丰田模式项原则.ppt
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1、The Toyota Way丰田汽车案例-精益制造的14项管理原则,第一类原则 长期理念 原则1:管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在 所不惜 第二类原则 正确的流程方能产生优异成果 原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现 原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩 原则4:使工作负荷水平稳定(生产均衡化)原则5:建立立即暂停以解决问题,从一开始就重视质量管理的文化 原则6:工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 原则7:运用视觉管理使问题无处隐藏 原则8:使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程,目录,第三类原则 发展员工与事业伙伴,为组织创造价值原则9:把彻底了
2、解且拥护公司理念的员工培养成为领导者,使他们能 教导其他员工原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队原则11:重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改进第四类原则 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力原则12:亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)原则13:不急于作决策,以共识为基础,彻底考虑所有可能选择,并快速执行决策原则14:通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织,目录,第一类原则 长期理念,管理决策以长期理念为基 础,即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜,原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜,最重要的成功要素是耐心,着眼于长期而非短期成果,投资于
3、人员、产品与工厂,以及绝不松懈地坚持质量.-丰田汽车销售公司前执行副总裁罗伯特.麦凯瑞,比赚钱更重要的使命丰田公司经营企业的起点是为顾客,社会与经济创造更高价值,原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短财务目标也在所不惜,做有益于顾客的事丰田公司在1971年的“尼克松冲击”中坚持做有益于顾客的事.虽然公司发生了很大的损失,但也使得顾客满意,并赢得长期顾客关系.19961997年间的“凌志”故事:对待那些你其实毫不亏欠的顾客,应该像你如何对待毫无反抗之力者一样,这才是真正的试金石.,原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜,借鉴丰田:新联合汽车制造公司赢得员工
4、的信任丰田公司改变员工们的态度和看法,并赢得员工的信任.丰田认识到帮助通用改善其制造水平,就等于是帮助社会与小区,同时也为美国人创造高薪资的制造业工作.,原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜,别让决策伤害到信任与相互尊重丰田公司认识到,维持员工的饭碗是它对小区与社会的责任之一.丰田并非以季度预算来衡量此投资,而是从使顾客及员工持续尊敬丰田公司及其产品的角度来考虑的.丰田知道这个工厂熟练且努力的员工必定能应用丰田生产方式持续地改进质量,去除浪费.丰田相信这才是带动长期获利的主要因素.,原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜,依靠自我与
5、责任感来决定自己的命运丰田总是选择依靠自我和“让我们自己来”,而不是依靠外面的事业伙伴.丰田公司认为,谁都能雇用这个,买下那个.但是,在建造一部车之前,丰田应该先使建造一个模型,制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善.一切必须回溯到最源头.这个理念使丰田与众不同.丰田是第一家未和欧美先进汽车制造商签定技术协助契约就发展车辆的日本汽车公司.它不想依靠外援.,原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜,丰田的使命陈述与指导原则丰田真正的使命有3个部分对运营所在地国家(外部利害关系人)的经济成长作出贡献.对员工(内部利害关系人)的稳定与福祉作出贡献.对丰田公司的整体成长作出贡
6、献.丰田汽车公司的指导原则,1.崇敬每个国家的语言与法律精神,进行诚信且公平的企业活动,以成为世界的优良企业公民2.尊重每个国家的文化与习俗,通过在小区的企业活动以对当地国的经济与社会发展作出贡献3.致力于提供干净且安全的产品,通过我们所有的活动以促进各地的生活质量.4.创造与发展先进技术,提供优异产品与服务以满足世界各地顾客的需求.5.培养能激发个人创意与团队合作的价值观,并且重视劳资双方互信及相互尊重的企业文化6.以创新的管理追求与全球小区协调一致的成长.7.和事业伙伴共同致力于研究与创造,以实现稳定、长期增长及互利,并且敞开心胸拥抱新事业伙伴,原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺
