《盾安企业宪章》深度解读.ppt

《《盾安企业宪章》深度解读.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《盾安企业宪章》深度解读.ppt（69页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、,2017年 杭州华夏基石 管理咨询,本资料需在华夏基石许可后方可使用，请注意保密,盾安企业宪章深度解读,盾安宪章如何落地,盾安宪章如何起作用？盾安作用的机理是什么？盾安宪章如何学习？,盾安企业宪章的思路,使命：界定定位和领域为客户创造价值，为员工创造机会，为社会创造财富，为企业创造效益,组织建设：组织能力平台,队伍建设：人才驱动,机制建设：奋斗机制与自我批判机制,愿景：理想和追求致力于成为世界一流、受人尊敬的企业,战略法则：定义中短期内发展方向、成长模式与路径以客户为中心，坚持技品领先和有效成本保障，实现行业第一,管理层,核心价值观、经营观、成功之道：基本立场,理念层,战略层,盾安企业宪章目

2、录,1 核心理念,2 战略法则,3 人才驱动,4 组织能力平台,5 奋斗机制与自我批判机制,6 附则,第一章 核心理念,战略法则,02,人才驱动,03,组织能力平台,04,奋斗机制与自我批判机制,05,核心理念,01,附则,06,核心理念使命、愿景,为客户创造价值，为员工创造机会，为社会创造财富，为企业创造效益。,致力于成为世界一流、受人尊敬的企业 世界一流：我们坚持全球化视角，进行全球布局，对标世界一流企业，在技术、品质、创新能力、品牌、规模、业绩等方面具有全球竞争地位；我们的文化和管理成为社会资产和正能量的一部分，助力社会进步。我们深知盾安尚处在迈向世界级公司的爬坡中，路遥途艰，不进则退，

3、我们必须永葆激情，如履薄冰，洒脱前行，不断超越自我，致力于成为世界一流企业。受人尊敬：我们追求与环境、社会的和谐发展，创造可持续价值，坚持通过诚信的企业立德，通过卓越的产品和服务立功，通过实践验证的成功之道立言，从而成为国人的骄傲，赢得世界的尊敬。,使命,愿景,第一章,核心理念核心价值观,诚信、尊重、专业 诚信：是盾安做人、做事的根本原则。盾安严格遵循“三个确保”原则，即“确保依法规范经营；确保按时保质保量将产品和服务送达客户；确保按约支付各种应付款项”。尊重：是盾安做人、做事的基本态度。尊重规则、尊重人才、尊重环境，依法积极履行对利益相关方、环境、社会的应尽责任。专业：用专业的人做专业的事，

4、方能成就盾安的基业长青。匠心专注、持续改进，是专业精神的基本内涵。,第一章,核心价值观,核心理念人生观,创业、创造、创新 创业：是盾安人必须永久保持的一种奋斗状态，做到“永远比别人努力一点，永远比别人领先一步”。创造：不能为社会创造财富、为客户创造价值的企业是不道德的，也是没有价值的。创新：是企业生存发展的灵魂与命脉。不创新就会落后，不创新就要被淘汰。,人生观,第一章,核心理念发展观,阳光、发展、分享 阳光：构建公开、公平、公正的企业环境，培育具有“阳光”品质、“阳光”素养的员工团队。发展：企业健康发展是实现幸福盾安的根本保障。在企业发展的同时，实现员工、商业生态系统的共同健康发展。分享：在盾

5、安平台上广泛实现成果、能力、资源、温暖的分享。,第一章,发展观,核心理念盾安精神、品牌观、环境观,“持续创新为盾、客户价值为安”是我们的品牌内涵。品牌是盾安核心竞争力的凝聚，我们坚持产品品牌和企业品牌双发展，我们致力于铸造技品领先的产品品牌，彰显大国工匠形象；我们致力于铸造诚信担当的社会品牌，彰显高品位的世界企业公民形象。,盾安的发展不以环境的破坏为代价 环境是人类的家园，节能减排、保护环境是盾安人应尽的责任。盾安的发展不以环境的破坏为代价,第一章,超越自我，奋发有为。,盾安精神,品牌观,环境观,核心理念社会责任意识、大盾安意识,是指“共同的盾安、共同的事业、共同的利益、共同的命运”。为了实现

6、“大盾安”总体战略目标的需要，控股集团可以依照法律法规及本宪章的规定，统筹考虑、统一规划，对全集团内部资源实行合理调配，让有限的资源发挥其最大价值。,第一章,大盾安意识,核心理念成功之道,以客户为中心，以人才为驱动，激发奋斗与自我批判，形成组织能力平台，坚持技品领先和有效成本保障，实现行业第一 切切实实以客户为中心，成功水到渠成；人对事成，人才是我们事业成功的核心驱动力；只有奋斗的人才，只有坚持自我批判的人才，才是我们不断战胜困难、不断前进、不断突破自我的力量；只有形成组织能力平台，才能不断将个人知识转化为组织能力，不断积淀能量，形成企业成功的营盘；在我们前行的路上必须坚持技品领先、有效成本保

