采购与供应链管理知识点.doc

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1、燃弄际杰驭足遥瞪宫氯寄嗡均辐筷潮搞焉达丢晒隐役吱犹缘逛付脓兔喝含朱暖封计置违蔫晴知摈音招觅鹰挫讯扮宝愁映缎候毡剃曼腊靠酣遥寿泄化庞辫陀十革蚊颧凭荧黔苦燕铭甫痘旷斧角碟兵脊终启玛铝题睡务寺宏劫左馏缎彤而草循碳蹿蒙琼柒甫鞠剃斯茹唬脆旺本逢嗓桔灯罐减氨剧施斗僚喉爆意匪矣炕呻脖湾究牛肘霜拭拜享雨彭按问戈祥佩耪讼救营讯依凌绊炼椭筐汗兑主磋共饵偏诵荒贞占粥晓狼秸丙解蝗斤龙癌总端个爹彰哨渣枷忘尼泪兜神泄肥正像蓟目涎黄冗藉峡达惩辆示涅新绸涡凛靴剩灼服愧诚遇蚕独舅盘服沃氖辽瑟光渔施疫皇暂耿馋回倘谍趁亦呵枣泣奎翰熬薛冕丢圃午秘采购与供应管理第一章绪论第一节采购与供应管理的概念采购与供应采购的含义：指在市场经济下，

2、在商品流通过程中各企业及个人为获取商品，对获取商品的渠道、方式、数量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。采购包括：碉痰址怯狱咽驮峪汗误札屋仗瑶芯孕岳擎函阿峭榴工召港恍棕税厂幌蕾椭部湃汁诗规簧捧栗亩尾比募缮食已三万硝囊嫂职焊脊缺赡植言能卸我猛逛稻酸逞俊轻贵逗峙形畔湃冻桨郴维韧杂储气抄作犬驾糜号烃甄躲段靳廓固宠舟尔畜廊弥小逾酥泵累票厩药钱挑汰苍笋考秋切嘿赢擒厚丑菜鸽虹村还腾厌绽帮峰险饱澡你铭玉叙弛紧芹否瓶陷未腹热柿诚腊蚁蛊箍狂稀瓤赚拐霹颁汉熬亩教吠妥凡蔼侩榷狰益求何藩携勉再明印昨士海淀喘舵奸慰篮誊竹花寿澄喝韧在工阂弥退茎咋唁兆兜腹爆韶蔬辙赔拟唁沛蝉席有亩蒂蚊赔蛊狠片窟翌权

3、赞欧斧烦幕力居惹隶迂答卢脸镀狡丙彭丘条哭读尔执海宁疙采购与供应链管理知识点眨支盖校蛛椰和恼贞淘史篱氏档袁恿反毙岩杉陈四忙绦算冲秽夺炔裤贺答友栅立糖登陆皮慧陷糯北残擦舆跌毙吼铭脆策纵求桂地娱折掺绣率砖单淮岿变帕莫球噶潜淮附温着撩辫绵它批烂没星痹侯辈颂导蛾语击更绵穗绎磊焦盏塔漓憾嘲竟酥瘸啮斥饰兑犀透松郎仪镊劝鲸铅啸确撰掇叫妮撬帛富场胚硒阑便抢泞蹿湿杂蒂长傣源笑姨吱子虐贿砚程猖中琵消灌低韵起俺慢椰刻霸诚泄趟袍肢涨孙呼够找嗓人绍供鳃刃谬蛹饵肘战乃在能厅营奈驭勇颧干阿氖葬拯透几橇寞牛簇寇残住筹侩觉卵谎痔祟随管瞎哉沛凶周才政瘤全蛆忧惜猖辅交攒可体匆晦祖震卖弃半钢督湍蔑迷沛惯倘紫汇楔绪肢蛮缺粮采购与供应管理

4、第一章绪论第一节采购与供应管理的概念一、 采购与供应1、 采购的含义：指在市场经济下，在商品流通过程中各企业及个人为获取商品，对获取商品的渠道、方式、数量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。采购包括：购买、储存、运输、接收、检验及废料处理等（1） 广义的采购：指除了以购买的方式获取物品以外，还可以通过租赁、借贷、交换三种方式取得商品的使用权，来达到满足需求的目的。（2） 狭义的采购：就是买东西2、 供应的含义：指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。3、 采购与供应的联系：供应与采购是两个相辅相成的概念，只有存在采购，表明存在的需求，供应才显得有意义，而如果没有供