7、牲短期财务目标也在所不惜,拟定坚定的目标,名留青史 丰田总是朝着坚定的目标前进.你不会看到丰田公司突然在某一年出现巨幅增长或重大的策略转变;你也不会看到该公司发生“改朝换代”,由新“政权”出掌,并大刀阔斧地使公司改头换面.你看到的是丰田是缓慢,稳步地逐年向前迈进,这就是“坚定的目标”-不短视近利,并坚定于目标的执行.,原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜,第二类原则 正确的流程方能产生优异成果,建立无间断的操作流程以使问题浮现实施拉式生产制度以避免生产过剩使工作负荷水平稳定(生产均衡化)建立立即暂停以解决问题,从一开始就重视质量管理的文化(自动化)工作的标准化是
8、持续改进与授权员工的基础运用视觉管理使问题无处隐藏使用可靠的,已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程,原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现,在“一个流”的制造方法中,若有问题发生,整条生产线都会暂停.就此看来,这是一种糟糕的生产制度.可是,当生产停止时,每个人都被迫要立刻解决问题.于是,大家都被迫去思考解决之道,通过彻底思考,团队成员因而成长,变得更加胜任.-北美地区丰田汽车制造公司前任总裁箕浦照幸,原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现,多数流程中,有90%是浪费无间断操作流程是精益生产的核心重点:缩短从原料到产出最终产品(或服务)的时间消耗,有助于促成最佳质量、最低成本及最短的送货
9、时间.丰田汽车公司持续不断地从其生产流程中去除以下8类浪费:1.生产过剩 5.存货过剩 2.等候 6.不必要的移动,搬运 3.不必要的运输 7.瑕疵 4.过度处理或不正确处理 8.未被使用的员工创造力,原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现,无间断的流程所谓无间断的流程,是指当顾客下订单时,便会指示流程取得顾客订单所需要的原材料,而且只是供应这笔订单所需要的原材料数量,不多不少.接着,这些原材料将立即被输送至供货商工厂,工人立刻加上零部件,然后输送至另一个工厂,由工人立即组装,完成顾客订单所需要的产品,最后立即递给顾客.整个流程只需花几个小时或数天,而不是几个星期或几个月.,原则2:建立无间
10、断的操作流程以使问题浮现,传统的大规模生产思维传统的大规模生产把类似的机器设备与机能相似的员工聚集在一起,企业设立机械工程,采购,制造等部门.产生效益:规模经济工作时间安排有弹性这种方式会使公司产生大量在制品存货,从而占用宝贵的厂房空间,更重要的是会隐藏问题.,原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现,为甚么流程速度愈快愈好?流程速度愈快,愈能改善质量.在“一个流”模式下,可以及早发现瑕疵,更快地追查因果关系与肇因.大规模模式下,从产生瑕疵品到发现瑕疵品之间可能已经相隔了好几个星期,甚至好几个月,再要追查问题所在,已经变得相当困难了.,原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现,生产间隔时间:“
11、一个流”的心跳速度当你在一个工作小组设立“一个流”时,你如何知道该把这个工作小组的速度设计得多快呢?设备的产能应该是多少?需要多少人员?答案在于“生产间隔时间”(takt time)“takt”为德语中的“节拍”或“韵律”之意,此处则是指顾客需求的速率.若有任何一个步骤生产速度过快,就会造成生产过剩;若有任何一个步骤生产速度太慢,就会造成瓶颈,原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现,“一个流”的益处 1.内建质量管理 2.创造真正的灵活弹性 3.创造更高的生产力 4.节约时间 5.6.7.降低存货成本,原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现,为甚么不容易创造无间断的流程?许多公司在实行“一
12、个流”时犯了两个错误:1.公司设立了“假流程”:表面上看起来像个“一个流”,实际却是大规模生产作业.2.公司在一出现问题后就退回原路,放弃了“一个流”.丰田模式下,“一个流”的主要优点是激励员工去思考,去改进.,原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩,一公司的存货越多就愈不能实现期望的目标.-丰田生产模式的开发者大野耐一,原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩,顾客拉动,然后补货在最理想的“一个流”与推示制度之间的折中方案是,大野耐一决定在各作业之间设立零件或材料的小“货栈”,以控制存货.当顾客取用特定项目后,便进行补货,顾客若未取出某个项目,此项目便停留于货栈里,也不会进行补货.丰田公司使用
13、广告牌制度,用以管理并确保在准时生产制度下的材料的递送与生产,原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩,日常生活中的拉式补货日常生活中有很多拉式补货的例子.如当你看到你车子的仪表板显示快没有汽油时,就必须去加油了.仪表板就是所谓的广告牌.由于拉式制度与实际使用或消费状况密切相关,因此,丰田公司持续致力于达到及时补货的理想状态.他们使用广告牌仔细地监控与协调数千种零件与工具的使用及补货,安排特定的补货时间,制定何时启动补货信号的规则,计算容许的最大存货量等.,原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩,丰田的广告牌制度:在必要之处实施拉式“在你能够实施“一个流”之处实施之,在必须拉式制度之处采用之.”