7、障，这是实现客户价值、赢得未来的利器。我们这些努力是为了实现“要做就做行业第一”的战略理想。,第一章,成功之道,第二章 战略法则,战略法则,02,人才驱动,03,组织能力平台,04,奋斗机制与自我批判机制,05,核心理念,01,附则,06,业务选择,发展思维,战略目标,发展模式,核心竞争力,资源配置,技品领先,战略发展战略目标,我们追求所选择的每一个行业以“行业第一”为战略目标，这是我们的必然选择。我们坚持内涵式、可持续的行业第一。必然选择：在残酷的赢家通吃时代，只有占据产业前列地位才能生存，这是我们生存与发展的必然选择与第一牵引力。内涵式：我们既关注外延式扩张，更注重内涵性增长，实现卓越运营

8、。大而不强，就会边际效益递减，产生规模不经济；强而不大，就会痛失企业量级和产业地位，与集聚社会优质资源擦肩而过。可持续：我们既关注短期业绩增长，更强调着眼长远进行谋篇布局，通过长期耕耘加强壁垒纵深，注重资源的获取与核心能力的培育，持续建立和维持竞争优势。我们倡导不图一时、而谋一世，坚决反对为了短期业绩和奖励诱发短期行为而输掉未来。,战略目标,第二章,战略发展业务选择,我们坚持“新制造、新服务、新生态”的主导方向。我们关注有巨大潜力的新产业、新市场和新产品的机会；关注那些生命周期长、技术产品不会迭代太快的产业，并注重与新技术的结合；关注那些“既可委托管理、规模经营，又可不断复制”的产业；关注中间

9、产业，市场不大不小又有壁垒，大资本不愿进入，小资本做不了，我们在这样的产业里做隐形冠军。我们禁止涉足黄、赌、毒、高利贷等业务；反对进入浮躁的唯利是图的赚快钱行业、赚泡沫行业。,第二章,业务选择,战略发展发展思维,我们坚持战略牵引的发展思维，而不是基于资源能力约束的改进型战略思维。我们将以要做就做行业第一为牵引，进行目标的重新定义，进行市场、客户、产品、对标的重新定义，进行资源整合和能力建设的战略牵引型布局。,第二章,发展思维,战略发展发展模式（1/3）,“工业+”：我们将以工业为基础，通过工业+互联网、工业+服务、工业+全球化、工业+金融不断构造盾安发展的新空间，形成以“工业+”为定位的“新制

10、造、新服务、新生态”发展模式。1.工业+互联网：“两化一云”：我们重视工业与互联网、物联网、大数据、云计算、虚拟现实、人工智能、3D打印等技术的相结合，进行产品升级、系统升级甚至经营模式升级，形成数字化、智能化、云模式的“两化一云”战略。两化：逐步通过传感器、控制器、嵌入式终端、通信模块实现产品数字化、系统数字化，进一步通过集成制造和大数据运用，实现产品智能化、装备智能化、生产方式智能化、服务智能化、管理智能化。一云：打通“云-网-端”，通过数字化终端、智能化终端、网络化连接以及积累的研发、制造、服务等等资源池，打造内部云共享的组织平台，甚至形成跨界整合或合作的工业云生态模式。,第二章,发展模

11、式,战略发展发展模式（2/3）,2.工业+服务：工业品在未来动态的表现为存量市场，而服务是新的战略增长点。服务不仅仅是产品销售的附加价值，服务也可以成为业务，服务化战略是后产品时代战略，我们将依托原有产品优势和客户优势，提前布局，适时加大服务化战略拓展，谋求新的增长空间。3.工业+全球化：我们坚持全球化眼光与格局，以“市场全球化、技术全球化、人才全球化、生产全球化、资本全球化”为手段，加快全球资源与盾安产业的嫁接，构建全球化经营平台，不断巩固和提高盾安产业的国际竞争地位。在全球化过程中，我们谨遵守当地习俗和法规，注重跨文化融合。,第二章,发展模式,战略发展发展模式（3/3）,4.工业+资本化：

12、资本运营是做强做大产业，优化业务结构的加速器。只有把产业资本和金融资本有效结合，才能更加有效地整合资源，取得指数式快速增长，才能适时优化业务结构，使公司始终处于健康发展的正循环。我们坚持利用多层次资本市场的功能，有层次、有步骤地推进资本经营，不断提高资产证券化程度，实现产业与资本的相互助推。我们也大力发展投资业务，通过投资撬动外部企业家资源和创新，分享中国创新驱动时期的创新红利，同时开阔我们产业战略视野。,第二章,发展模式,战略发展资源配置原则,对不同阶段、不同类型的业务坚持不同的资源配置原则 现金流业务：对于比较成熟、为公司提供现金流的主要业务，我们坚持“稳”的原则进行资源配置，保障充分的运

13、营和必要的研发技改资源，使其维持、巩固和加强市场地位，以确保公司现金流的持续健康。成长型业务：对于市场快速增长、可以进入资本市场等成长型业务，我们坚持“强”的原则进行资源配置，压强力量，实现快速突破和市场扩展。培育型业务：对于市场突破和盈利尚不明朗的业务，我们坚持“看”的原则进行资源配置，把握战略节奏，强调精准、自我造血和风险控制，避免陷入业务沼泽地，产生过大的、盲目的沉没成本。,第二章,资源配置原则,战略发展核心竞争力,以客户为中心，基于技品领先的有效成本保障。客户是核心竞争力的方向与目标，牢牢抓住以客户为中心不动摇；技品领先是围绕客户建立竞争优势的根本，是我们持之以恒的追求；有效成本保障是