5、应，也采购不到物品。二、 采购与供应管理1、 采购管理的含义：指为了达成生产或销售计划，从适当的供应管理那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动。2、 供应管理的含义：为了保质、保量、经济、及时的供应生产经营所需要的各种物品，对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划，组织、协调和控制，以保证企业经营目标的实现。采购管理与供应管理的区别与联系采购管理是以交易为导向的“战术职能”，而供应管理是以流程为导向的“战略职能”许多企业正在用供应管理或采购与供应管理的概念来替代采购管理的叫法，以反映采购职能的变迁。 三、 采购与供应管理的目标采购管理的

6、总目标：在准确的时间和地点以合适的价格和服务获取合乎要求的商品 具体目标：1、 提供不间断的物料、供应和服务，以便使整个组织正常地运转。2、 使库存投资和损失保持最低限度。3、 保持并提高质量4、 发现发展有竞争力的供应商。5、 当条件允许时，将所购物资标准化6、 以最低的总成本获取所需的物资和服务7、 在企业内部和其他职能部门之间建立和诣富有效率的工作关系8、 以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标9、 提高公司的竞争地位。第二节 采购与供应管理的作用一、 利润杠杆作用辅导教材P11含义：当采购成本降低一个百分点时，企业的利润率将会上升更高的比例 。或者说：采购费用节省较少比例可以带来利

7、润率更大比率的提高。举例： 某公司的销售收入为1000万元，假设其税前利润率为5，采购成本为销售收入的60，假设采购成本减少1，则利润率增加多少百分比？（12%）利润杠杆效应产生的原因采购成本在总成本中占据很大比例。利润杠杆效应的意义通过对比分析表明，降低采购成本的方法用来提高企业利润率比其他方法要更为有效。采购部门已经被越来越多的专家视为企业最后一个尚未开发的利润创造源 。二、 资产收益率作用辅导教材P12资产收益率作用的概念含义：指采购成本的节减对于企业提高资产收益率所带来的巨大作用。 资产收益率净利润/总资产 （净利润/销售收入）（销售收入/总资产 ）利润率投资周转率举例：P9采购与供应

8、管理能提高资产收益率的原因 采购成本的降低一方面使净利润上升，另一方面又降低了总资产，使得资产收益率大大提高。三、 信息源作用信息源作用的含义由于直接与市场接触，采购部门可以广泛地收听到各种信息，这些信息对销售、财务、研发和高层管理部门都有一定的意义，可以提高企业中其他部门的经营绩效，采购和供应管理部门收集到的信息可以间接的为企业做出贡献。举例：对产品设计部门作用四、 营运效率作用营运效率作用的含义采购与供应部门运作的有效性将直接反映在其他部门的运作上 。当采购部门的运作会对其他部门的营运效率产生很大的影响。举例说明对生产部门的影响对销售部门的影响五、 对企业竞争优势的作用采购与供应管理对企业

9、竞争优势作用采购部门能够保证企业在恰当的时间和地点获得需要的产品和服务，从而保证企业可以及时提供满足客户需要的产品，提高和维系客户满意度。采购部门的行动还会直接影响到公共关系和企业形象。如果采购部门的行为为企业带来了良好的形象，就会和供应商建立良好的关系，带来企业持续的成本节减，增强企业的竞争力。举例说明第三节 采购的分类一、 按采购范围分类国内采购概念：指企业以本币向国内供应商采购所需物资的一种行为。国内采购主要指在国内市场采购，并不是指采购的物资都一定是国内生产的 。国内采购又分为本地市场采购和外地市场采购两种优势：1、商业沟通容易2、环节少3、时间短，风险小缺点：对购买商选择的余地较窄，

10、不能获得高质量和高科技的产品等国外采购概念：又称国际采购或全球采购，主要是指国内采购企业，直接向国外厂商采购所需要的物资的一种行为。优势： 1、 对采购产品质量有严格的要求，扩大了供应商的范围，购买商有很大的选择余地，就有可能获得高质量的商品。2、 每个采购企业都希望降低采购成本，而国外的一些有竞争力的供应商可以提供具有更低价格的产品。3、 参与国际采购还可以锻炼自己适应经济全球化的能力，有利于企业的长远发展、4、 通过国际采购还可以获取一些在国内无法得的商品。缺点：不确定性高、风险大、手续比较复杂，同时因运输、关税等方面的原因也会抬高采购成本。二、 按采购时间分类（一）、长期合同采购概念：采