14、当无法做到“一个流”时,次佳选择是设计维持最低存货水平的拉式制度.丰田公司所建立的最接近百分之百的“一个流”此境界的制度是,只有在需要货品时,才接单生产的“一个流”小组.但是,当各流程作业相距太远,或是各操作步骤执行的周期时间差异太大,次佳选择往往是丰田的广告牌制度真正的挑战在于必须建立一个懂得寻找方法减少使用广告牌制度以降低存货,且最终解除缓冲存货的学习型企业,原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩,预定日程表的推式生产制度仍有可用之处在丰田公司,仍然有很多地方使用依照预先排定生产日程表的推式制度.他们使用传统的排定日程表制度来下零部件订单,以适当的前置期来进行零部件的递送.日程表并非只是你
15、必须尽量遵照的原则,也是你务必竭尽全力实现的截止期限.你不需要照单全收地仿效丰田公司所使用的特定工具,也能变得像丰田公司一样精益.丰田模式是一种理念及一套工具,必须适当地应用于你公司的情况.,原则4:使工作负荷水平稳定(生产均衡化),一般而言,当你试图应用丰田生产方式时,应该做的第一件事是把生产均衡化,这是生产控制或生产管理者的首要责任.为使生产日程平稳、生产均衡化,可能需要某些提前送货作业或延后送货作业,也可能得要求一些顾客等候一段短时间.等到生产量维持一个月的相同或稳定水平后,便可以应用拉式制度,并平衡组装线.但是,若产出水平天天变化,就没有道理实施其他制度,因为在这种情况下,你根本无法把
16、工作标准化.-丰田汽车公司总裁张富士夫,原则4:使工作负荷水平稳定(生产均衡化),前言“丰田模式”文件中提到必须杜绝3个“m”muda:“未能创造价值 muri:“员工或设备的负荷过重”mura:“不均衡”稳定生产制度及使流程保持平衡,亦即精益操作流程的实质均衡.实现生产均衡化是杜绝不均衡的基础,而去除不均衡是杜绝浪费与负荷过重的基础.我们宁愿像乌龟那样慢而稳,也不愿像兔子那样快而不稳.,原则4:使工作负荷水平稳定(生产均衡化),生产均衡化:使生产与日程均衡化生产均衡化是指生产量和产出组合都能平均化.它并不是根据顾客订单的实际流量来制造产品.顾客订单流量可能会明显波动,生产均衡化是拿一段期间内
17、的总订单量来平均化,使每天的产量与产出组合相同.生产均衡化的生产日程具有以下4种优点:1.在顾客需求时,弹性地根据其需求来生产 2.降低未能售完货品的风险 3.平衡员工与机器设备的使用 4.使上游流程及此工厂的供货商面临平稳的需求,原则4:使工作负荷水平稳定(生产均衡化),存货在生产时间平均化中所扮演的角色维持少量最终产品存货也许看似浪费,但容忍这种小浪费却可以避免使你的整个生产流程及供应链造成更大的浪费,因为在维持少量的最终产品存货作为缓冲的情况下,你及你的供货商便可以均衡化地生产.,原则4:使工作负荷水平稳定(生产均衡化),接单生产,但同时也生产均衡化丰田生产方式并不是接单生产制度,而是“
18、接单调整”制度.其间最大的差别在于我们把汽车移到一条生产在线,根据顾客的需求来改变其规格,我们把它当成另一种制胜法宝.,原则4:使工作负荷水平稳定(生产均衡化),服务业的生产均衡化在服务业中,服务提供商总是根据顾客的需求而调整服务,服务工作的前置期也因不同个案而变化很大.如何把服务作业的时间表均衡化呢?1.使顾客需求和均衡的时间表配合 2.拟定提供不同种类服务所花费的标准时间在服务业,也可以把作业时间表标准化.但必须有一些基本条件,你必须依询丰田模式的其他流程原则,包括无间断流程、拉式制度、工作标准化、视觉管理等,以控制前置期.,原则4:使工作负荷水平稳定(生产均衡化),多数制造业者错失的好处
19、:把均衡化和无间断流程结合起来毫无疑问地,为实现无间断流程的精益效益,你必须应用丰田模式的第4项原则.杜绝浪费只不过是实现无间断流程所需要做到的工作的1/3.丰田模式的第4项原则着重去除muri和mura,其方法是使你的产量与产出组合均衡化,最重要的是,是使你的人员,生产设备及供货商的生产负荷均衡化.,原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量管理的文化,大野耐一先生曾经说过,暂停生产线而找出的任何问题,都必须在第二天早上以前解决,因为当你每分钟制造出一辆车时,今天为解决的问题,明天必定会再发生.-丰田汽车公司总裁张富士夫,原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量管理的文化,