14、在技品领先基础上致力于建立总成本领先优势，赢得和留住客户。,第二章,核心竞争力,战略发展以客户为中心（1/2）,客户导向：为客户创造价值是盾安存在的唯一理由，是盾安可持续发展的基本条件与原动力。我们坚持客户导向，反对权力导向、自我导向；我们坚持客户价值导向，反对生产导向、产品成本导向。成就客户：我们工作的本质就是成就客户，通过成就客户实现我们的成长。我们坚持不断满足需求、创造需求、引领需求，成就客户长期和整体利益，增强客户粘性，在与客户的共同成长中实现可持续发展。经营预期：我们坚持以客户为中心，但绝不是随意承诺、过度承诺来讨好客户，而是通过技品领先、高性价比、高效交付的产品，真诚用心的服务与沟

15、通，来满足客户需求，不断超越客户期望，赢得客户信赖。,第二章,以客户为中心,战略发展以客户为中心（2/2）,痛点与亮点：痛点与亮点是我们为客户创造价值的发力点，痛点就是客户迫切需要但仍未满足的价值，亮点就是不同于竞争对手的差异化优势和独特价值。我们坚持营销人员和研发人员扎根于市场，熟悉客户，洞察市场，确保痛点和亮点真正成为产品与服务创新的出发点，并形成前线驱动后台、下道工序驱动上道工序、公司价值链协同于服务客户获取市场的组织体系。全决策链伙伴关系：基于大客户的产品与服务，我们要与客户规划、提议、决策、采购和使用等全决策链成员形成伙伴关系，全面理解他们的需求，进行全决策链营销，以更好的满足客户需

16、求。全产业链伙伴关系：我们坚持共赢理念，善待合作者，整合一流的产业链资源，形成卓越的产业链能力，为客户提供更好的产品与服务。,第二章,以客户为中心,战略发展技品领先（1/4）,技品领先：技品领先是盾安经营客户的法宝，是盾安生存发展的需要，是盾安转型升级的利器。技术领导力：没有技术的领先就没有产业的领导力，我们坚持聚焦E&D（技术工程及开发），形成核心技术体系，提升技术的市场转化率，实现产业技术领导力。原轨技术和超车技术：我们重视既有技术路线原轨技术的不断创新、优化、提升和巩固常规技术优势地位；也重视新技术、跨界技术的应用，突破行业发展瓶颈，引领行业发展。自主创新和联盟创新：我们要重视自主创新，

17、形成自己的技术力量；我们也要面向全球，与高手开放合作，吸收相关领域的最新研究成果。,第二章,技品领先,战略发展技品领先（2/4）,创新氛围：我们坚持重奖创新，及时激励。我们坚持创新包容，鼓励在工作中不断创新以提升工作绩效，允许因改革、创新和其它以企业利益为出发点的试错，宽容失败。知识产权管理：技术、品牌、商标、域名、著作权等都是具有特殊价值和时效性的企业核心资产，拥有、运用和保护这些知识产权是我们获得竞争优势的重要保障。我们坚持持续提升知识产权资产数量和质量，通过专利布局，提升竞争壁垒。产品体系：产品是客户需求满足、战略落地、技术价值实现的载体，我们坚持客户需求、技术牵引与投资思维三线驱动的产

18、品管理体系。产品规划具有战略性意义，产品定义来源于客户的痛点和亮点；同时我们也倡导技术的战略牵引，保证产品的领先性和前瞻性；最后我们坚持产品就是投资，重视前期研究和理性的产品决策。,第二章,技品领先,战略发展技品领先（3/4）,研发投入：我们优先、稳定和足额保障研发的财务资源投入；我们优先在研发领域高密度招募高素质人才，培养一批技术尖兵，在产品开发方面，培养一批跨专业的产品经理；随着公司的发展，我们还要在国内外具有人才和资源优势的地区，建立分支研究机构;鼓励在战略发展领域、前沿项目的创新投入。品质领先意识：品质是全体盾安人的尊严，品质领先是盾安过往赖以成功的源泉，也必将是盾安未来赖以生存与发展

19、的基石。持之以恒的为客户提供高品质的产品与服务将始终是盾安全体员工不懈的追求，我们坚决不走低质量、低价格的道路。,第二章,技品领先,战略发展技品领先（4/4）,全生命周期品质管理：我们坚信品质贯穿产品的全生命周期，我们坚持将品质管理贯穿于理解客户、需求定义、研发、设计、采购、生产、销售、售后服务、交付使用直至报废等各环节，确保影响产品质量的各种因素始终处于受控状态。全员品质管理：我们坚信品质形成于全体员工，每一位员工都是品质管理者，品质检验是最后的防线。我们坚持不制造缺陷、不传递缺陷、不接受缺陷、不放过缺陷。,第二章,技品领先,战略发展有效成本保障,总成本领先：成本是提升公司产品价值空间、检验