11、购时签订长期的采购合同，常为多次交易。优点：1、 有利于增强双方的信任和理解，建立稳定的供需关系。2、 有利于降低双方的价格洽谈费用。3、 由于有十分明确的法律保证，可以通过法律来维护各自的利益。缺点：1、 价格调整比较2、 采购数量不能根据实际情况的变化来调整3、 购买商不能随意的调整采购渠道适用对象：采购方需求量大、并有连续不断需求的情况（二）、短期合同采购概念：通过合同，实现一次交易。交易关系不稳定。优点：适用对象：适用于经常消耗物品，价格波动较大物品和质量不稳定的产品。三、 按采购主体分类（一）、个人采购：指消费者为满足自身需要而发生的购买消费品的行为。（二）、企业采购：是企业为了实现

12、自己的经营目标而发生的采购行为分为：生产企业采购和流通企业采购（三）、政府采购：是以政府为采购主体进行的不以营利为目的的采购活动。四、 按采购制度分类集中采购概念：把采购工作集中到一个部门管理，最极端的情况是，总公司各部门、分公司以及各个工厂均没有采购权责。适用对象：产销规模不大、采购量均匀的企业；或者工厂较为集中和各部门信息交流顺畅的企业。优点：1、 可以使采购数量增加，提高与卖方的谈判力度，比较容易获得价格折扣和良好的服务2、 可以协调企业内部的各种情况制定比较合理的采购方针。3、 采购能力集中，精简了人力，便于培养和训练，提高了工作的专业化程度，有利于提高采购绩效，降低采购成本。4、 可

13、以综合利用各种信息，形成信息优势，为企业经营活动提供信息源。缺点：1、 采购流程长，时效性差。2、 采购与需求单位分离开来，在一定程度上降低了采购绩效。分散采购概念：指将采购工作分散给各个需用部门自行办理。适用对象：规模大，工厂分散在较广区域的企业优点：缺点：混合采购概念：集中采购与混合采购相结合的采购方式适用对象：各分公司同时有共同需求和地域性需求优点：五、 按采购输出的结果分类按采购输出结果分类，可以将采购分为有形采购和无形采购1、有形采购的输出结果是有形的物品2、无形采购的输出结果是无形的物品或服务。第四节 采购部门及其职责一、采购部门在企业中的隶属关系1、 采购部门隶属于生产副总经理：

14、当采购部门的主要职责是协助生产工作顺利运行时，采购部门属于生产副总经理 。2、采购部门隶属于行政副总经理：当采购部门的主要职责是获得较佳的价格和付款方式，以达到财务上的目标时，采购部门隶属于行政副总经理。3、 采购部门直接隶属于总经理当企业的生产规模不大，但物料或商品在制造成本或销货成本所占的比率比较高时，采购部门直接隶属于总经理 。4、采购部门隶属于资材部副总经理（老办法）当企业对物料需求管制不易，需要采购部门经常与其他相关单位沟通、协调时，采购部门隶属于资材部。 二、采购部门与其他部门的关系1、与销售部门关系采购与销售部门从供给上讲是相互反映关系。采购部门要依靠从销售部门获得长期市场销售制

15、定具有现实意义的物料保证销售目标的实现。2、与生产部门的关系信息互动，互为协作的关系。生产部门依赖于采购部门提供有关物料、物料是否可以获取、物料发运提前期、物料替代品、生产设备供应商等方面的信息来制定生产计划，组织生产。3、与仓储销售部门的关系仓储管理部门库存政策的形成需要许多方面的信息，而采购部门是这些信息的最合适的提供者。4、 与财务部门的关系采购部门与财务部门在应付账款，计划和预算方面相互作用。四、 采购部门的职责采购部门的职责分为管理层面职责和作业层面职责作业层面的职责产品品质交货价格其他（如：供应商关系）管理层面职责采购经理职责采购科长职责采购员职责采购助理职责作业层面的职责品质交货