20、暂停流程以建入质量(自动化)在生产机器方面,我们在机器里设有可探测异常状况,并在探测到异常时自动停止机器运转的装置;在人员方面,我们授权他们可以按下按钮或拉动绳索-称为“安灯绳”,以使整条组装线停止作业.每位员工都有责任在一看到异于标准的情况时,立即停止生产线.安灯制度是所谓的“定点生产线停止制度”.,原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量管理的文化,通过使用对策与防范错误来解决问题丰田的组装在线的每个工作站,有无数的“愚巧法”措施.它使操作员几乎不可能犯错.标准化的工作本身就是应付质量问题的一种对策.,原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量管理的文化,使质量管理简单化
21、,并使团队全体成员参与在丰田公司,他们用简单方法处理,极少用复杂的统计工具,质量专家与团队成员只使用下列4项主要工具:亲自到现场查看分析情况使用“一个流”和安灯以使问题浮现问5次“为甚么”从实际控管流程的操作员的角度来看待质量工作,也就是从现场实际情况来看待质量管理(现地现物),原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量管理的文化,服务部门的内建质量在丰田公司发展“先驱”车款的例子中可以看到,在发展过程的几个关键点,丰田的工程师们愿意停下脚步,重新考虑所有可能的选择后,才继续向前冲,以免导致在后面阶段发生问题.丰田的产品发展制度称之为“多选择同步考虑工程”.,原则5:建立立即暂停以解决
22、问题、从一开始就重视质量管理的文化,内建质量是原则,不是技术在丰田模式中,改善质量工作最重要的是人员与流程.你必须不断强调质量是企业全体员工的责任,提供给顾客优良质量应该是你的价值主张之一.丰田模式向企业植入一种文化理念,即懂得适时暂停或放慢脚步,先确保质量,才能促进长期的生产力.,原则6:工作的标准化是持续改进与授权员工的基础,标准化工作程序说明表及其中包含的信息是丰田生产方式中的要素.一位生产线工作者要写出一份让其他人能够明白的标准化工作说明表,他必须相信这份说明表的重要性避免瑕疵产品、操作事务、意外状况等重复发生,并纳入工作者的想法,这样才能维持高生产效率.这些之所以能做到,全是因为一份
23、不起眼的标准化工作程序说明表.-大野耐一,原则6:工作的标准化是持续改进与授权员工的基础,前言现今的标准化是促成未来改善的必要基础,如果你把标准化视为现在你能想到的最佳境界但却是未来可以做到的改善,你就能有所精进;但是,如果你把标准化当成设定种种限制,那么,你的流程就会停止.丰田从未刻意地把工作的标准化当成强加于员工身上的一种管理工具.而是把工作的标准化当成对员工授权,以及促进员工在工作上创新的基础.,原则6:工作的标准化是持续改进与授权员工的基础,标准化是持续改进与质量的基础任何流程除非标准化,否则不可能达到真正的改进.你必须先把流程标准化,继而使其稳定,然后才能谈持续改进.丰田模式要求实际
24、执行工作者本身负责撰写标准化工作程序,设计并内建质量管理工作.任何质量管理工作程序必须简单务实,可让执行工作者可以每天使用这些质量管理的方法.,原则6:工作的标准化是持续改进与授权员工的基础,强制性官僚制度与授权性官僚制度,授权,丰田模式相信员工是最珍贵的资源,员工不是徒具接受命令 的一双手,他们是分析师,即问题解决者.,强制,原则6:工作的标准化是持续改进与授权员工的基础,推出新产品的标准化工作丰田的工程师从进入公司开始就接受训练以学习产品发展的标准,他们全都历经“从做中学习”的训练.从进入公司的第一天起,就开始使用检查清单手册,并且在推出每一款新车的计划过程中,进一步修正与更新这些检查清单
25、.获取知识并不困难,困难部分在于使员工使用数据库里的这些标准,并持续改进这些标准.,原则6:工作的标准化是持续改进与授权员工的基础,以标准化作为授权的工具在实行标准化时,一方面提供固定程序让员工遵循;另一方面提供给员工自由度,让他们能创新并有创意地响应成本,质量与递送等挑战性目标.欲在两者之间实现配合,关键在于撰写工作标准者及对这些标准做出贡献的改善者.首先,工作标准必须够明确,方能做为有用的指引,但同时也必须概略化,以保留某种程度的弹性;其次,执行工作者必须改进此工作之标准;再者,当你发现所有人都将使用你的改进构想作为工作标准时,将会带给你无比的活力与成就感在丰田公司,标准化是持续改进,创新
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