20、产品竞争力、有效应对市场竞争的关键因素之一。我们是以卓越的产品、可靠的质量、先进的系统解决方案，实现优越的全生命周期效能费用比，实现总成本领先，为客户提供有效成本保障。成本管理：我们坚持提高全员成本意识，致力于打造资源节约型企业；坚持以人均效益和单位投入产出比为核心指标，衡量管理效率的持续提升。我们坚持构建全面成本管理体系，通过成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核，形成成本管理的闭合循环，保障总成本领先战略落地。,第二章,有效成本保障,第三章 人才驱动,战略法则,02,人才驱动,03,组织能力平台,04,奋斗机制与自我批判机制,05,核心理念,01,附则,06,人才驱动总

21、则,人才驱动总则,人才是盾安实现战略目标的驱动性力量，我们坚持从战略高度投资人力资源。我们打造以战略经营能力为核心的领军人才队伍、以想做事、会做事、做成事为核心素质的干部人才队伍、以工匠精神为核心的员工人才队伍。领军人才是指一个业务单元或一个专业序列的承担整体、战略责任的领导团队成员，是干部人才队伍中的一部分。,总则,第三章,人才驱动领军人才四有标准（1/2）,有行业第一的奋斗精神：认同并践行公司价值观，拥有超越利益之上的更高追求，矢志不渝地在“新制造、新服务、新生态”领域奋发作为。拥有舍我其谁的气魄，一旦认准目标，不管遇到什么困难和条件限制，都能想方设法、排除万难去实现。有战略经营能力：能够

22、攻山头，打硬仗，打胜仗；有经营意识，关心投入产出比，对资源使用的效率负责，明白企业经营需要有利润的增长，但决不以牺牲未来为代价，明白企业的经营需要有现金流的利润，有利润没有现金流企业就会难以为继；有战略牵引思维，追求打造产业核心竞争力，具有敏锐的商业洞察力，布局长远，干着今天的，布局明天的，想着后天的。,第三章,领军人才四有标准,人才驱动领军人才四有标准（2/2）,有团队领导力：有担当，敢于决策，敢于承担责任；能够带领团队进行清晰的战略解码，分解任务与责任，督导落实，评价绩效，形成目标管理闭环；具有开放包容的胸怀，可以任用有不同行为风格的人才；善于发现人才，培养、激励人才，自己优秀更懂得让团队

23、优秀，避免领导离开，队伍垮掉；能够用表率行为和精气神感染、凝聚、团结、带动团队不断创造高绩效。有自我批判精神：能够通过自我批判对自己有更清醒的认识，做到深刻、真诚、触及灵魂，敢于直面自己的问题；做到尖锐、不留情面、深入骨髓，不回避矛盾和问题；做到不仅个人反思，还带领团队集体反思。,第三章,领军人才四有标准,人才驱动干部十八条军规（1/6）,我们坚决反对干部存在以下十八种状态：1.自我设限：凡事一开始就从心里为自己设定了不可逾越的天花板，缺乏高目标的自信与使命必达的信念，事情未开始便已心生怯意打了退堂鼓。2.玻璃心：很享受鲜花与掌声，有阳光就灿烂，反射到看不见自己；不敢于面对问题与不足，一有批评

24、就崩溃，脆弱到心碎了一地。我们坚持领军人物必须拥有强大的心脏，听得了批评、受得了委屈、扛得了压力、放得下面子、淡得了表扬。3.迷恋舒适区：迷醉在过去成功的光环里，躺在一种危险的舒适区飘飘然不愿离开，不敢接受挑战它会蒙蔽市场警觉，使市场敏感性严重弱化；它会麻痹斗志，使经营意识与压力严重缺位。,第三章,干部十八条军规,人才驱动干部十八条军规（2/6）,4.路径依赖：昨天的太阳晒不干今天的衣裳，过往的成功经验往往沦为未来成功的陷阱，必须扯去那些光环带来的虚幻荣耀感，摒弃自欺欺人的夜郎自大，警醒不在变革创新中海阔天空拥抱未来，就在观望和犹疑中被意识革命的大潮所淹没。5.老好人：以“性格善良”为借口，行

25、“牺牲组织”之实，对存在问题、不合格、不称职、不作为的管理者甚至是害群之马，缺乏雷霆手段与魄力，被动纵容，伤害组织士气，挫伤员工信心，直至产生劣币驱除良币的可悲后果。6.领头羊：将熊熊一窝，领军人物是只羊，你的团队就是羊性的，狼进来了也会退化成羊；反之，强将手下无弱兵，领军人物是头狼，你的团队就是狼性的，羊进来了也会驯化成狼。所以，无论何时，盾安需要的都是而且只能是狼性领军人物。,第三章,干部十八条军规,人才驱动干部十八条军规（3/6）,7.传声筒：“拾利层”般的存在，满足于教条式的透传，尸位素餐，不创造价值，甚至在传递负能量。8.亦步亦趋：人云亦云，缺乏主见。对业务不了解、也不主动学习，不懂

