的总结,领导者本身也要从事改善。领导者要关心下属人员的改善活动 不要轻视微不足道的改善活动 要容忍改善活动的失败 越忙，越是改善的好机会 改善无止境 尊重人性，调动人的积极性,良好的外部协作关系,在专业化分工高度发达的现代化工业社会

28、里，分工协作所产生的社会自然力，对提高劳动生产率有着重要的作用。丰田汽车约80的零部件是由分包协作企业生产供应的。在一个由成百上千家企业共同合作完成的产品生产过程中，企业之间良好的、协调的合作是非常关键的。丰田准时化生产方式所特有的“拉动式”生产组织方式，必须有协作企业的理解和配合支持，并在协作企业群体内部的成员企业中，大家共同完善这种生产条件时，才可能产生出应有的效力。良好的外部协作关系是准时化生产方式的又一个重要支撑。丰田公司的准时化生产方式从本质上讲是一种生产管理技术。但就准时化生产方式的基本理念来说，“准时化”不仅仅限于生产过程的管理。“准时化”是一种现代经营观念和先进的生产组织原则，

29、它所追求的是生产经营全过程的彻底的合理化。,实现精益生产的14项管理原则,原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在 所不惜原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现原则3：使用“后拉式制度”以避免生产过剩原则4：使工作负荷平均(平准化)原则5：建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础原则7：使用视觉控管，使问题无从隐藏原则8：使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程原则9：栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其它员工原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队原则11：重视公

30、司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善原则12：亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)原则13：决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策原则14：透过不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织,丰田生产体系DNA的四条规则,规则一：员工如何作业：魔鬼存在于细节之中。所以要确保所有作业的内容、次序、时间安排和最终结果都有明确规定。规则二：员工如何衔接：每一处工作衔接都必须是规范化和直接的，必须明确规定参与人员，所提供产品和服务的形式和数量，每个工人提出需求的方式，以及满足需求的预计时间等等。规则三：生产线如何构筑：构筑每条生产线时都必须保证产品或者服务能够沿着简单

31、、确定的路线流动，除非生产线需要重新设计，否则该路线不得轻易更改。规则四：应如何持续改进：发现问题只是第一步。要持续有效地变革，人们必须知道如何变革以及由谁来负责变革。所以，第四条规则可以表述如下：对生产作业、工人或者机器之间的工作衔接以及线路流程所进行的任何改革，都必须按照科学方法，在老师的指导下，于组织中尽可能低的层面上进行。,引进丰田生产方式实施的步骤,意识改革、整理整顿的5S 活动平准化生产自働化,一、意识改革,一是了解企业生产过程中的所有浪费现象，并认清何谓真正的浪费。二是建立企业全员改善的共识，全面排除所有的浪费，以强化企业的体质，达成提升企业竞争力的目标。将必要的产品，于必要的时

32、间，生产必要的量的此一天命，当作企业经营的理念是经营管理者的意识改革重心，使全体从业员确实体认降低成本以创造企业利益的基本观念，而要降低成本，除了彻底排除不必要的动作与不合理的浪费外，别无他法，不断深植在从业员的心中。,引进丰田生产方式实施的步骤,引进丰田生产方式实施的步骤,等待的浪费搬运的浪费不良品的浪费动作的浪费加工的浪费库存的浪费制造过剩的浪费,认清七大浪费,引进丰田生产方式实施的步骤,5S 活动必须全公司所有单位同时展开实行的运动不论是现场放置场所、作业工作台、物料架、生产线及各部门办公室，都应列入努力推动与改善的目标。在5S 活动所发现的问题或浪费现象，立即采取改善行动，亦即5S与改善一体化乃是丰田生产方式成功的关键。5S 最终可做到现场管理的透明化，任何浪费问题立即会被发现而加以排除，也就是所谓的目视管理。,二、全面推行5S 活动,引进丰田生产方式实施的步骤,三、平准化生产,平准化生产消除工作的山(高生产批量)与谷(低生产批量)的工作量，而能工作量为平均，而以平均中工作，这是最具效率的生产方法；生产前置期缩短；单一流程生产；多能工化 标准作业,请各位发表看法,根据本部门实际情况和现在开展的拧毛巾工程谈谈感受、打算等,谢谢各位！,