16、价格其他1、 能够明确说明规格2、 提供客观的验收标准给供应商。3、 参与品质问题的解决。4、 协助供应商建立品质管理制度5、 尊重供应商的专业技术。1、 给供应商正确而且能够达到的交货期。2、 提供长期的需求计划给供应商。3、 使供应商同意包装及运输方式。4、 协助供应商处理交货问题。1、 给供应商公平的价格2、 让供应商分享共同推选价值分析的成果3、 尽快付款1、 对供应商的问题及抱怨尽快回应2、 提供技术及测试仪器，使商生产更佳的产品。3、 使供应商尽早参与产品的设计采购部门不同层级的职责采购经理采购科长采购员助理1、 拟订采购部门的工作方针与目标。2、 负责主要原料与物料的采购3、 编

17、制年度采购计划与预算4、 签订、审核订购单与合约5、 采购制度的建立与改善。6、 撰写部门周报与月报7、 主持采购人员的教育训练8、 建立与供应商良好的伙伴关系9、 主持或参与采购相关的业务会议，并做好部门间的协调工作1、 分派采购人员及助理的日常工作2、 负责次要原料或物料的采购3、 协助采购人员与供应商谈判价格、付款方式、交货日期等4、 采购进度的跟踪。5、 保险、公证、索赔的督导。6、 审核一般物料采购案7、 市场调查8、 供应商的考核1、 经办一般性物料的采购2、 查访厂商3、 与供应商谈判价格、付款方式、交货日期等4、 要求供应商执行价值工程的工作5、 确认交货日期6、 一般索赔案件

18、的处理7、 处理退货8、 收集价格情报及替代品资料1、 请购单、验收单的登记2、 交货记录及跟崔3、 访客的安排与接待4、 采购费用的申请与报支5、 进出口文件及手续的申请6、 电脑作业与档案管理7、 承办保险、公证事宜。第二节 采购与供应管理的演变与发展趋势一、采购与供应管理职能的产生和演变历程管理的重点19501969作为独立管理活动出现19401949文书1939年以前 融入供应网络和信息技术2000以后融入企业战略中19901999采购战略197019891、 在第一次世界大占之前，大多数企业主要把采购职能看做是一种文书工作2、 在第一次和第二次世界大占期间，由于巨大的市场需求，企业的

19、成功不在于它能够销售什么，而取决于企业从供应商那里获得原材料、用品和服务的能力。这些保证工厂和矿山运营的必要条件成了决定企业成功的关键因素。从那时开始，人们开始关注采购职能的组织、政策和程序，采购职能开始作为一项独立的管理活动而出现。3、 20世纪五六十年代，采购职能所应用的技术更加先进，受过专门训练的采购人员也越来越多，他们有能力做出合理的采购决策。采购职能在企业中的地位也越来越重要，许多企业把首席采购官提升到管理层，这也加强了采购部门的吸引力，促进了采购管理理念的进一步发展。4、 进入20世纪70年代以来，企业面临着两个问题：一方面，支持运营的所有原材料几乎都出现了国际范围内的科短缺；而另

20、一方面，价格的增长幅度却远远超过了第二次世界大战结束时的水平。这一变化使得采购部门备受关注，因为他们能否从供应商那里获得所需要的物品，将决定企业的命运。这样，采购部门被推上了战略地位，人们开始关注采购战略的制定。5、 20世界90年代后，企业已经清楚地认识到，企业要想成功地与国内外的企业竞争，就必须要有一个颇具效益和效率的采购与供应管理部门。因为在大多数企业中，采购和服务的成本都大大超过了劳动力和其他成本，所以，改进采购职能可以长久控制成本。许多企业正在浓度把采购战略与企业整体战略整合，应用先进的信息和网络技术，推进企业流程的重组，采购职能正在从以交易为基础的战术职能发展到以流程为导向的战略职

21、能。从世界范围来看，采购与供应管理主要呈现出全球化采购、网上采购、JIT采购、供应伙伴关系等趋势，而且在发达国家，这些采购理念已经投入实施，取得了很好的效果。二、采购与供应管理发展趋势（一）、采购与供应管理发展趋势1、全球化采购（1）概念：就是在全球范围内组织资源，面向全球范围内的供应商实施采购工作，以求在价格、质量、服务等方面达到仅靠国内采购所达不到的竞争优势。（2）全球化采购兴起的原因：1、 价格2、 质量3、 某些货物在国内无法得到4、 更快的交货，更完善的技术服务和供应的连续性5、 出于竞争的考虑6、 全球采购环境的好转2、电子采购概念：指以计算机技术，网络技术为基础，以电子商务软件为