26、装懂，乱点江山，让下属笑话也不以为然；不了解客户，也没有商业敏感度，缺乏市场的摸爬滚打，只能被动应付。9.小富即安：安于现状，不求上进，缺少把工作做到极致的自我追求，甚至置工作的紧迫性于不顾，碌碌无为。追求工作安逸舒适，甚至贪图享乐。,第三章,干部十八条军规,人才驱动干部十八条军规（4/6）,10.个人崇拜：时时处处盘算着树立个人权威，严重伤害盾安的组织权威；江湖风气浓郁，顺昌逆亡，用盾安的利益去奖赏那些忠诚于“己”的人而非忠诚于盾安的人。导致身边阿谀成风，形成不敢讲真话的氛围。11.管不住心：有自知之明，不能正确处理盾安平台与个人的牵引关系，自恃劳苦功高，这山望着那山高，向组织无止境地伸手要

27、待遇，控制不住内心的贪欲。将个人利益凌驾于组织利益之上，将组织资源个人化。12.管不住嘴：言谈举止充满随意性，对组织的方向、决策不理解、不认同，当面不说、背后胡说，会上不说、会后乱说，带坏团队，给组织带来严重的负能量。,第三章,干部十八条军规,人才驱动干部十八条军规（5/6）,13.管不住事：根据个人喜好而不是职业操守去履行职责，缺少扪心自问，有多少该做的事情没去做，有多少该做好的事情没有去做好。14.民粹主义：无原则的员工至上，盲目的以人为本。认为盾安是福利盾安、享受的盾安、安逸的盾安、朝九晚五的盾安。15.形式主义：表皮功夫的形式主义，做官混日子。骗人的应付主义，热衷于面子工程。16.攀比

28、心理：不比贡献、不比奋斗，而去攀比个人利益，盯着别人赶上股改有钱了，盯着别的产业赚钱快，心态浮躁。,第三章,干部十八条军规,人才驱动干部十八条军规（6/6）,17.未富先贵：事业小有所成但远未成功，业务小有起色但远未突破，就开始滋生“贵族”习气，呈现小资状态，讲休闲讲享受。18.奋斗一阵子：缺乏长期奋斗的使命感，奋斗就是追求对投入的当期即兑，奋斗一阵子有了点钱即满足。,第三章,干部十八条军规,人才驱动干部十大腐败行为（1/2）,我们坚决反对干部存在以下十大腐败行为：1.不作为：不敢、不愿挑战高目标，不作为、胡作为、应付式作为，就是最大的腐败。2.推卸责任：遇到问题不找自己的原因，只找周边的原因

29、。3.盯长官：唯上，以领导为核心，不以客户为中心。4.部门主义：只顾部门局部利益不顾整体利益。5.平均主义：不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距。,第三章,干部十大腐败行为,人才驱动干部十大腐败行为（2/2）,6.旁观主义：经常抱怨流程有问题，从来不推动流程改进；热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题。7.只盯利益：只顾指标不顾目标，指标可以兑现利益，而目标是企业的事情。8.拼老本：把成绩透支在本任期，把问题留给下一任。9.粉饰太平：只报喜不报忧，不敢暴露问题。10.缺乏思考：发现问题不找根因，头痛医头脚痛医脚。,第三章,干部十大腐败行为,人才驱动干部四大红线,以下四大问题任其积累，就会像毒瘤一般侵蚀

30、着盾安的机体，将是盾安不可承受之重，必定成为盾安的高压雷区：山头主义：拉帮结派，搞山头，谋求小团体利益。官僚主义：当官心态，脱离一线。缺乏扎实作风，飘在管理岗位上，不懂业务、不懂经营，不关心业务和经营。腐败：无任何底线的为个人谋利益。在制度面前搞特殊化，乃至失职赎职、腐败堕落。懈怠：朝九晚五、晨钟暮鼓、工作懈怠，缺乏拼劲干劲。,第三章,干部四大红线,人才驱动干部管理（1/2）,组织与文化自信：我们坚持没能力、没业绩者不提拔，不奋斗者不提拔。我们秉持用文化选择人，文化不符合者不迁就，道不同不相为谋，坚决清理出局。选拔原则：我们秉持“赛马”中“育马”的原则，在艰苦的战斗中去培养历练人才，以业绩衡量

31、人才，让优秀人才脱颖而出。我们坚持优先从成功团队中选拔；优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔；优先从影响公司长远发展的关键事件中考察、选拔；优先选拔那些具有自我批判精神的、培养出接班人的。干部培养：干部是打出来的，干部是压出来的，干部是评出来的，干部是学出来的。我们坚持在实战中培养干部，通过压力与挑战培养干部，通过绩效评估与辅导培养干部，通过“干中学”和“学中干”培养干部。,第三章,干部管理,人才驱动干部管理（2/2）,干部流动：我们坚持盾安一盘棋，强调管理者可以随需流动调配。我们倡导每个盾安人时刻准备迎接组织的安排，到最需要的岗位接受机会和挑战，视组织认可和创造价值为荣。对于不服从组织调配的员

32、工，其在盾安的发展空间将基本封闭。退出机制：强化干部的全面考核和评价，强调赛马，将末位淘汰、不胜任淘汰制度纳入日常评价工作，建立多途径的退出机制，确保干部“能上能下、能进能出”的落地，促进组织新陈代谢，打造狼性干部团队。,第三章,干部管理,人才驱动匠心员工,敬业勤恳、精益求精是盾安匠心员工的核心体现。我们倡导始终坚持数十年如一日，反复磨练方成器的信仰，传承发扬工匠精神，少一些浮躁，多一些纯粹；少一些急功近利，多一些专注持久；少一些粗制滥造，多一些一流精品。我们视匠心员工为宝贵财富，关注匠心员工的培养与激励，通过不断优化人力资源机制，促进匠心员工不断涌现，使匠心员工队伍始终处于高效能激活状态。,

33、第三章,匠心员工,人才驱动人才管理,我们以人才供应链、价值分配链、能力发展链三条主线进行人才管理：人才供应链：我们坚持打造一个整合的人才供应链条，紧密链接企业战略、业务和内外部人才供给，通过人才规划、人才盘点、人才补给、人才配置来实现人才与业务的动态匹配。价值分配链：我们坚持以战略与贡献为导向，打通价值创造、价值评价、价值分配的闭环链条，形成保障战略落地和激发员工活力的动力机制。能力发展链：我们坚持打通职业通道、人才评估、人才培养的人才能力发展链条，通过建立分层分类的职位任职资格体系与人才培养体系，实现人才能力与战略发展的动态匹配。,第三章,人才管理,第四章 组织能力平台,战略法则,02,人才

34、驱动,03,组织能力平台,04,奋斗机制与自我批判机制,05,核心理念,01,附则,06,组织能力平台总则,集团管控模式,组织设计,组织能力平台总则,以集团管控模式为统领，以六大管控与服务平台为轨道，以一个核心决策机制和四大业务运营机制为抓手，强化集团总部的服务支持功能，形成支撑战略与业务的、依靠人而不依赖人的组织能力营盘。,第四章,总则,组织能力平台集团管控模式,法人治理：控股集团和各公司实施法人治理，行使经营管理的自主权。各公司应按照国家法律、法规的相关规定和“委托经营，授权管理”的要求，制定公司治理纲要，明晰“三会一层”（股东会、董事会、监事会和经营层）的责、权、利，健全绩效评价与激励机

35、制，建立有序健康的运行机制。管控原则：根据产业和成员企业的不同特征，遵循分层管理、分类控制、结果导向的管控原则，进行有序、可控分权，确保权力与责任相匹配，激发经营活力。管控模式：控股集团对实际控制的企业实行“战略+财务”的管控模式。产业集团对下属企业基本以操作控制型管控模式为主，并按照行业特点及企业不同阶段的发展需求，适度调整集分权程度。组织定位：控股集团做大价值，产业集团做强产业，成员企业做大利润做大市场。,第四章,集团管控模式,组织能力平台组织设计、战略运营平台,盾安要形成战略牵引型、客户导向型组织与流程，并基于以下原则明确责权利关系，以激发组织活力：数据上移、平台管理；责任下沉、权力下放

36、；独立核算、自主经营；共识共担、共创共享。,以战略为牵引，以战略解码为基础，以战略绩效管理为主线，通过目标、绩效、激励，有效传导经营压力，激发工作动力。全面强化业绩管控，加强运营监督和协调，及时控制纠偏；将评价结果与奖惩直接挂钩，奖罚分明，兑现及时。,第四章,组织设计,战略运营平台,组织能力平台干部管理平台、财务管理平台,不断完善盾安财务管理准则，实施财务集中垂直管理，委派各成员企业财务负责人，大力培养管理会计，建设以资金管理为中心，以全面预算管理为模式，以成本管理、内部控制和规范核算为基础，以利润管理为重点，以信息系统为工具的全面财务管理体系。,以干部管理为主线，将干部的绩效、奋斗精神、素质

37、能力、文化行为事件、岗位历练、任用、培养等透明化，强化人才盘点，统一人才政策，任免和激励各成员企业经营管理层。,第四章,干部管理平台,财务管理,组织能力平台风险控制平台（1/2）,全面风险管理：风险管理重在防范。在各企业导入、建立、完善包括战略、市场、财务、法律、运营在内的全面风险管理机制、风险基础管理体系。根据企业实际特点，推行定期的企业风险识别与测评，采取相应措施控制各类风险，重点保障生产安全、数据安全、信息安全、知识产权安全。危机管理：危机管理的目标是防范风险、降低风险、化危为机，使企业消除危机进入新的成长阶段。在各企业逐级成立风险和危机管理委员会，完善企业内外的危机应对资源，充分利用各

38、种技术手段建立预警系统、重大危机防范预案和快速反应机制，预防和及时处理各类重大危机事件。,第四章,风险控制平台,组织能力平台风险控制平台（2/2）,管理审计：坚持对各产业实行以战略、文化、组织治理、经济责任、风险管理等内容为主的管理审计，各产业集团对各成员企业实行以效率提升为核心的管理审计。对各企业董事长、总经理、财务总监或财务负责人实行“在职和离任审计”制度。内部审计部门对企业的审计，依照职权发挥，相关单位应积极配合，共同提高经营管理水平。廉政建设：廉政监察部门直接对集团董事局主席负责并报告工作，不受其他任何部门和个人的干涉，各企业、各部门必须无条件配合廉政监察部门的工作。当有高层管理者利用