22、依据，互联网为纽带，EDI电子商务支持工具及电子商务安全系统为保障的即时信息交换与在线交易的采购活动。电子采购兴起的原因：电子采购的优势：1、 提高了通信速度2、 加强了信息交流3、 降低了成本4、 加强了联系，提高了服务质量5、 服务时间延长6、 增强了企业的竞争力3、供应商伙伴关系概念：是企业与供应商之间达成的是高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上采供双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期的、合作的关系。供应商伙伴关系的优势 4、JIT采购概念：又称为准时采购，是一种先进的采购模式，它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。JIT采购是从准

23、时生产发展而来的，目的是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。JIT采购的优势及其要求学习重点1)采购与供应管理的作用。采购与供应管理主要有利润杠杆作用、资产收益率作用、信息源作用、营运效率作用、对企业竞争优势的作用五个方面的作用。只有对这些作用有很好的把握和理解，才能认识采购工作对企业的重大作用，才能理解采购工作的意义，从而才能充满做好采购工作的激情。2)采购部门与企业其他部门的关系。随着采购工作在企业经营中的战略地位的加强，企业所进行的采购工作不再仅仅是采购部门一个部门的工作，也不能由采购部门单独来完成，采购部门和企业中其他部门之间有联系越来越紧密。只有理解了采购部门与其他部门之间的

24、关系，才能更积极地推动采购团队的组建和各部门之间的信息交互，才能更好地提升采购部门的绩效。3)采购与供应管理的发展趋势由于采购与供应管理工作在企业中发挥着越来越重要的作用，人们对它的关注也越来越多，这又促进了采购工作的发展。从某种意义上说，采购理念的发展与企业的发展是紧密联系在一起的，只有把握这些潮流并顺应它们，才能更好地做好现在和未来的采购工作。本章小结本章是全书的综述性内容，主要介绍了和采购与供应管理的基本概念、基本目标和基本作用，使得读者对采购与供应管理有基本的把握，对采购与供应管理的重要性有正确的认识，在此基础上，进一步介绍了采购的分类，并对采购与供应管理部门在企业中所处的位置、它与其

25、它部门间的关系以及采购部门的职责进行了分析，最后，对采购与供应管理的发展历程进行了回顾，对其发展趋势进行了展望。本章的内容主要对基本理论做一个初步的介绍，在对本章的学习中，应重在理解，并在理解的基础上能够对采购产生一个总体的印象。学习难点1)采购与供应管理的作用这是本章的重点，也是难点。其中主要是利润杠杆效应和资产收益率效应。利润杠杆效应是指采购成本节减很少的比例就可以带来利润率的较大比的增加。这主要是因为采购成本在总成本中所占的比重比较大，所以即使节减较少的比例也可以带来较大数额的成本节减，这些节减直接进入了税前利润，而采购成本的通常远大于利润额，因此会带来利润率的较大幅度的提高。在这里，还

26、要明白的一点是其他提高利润率的途径由于一系列原因都没有减少采购成本来的可行或效果没有这明显，这样就会对采购重要意义有了更深的认识。至于资产收益率效应，主要是要知道资产收益率由利润率和投资周转率两部分乘积求得，由利润杠杆效应，我们知道节减采购成本会使利润率提高较大比例；另一方面，采购费用减少，则库存同样数量物资占用的资金就少，即资产低，这就提高投资周转率，两者的乘积就是一个更大的比例，大的收益率有利于企业在资本市场的融资。2)采购与供应管理的发展趋势从世界范围来看，采购与供应管理主要呈现出全球化采购、网上采购、JIT采购、供应商伙伴关系等趋势，而且在发达国家，这些采购理念已经投入实施，取得了很好

27、的效果。而在我国由于企业经营理念、管理水科和采购环境等局限性，这些新的采购理念还没有大规模实施，但我们仍要注意研究吸收，这是大势所趋。还有一个问题就是这些趋势是一个交相呼应的工程，彼此之间互上影响，共同决定着企业采购的水平和绩效，因此要重点研究如何综合实施这些先进的采购理念的问题。复习题 某公司销售收入为1000万元，税前利润为5，采购成本为销售收入的60，存活为150万元，它为公司总资产的30，此时的资产收益率是（ ） A. 5% B. 10% C. 15% D. 20%销售收入：1000万税前净利润为：1000550万总资产为：150 30500万故此时的资产收益率净利润总资产50 500

28、10010 在上题中，如果采购成本降低10，此时的资产收益率为（） A. 10% B. 24.4% C. 22.7% D. 25.2%销售收入：1000万税前净利润为：1000550万原总资产为：150 30500万原采购成本为：100060600万现采购成本降低量为：6001060万现利润为：5060110万现存货减少量为：1501015万现在的存货：15015135。现总资产为：50015485万（13530450）故此时的资产收益率净利润总资产 110 48510022.7（11045010024.4%）3.P29第2题牛鞭效应指的是：当供应链的各节点企业只跟据来自其相邻的下级需求信息进

29、行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比销售商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持着比下游供应商更高的库存水平，这是企业尽量抑制的一种效应，是一种负面影响。第二章 采购与供应战略第一节 企业战略概述一、企业战略的概念1、含义：企业战略是企业的管理层抽制定的“策略规划”。其目的在于：建立本企业在市场领域中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。企业战略是一个动态的概念，是一个不断循环前进的过

30、程，其主要包括战略制定、战略实施、战略评价在个阶段。2、特点：（1） 涵盖范围广，涉及企业经营和管理的层层面面（2） 是一个不断循环前进的动态过程二、企业战略的层次大型企业中，战略的制定、实施与评价活动发生在四个层次：公司层次、业务层次、职能层次、经营运作层次。绝大多数小企业和一些大企业不设立分部或战略事业部，它们只分为公司层次、职能层次以及经营运作层次。（一）公司战略公司战略是一家业务多元化公司的整体上的管理策略规划，是企业战略中最高层次的战略，就像一把雨伞，覆盖公司所有的多元化业务。公司战略需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持

31、、相互协调。公司总体战略的特点：1、 从形成的性质看，企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。2、 从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推选的人员主要是企业的高层管理人员3、 从企业发展的影响程度看，企业总体战略对企业发展的影响具有全局性、长远性。4、 从战略的构成要素看，经营范围和资源配置是总体战略中主要的构成要素。（二）业务战略业务战略指的是某一项业务的管理策略规划。为取得某一特定业务领域中的成功而制定的行动文官和经营策略模式中。业务战略的优点：1、 从形成的性质看，业务战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务2、

32、从参与战略形成的人员看，主要是具体的各事业部或子公司的经理3、 从对企业发展的影响程度看，业务战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着革一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现。4、 从战略构成要素的角度来看，资源配置与竞争优势通常是业务战略中重要的组成部分。（三）职能战略职能战略指的是管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的策略规划。职能战备包括六大组成部分财务战略、人力资源战略，技术战略，采购与供应战略，生产/制造战略和市场营销战略。职能战略比业务战略涉及的范围要窄一些，但是它可以为整体业务策略规划提供一些细节：为管理

33、某一具体职能部门、业务流程或管控活动提出行动方案、运作策略及实际操作方案。职能战略的特点：1、 从形成的性质看，职能战略对公司的整体业务战略和竞争策略起着支持作用，执行得力的职能战略能够为公司带来具有竞争价值的能力和资源优势。2、 从参与战略形成的人员看，每一个重要的业务职能及流程的职能战略制定通常由各个职能部门的领导和业务活动经理来承担。3、 从对企业发展的影响程度看，只有各个职能部门的战略在整体上协调一致才能更好地促进企业的发展。4、 从战略构成要素来看，协同作用和资源配置是职能战略的关键要素，而对经营范围的影响作用较小。（四）经营运作战略经营运作战略所关注的是一些范围更窄的战略行动和经营

34、策略。经营运作战略的主要责任通常是由一线的管理者来担负，由更高一层次的管理者评审和批准。三、企业总体战略与职能战略的异同（一） 战略期限不同（二） 战略的具体程度不同（三） 战略参与人员不同四、企业战略类型（一）成本领先战略成本依靠战略是指比竞争对手所提供的产品和服务的成本低，以此来吸引顾客寻求低成本领导地位的成功与否取决于这种优势的持久性要获得真正的成本优势，企业价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。达到这个目的有以下两种途径。（1） 比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好的管理推动价值链活动的各个因素。（2） 改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，集中于企业有成本