39、职权谋取私利时，不能就事论事，必须从制度上寻找根源，防范企业管理层腐化、自私和得过且过，并予以改进。,第四章,风险控制平台,组织能力平台知识管理平台,知识管理：我们坚持通过信息化手段构建多种多样的学习平台体系，对知识的产生、沉淀、规范、传递、应用等过程进行有效管理，将隐性的、散布的知识显性化、条理化、模块化（如IPD等），并进一步的将知识产品标准化。知识来源：在普及型的理论知识、技能知识以外，我们注重持续收集和总结业内最佳实践、企业员工的优秀实践、业绩优秀者的标杆行为和经验，将个人的知识、能力与经验迅速转化为组织的记忆力和资源；我们强调对经营管理过程中的成功事件、失败事件、问题事件进行系统化的

40、反思，编写经典战例。知识共享：我们强调知识共享与推广，让全体员工可以站在巨人的肩膀上更快的进步与提升能力，进而打造强大的组织能力。,第四章,知识管理平台,组织能力平台信息化平台,盾安所有的业务运营及管理平台最终都要实现信息化，形成高效透明的业务运营体系和管理体系。我们遵循规范化、标准化、简单化、IT化、数据化、智能化的路径，完成盾安信息化平台。,第四章,信息化平台,组织能力平台决策机制（1/2）,决策依据：我们坚持决策依据的三大来源公司内外部充分的信息、事实数据；公司价值观；战略目标。因此，基于事实、基于文化、基于未来发展要求是盾安进行决策的三大基石。决策原则：民主议事、集中决策、权威执行、及

41、时反馈。在决策过程中，允许有不同意见存在，鼓励头脑风暴、献计献策、勇于提出建设性意见；拍板时坚持集中原则，明确责任主体，讲求权威性、决断性和时效性；一旦决策通过，坚决予以执行，若遇新情况，及时汇报，并提供解决方案，以供决策。,第四章,决策机制,组织能力平台决策机制（2/2）,重大决策支持方式：我们坚持“大决策”前的红蓝军模式，通过正反双方设计方案、公开辩论，让各种信息和意见进行充分的论证，深度挖掘和暴露潜在风险，完善思考维度，尽量减少决策失误。我们倡导积极引入专家辅助决策，充分吸收专家意见，提升决策科学性与可靠性。决策责任：坚持评价决策质量，建立决策后评估机制与问责机制，促进管理者严谨论证，注

42、重决策质量。,第四章,决策机制,组织能力平台业务运行机制（1/2）,对标管理：我们向世界一流企业学习，向各领域领先者学习，全方位对标，持续改进，补足短板，拔高优势，形成良性循环。我们强调将学习与赶超的动力与压力传递至全体员工，不断提升与超越。闭环管理：我们坚持一切经营管理工作都要形成闭环。经营工作强调端到端，从客户中来，到客户中去，明晰责任主体，打通客户价值定义、客户价值创造与客户价值实现的完整链条。管理工作强调有开始有成果，充分考虑到目标、过程执行和成果交付各环节，落实责任主体，使整个管理过程有规划、有落实、有反馈、有检查、有总结，形成闭合体系，坚决反对打折行为。,第四章,业务运行机制,组织

43、能力平台业务运行机制（2/2）,精益管理：我们坚持通过精益管理支撑企业高效运转，以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，实现以最小的投入持续获取最好的经营效益。我们矢志不渝的坚持匠心精神，注重改进、改良与改善，不断提升效率，多出效益。协同管理：我们强调协同与合作，打通、整合内部割裂的作战资源，尤其是控股集团资源，统一于响应市场，更及时、更前瞻性地、更同步地为客户创造价值，铸造能征善战的协同作战系统。,第四章,业务运行机制,第五章 奋斗机制与自我批判机制,战略法则,02,人才驱动,03,组织能力平台,04,奋斗机制与自我批判机制,05,核心理念,01,附则,06,奋斗者画像,奋斗者五条标准

44、,奋斗误区,奋斗一辈子,奋斗机制与自我批判机制奋斗者画像（1/2）,奋斗是我们过去成功的重要保障，更是我们赢得未来的必由途径，我们致力于将盾安打造成激情人生与成功人生的大舞台，让这里成为奋斗者的家园、事业狂的乐园：奋斗要思考：我们主张思想的勤奋，提倡苦干加巧干，不断地思考，创新工作方法，提升工作效率。奋斗要实践：我们主张全体员工恪尽职守，勤于实践，有效完成工作目标和履行工作职责；我们主张各级管理者敬业务实，到基层去，到业务一线去，贴近市场和客户，了解和把握实际情况，指导和改善自己的工作决策和工作方式。奋斗要学习：环境在变化，技术在进步，知识在更新，新问题和新状况不断涌现。因此，我们主张全体员工