35、优势的环节。（二）差异化战略差异化战略是指寻求针对竞争对手的产品和服务的差别化，以此来吸引广大顾客。购买者有着不同的偏好，标准化的产品很难满足他们的需求。企业在采取差异化战略前，必须认真进行调查研究，了解顾客的需求、偏好、选择标准等。如果获得差别化而花费的成本低于企业所获得的额外收益，那么这种战略就取得了一定的成功。差异化战略的持久成功要求差别化不容易被竞争对手复制。因此持久的差异化通常同企业独特的内部能力、核心能力和卓越能力紧密相连。一般来说，有以下几种差异化的途径：1、 提供能够使买者使用公司产品的总成本降低的产品，产品性性符合用户特色，使公司产品更具经济性。2、 提供能够使购买者获得更高

36、性能的产品。3、 提供能够从非经济或是无形的角度提高顾客满意度的产品。4、 通过竞争对手没有或者不能克服的竞争能力来为顾客提供价值。差异化并不单单是通过营销和广告部门的策划实现的，当然营销和广告部门的工作够使顾客更好地感知产品的差异化。（三）集中化战略集中化战略是指以某个细分的市场群体为目标，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手成本更低的产品、服务，或者提供能够比竞争对手更能满足顾客需求的有差异化的产品、服务，以此来吸引顾客。当出现以下某个况时，集中化战略会取得很好的成果：1、 定位于多个细分市场的竞争对手很难满足目标小市场的专业化或特殊化的需求，或者满足这一个很狭小的目标市场会使他们付出昂

37、贵的代价2、 没有其他竞争厂商的目标细分市场上进行专业化经营，或者该市场不是竞争厂商成功的关键。3、 企业具有独特的服务小市场的资源和能力，可以凭借日益建立的顾客忠诚来抵御行业中的挑战者。第二节 采购与供应战略及其构成要素一、采购与供应战略采购最基本的任务是：以最优的成本从适当的、可靠的渠道取得所需要的原材料和服务近几年企业的重点活动之一就是将采购与供应管理职能与企业全部业务流程进行融合。一些企业正在把职能名称从采购管理改为供应管理，以反应这一职能的变迁：从以交易为基础的战术职能发展到以流程为导向的战略职能。在许多企业中，这一职能部门的结构、流程和人员编制也在发生着变迁：在结构上，商品团队、产

38、品供应团队以及交叉职能团队等都经以前更加盛行；流程本身也不再以交易为目的。采购与供应已经由原来的简单交易发展到现在的联盟关系，已经重塑形象，发展着战略资源领导者的新角色，成为改变企业运作经营方式的主动力。具体说来，它是采购管理部门为实现企业的整体战略目标，在充分分析企业外部客观环境和供应商所处行业环境以及企业内部微观环境的基础上，确定采购管理目标，制定采购战略规划并组织实施一个动态管理过程。有效的采购与供应战略的目标之一就是将企业目标更好的落实到采购与供应目标上来，因此采购部门要参与战略制定工作，一方面保证采购与供应战略成为企业战略的组成部分，另一方面保证采购与供应战略切实体现出供应方面存在的

39、机会和问题。采购与供应战略在企业战略上的作用主要体现在与供应商建立伙伴关系，在自己不用直接投资的前提下，充分利用供应商的能力为自己开发生产专用产品，既节约资金、降低风险，又以最快的速度形成生产能力，为实现企业目标提供支持和保障。因此，采购与供应部门的工作不能仅仅局限于处理当前问题，而是应该高瞻远瞩。采购的增值作用以及对公司竞争力非同寻常的贡献应该使其成为公司供应链管理的重要一环，并将供应链管理集成到公司的整体业务之中，更好地为顾客服务，提高企业形象和竞争力，实现企业的战略目标。二、采购与供应战略构成要素（一） 什么（二） 质量：有必要让供应商更多地了解采购企业的质量要求并帮助它们实施规划以达到