45、强烈的学习欲望，不断学习，善于学习，提升能力和水平。,奋斗者画像,第五章,奋斗机制与自我批判机制奋斗者画像（2/2）,奋斗要过程：我们深信工作时间是奋斗的重要保证和体现，没有时间保证的奋斗是不存在的，朝九晚五产生不了企业家、产生不了技术尖子、产生不了匠人。奋斗要成果：没有成果和效率的奋斗是没有意义的，我们坚持通过战略解码传递责任和压力的奋斗，坚持可以衡量效果和体现业绩的奋斗，反对没有效率和效益的忙忙碌碌。奋斗者得其所：一份耕耘，一份收获，我们坚持价值分配向奋斗者倾斜，致力于打造一个激励奋斗的组织氛围，成为奋斗者的沃土，让所有员工都看到、听到、感受到，在盾安，持续奋斗的价值创造者将获得丰厚回报。

46、,奋斗者画像,第五章,奋斗机制与自我批判机制奋斗者五条标准,价值创造：持续取得卓越绩效，而绩效核心在进步。事业心：始终拥有更高追求，主动挑战目标和困难。责任态度：以创造更好价值，自动自发，勇于担当，主动补位，有奉献精神，不计较个人得失。使命必达：遇到挫折不退缩，千方百计，必达目标。自我批判：有自我批判精神，注重反思，持续改进。,奋斗者五条标准,第五章,奋斗机制与自我批判机制奋斗误区、奋斗一辈子,坚毅的奋斗：我们鼓励每个盾安人成为坚毅的奋斗者，坚持长期奋斗，而不是奋斗一阵子。奋斗战车：我们更要建立有人不奋斗，但组织持续奋斗的奋斗战车我们坚持不断审视、优化激励约束机制，不愿意奋斗的就下车，愿意奋斗

47、者同行。,有苦劳无功劳：我们坚持认为，一个合格的奋斗者，不仅要有态度和精气神，更要有智慧，会奋斗，能奋斗成功，即愿干事、能干事、干成事。空有情怀：不能把奋斗情怀转化为具体问题和行动，徒有一腔激情却无处发力。,奋斗误区,第五章,奋斗一辈子,奋斗机制与自我批判机制价值评价,评价导向：建立以奋斗者为导向的评价选拔机制，识别和区分真正的奋斗者，给奋斗者客观、公正的价值评价，促进奋斗者的脱颖而出，让奋斗者不断涌现。评价核心：以公司战略目标为依据，公司要什么才评价什么，确保评价是对公司战略目标的贡献；以对标改进为手段，对标过去、对标竞争对手取得进步，确保评价促进公司不断前进。评价内容：推行以绩效成果、文化

48、执行与能力为主要内容的价值评价体系，通过量化业绩、关键行为事件来客观评价员工的价值创造。,价值评价,第五章,奋斗机制与自我批判机制价值分配,分配导向：坚持以奋斗者为本的分配导向，强化结果运用，拉开差距，打破薪酬平衡，让奋斗者获得充分的认可和尊重，让奋斗者分享价值创造的丰硕成果，激励奋斗者，激发正能量，决不让奋斗者吃亏，决不让非奋斗者悠悠然自得。分配内容：物质激励、机会激励和精神激励是分配三大类内容。物质激励包括薪酬、奖金、利润分享、股权激励等方式；机会激励包括培养机会、任用机会；精神激励包括各类荣誉。分配原则：为实现战略目标，分配和竞争流动坚持以“高目标、高绩效、高回报”为原则，促进“旱涝保收

49、”的保健型薪酬结构向激励型转变，让奋斗者得到更多资源与机会，更具量级的舞台，让奋斗者承担更大的责任，实现更高的成就，创造更大的价值，最大限度地激发组织活力。,价值分配,第五章,奋斗机制与自我批判机制自我批判（1/2）,复盘模式：复盘模式是基于过去的自我批判，即对战略事件、重大经营问题、项目运作的结果及过程进行复盘反思。群策群力模式：群策群力模式是基于现实的自我批判，对现实出现的问题可以及时集合团队群策群力、讨论反思、提出解决。牵引检讨模式：牵引检讨模式是基于未来的自我批判，我们要以战略牵引检讨存在的差距。自我批判心态：我们坚持放下面子、丢掉过去的成就，不断自我否定，才能摆脱经验主义式的路径依赖

50、，才能充分暴露问题、迅速解决问题，才能站在未来看现在。,自我批判,第五章,奋斗机制与自我批判机制自我批判（2/2）,自我批判标准：我们坚持自我批判不是漫无边际的泛泛而谈，而是以实践作为检验的标准，聚焦经营管理实际不断衡量自己，找出差距，才能正确地自我批判。这要求我们深入实践、深入一线，不断学习，掌握新知识，并以战略为牵引，在实践中不断反思与总结经验教训。制度固化：我们坚持探索各种形式如民主生活会、研讨会等将自我批判固化为组织制度，是长期的基本方针，成为组织的共识与习惯，使之真正成为个人和组织进步的驱动力。,自我批判,第五章,第六章 附则,战略法则,02,人才驱动,03,组织能力平台,04,奋斗