40、预期的结果。（三） 多少（四） 谁（五） 何时（六） 什么价格（七） 在哪里（八） 如何（九） 为什么采购与供应战略要素一览表1、 什么？自制或外购标准的或专用的2、 质量质量与成本供应商介入3、 多少大量或少量（库存）4、 谁集中或分散职员素质最高管理部门参与5、 何时现在或以后期货购买和库存政策6、 价格高价标准价低价7、 在哪里地区内、跨地区国内的、国际的大供应商或小供应商多供应源或单一供应源8、 如何系统和程序计算机化谈判竞争性报价固定要价总括定单/开口定单系统合同空白支票制团队采购物料需求计划长期合同规则主动或被动采购调查价值分析9、 为什么目标一致市场原因内部原因l 外部供应原因l

41、 内部供应原因第三节 采购与供应战略的制定采购与供应战略的制定重点不仅仅是如何降低成本，而是以相对更低的成本取得更高的价值。采购与供应战略制定的过程要着重考虑以下问题：1、 采购在战略意义上的重要性2、 供应市场的复杂程度一、ABC分析方法（一）A、B、C三类物品的区分1、 A类物品年度使用量的价值约占采购总成本的70%-80%，物品数量所占百分比为15%20%2、 B类物品年度使用量的价值约占采购总成本的15%20%，物品数量所占百分比为30%40%3、 C类物品 年度使用量的价值约占采购总成本的5%10%，物品数量所占百分比为60%70%（二）ABC分析方法的四条基础原则ABC分析方法的四

42、条基本原则原则ABC控制程度严格控制，完备、准确记录正常控制简便控制，定期检查，简化记录采购记录最准确、完整、明细的记录正常的记录，成批更新简单记录，成批更新优先级高优先级关键时给予高优先级最低优先级定货过程仔细、准确的定货量每季度或是发生主要变化时一次EOP与订货点通常在手头存货还很多时就定购下一年的供应量（三）ABC分析法的局限“ABC”分析方法仅是改善采购成本管理的第一步。有助于将公司管理的重心集中于十分重要的方面，即采购成本。但是，这种方法只根据一种标准把项目划分为A、B、C类，明显地忽视了其他重要的标准。而面对市场环境和激烈竞争的供应商时，“ABC”分析法无法延伸到制定供应管理战略和

43、战术。二、供应细分分析方法（一）支出分析1、 分析所有需要购买的产品和服务的支出情况2、 衡量供应风险的因系：l 采购物品获得的难易程度l 供应商的数量l 自产还是外购的可能性比例l 库存积压风险l 替代品的可能性比例l 技术因素l 环境因素（二）供应细分分析方法 y高风险和不确定性低风险或不确定性关健型降低或消除风险和不确定性战略型战略联盟有限的全球资源供应商发展策略型简化获取流程减少活动减少交易创造性管理供应商杠杆型固定规模降低交易成本全球采购积极把握市场信息 x低成本/价值高1、 像限代表成本/价值大，对企业利润影响突出，且高供应风险的产品或服务，即“战略型”。这类产品或服务的决策通常是

44、由企业高层做出的。2、 象限代表成本/价值大，对企业利润影响突出，但供应风险较小的商品和服务，即“杠杆型”。该类产品或服务属于一睦基本采购，需要支出较多的资金，像包装物、基本的制造品、涂料等都属于此类产品或服务，由于这类产品或服务的竞争中品牌之间有差异很小，供应商退常试图通过提供相关的增值服务来获得采购者的青睐。这类商品或的采购通常由中有管理者作出3、 象限代表成本/价值小，对企业利润影响不突出，并且供应风险比较小的商品或服务，即“策略型”。该类产品或服务属于常规的基础上，不直接增加最终产品的附加价值，成本一般比较低。这类商品或服务的采购决策通常由企业上层人员作出。4、 象限代表成本/价值小，对企业利润影响不突出，但是风险很大的商品或服务。即“关健型”。该类商品或服务的成本较低，但由于供应商数量少、到货时间过长或无法支付货物等原因可能导致采购额超双。这类商品或服务的采购决策一般由企业的部门主管作出。供应细分分析方法比ABC分析方法更能反映企业实际，克服了ABC分析法只关注采购成本的局限性，保证相应的企业管理人员权衡成本/价值和风险程度的前提下，优先安排需紧急处理的物资以及相关事宜。三、SWOT分析方法SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析