软件项目成本管理.ppt

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1、第五讲 软件项目成本管理,5.1软件项目成本管理概述,5.1.1 PMBOK2004定义的项目成本管理、软件项目成本构成5.1.3 项目成本管理有关术语,美国项目管理学院(PMBOK2004)定义的项目成本管理过程包括以下几个过程：成本估算编制完成项目活动所需资源的大致成本。成本预算合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。成本控制影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。,5.1.1 PMBOK2004定义的项目成本管理,软件项目成本构成,软件项目的成本是指为实现项目目标所耗用资源的成本总和。项目成本又称为项目支出，主要由直接成本、管理成本和间接成本等构成。直接成本主要是指与项目有直

2、接关系的成本，是与项目直接对应的。管理成本是指为了组织、管理和控制项目所发生的成本，项目管理成本一般是项目的间接成本。间接成本是指与项目的完成没有直接关系，成本的发生基本上不受项目业务量增减所影响的成本。,软件项目成本管理中的常见问题,成本预算和估算的准确度差。缺乏对软件成本事先估计的有效控制。缺乏成本绩效的分析和跟踪。,5.1.3 项目成本管理有关术语,项目成本管理有很多专业术语，列举如教材表5-2所示。,5.2 软件项目成本估算,软件项目成本估算的内容及流程5.2.2 自顶向下的估算5.2.3 自底向上的估算5.2.4 估算中的协商5.2.5 最小、最大和最有可能的估算5.2.6 按阶段的

3、估算5.2.7 估算的依据,软件项目成本估算的内容及流程,软件成本主要按照以下几方面进行估算：根据待开发软件的特征、用户环境特征及以往同类或相近项目的基础数据，进行软件规模测算。由系统软件的成本构成，结合成本影响因素、环境因素以及以往同类或相近项目数据分析，进行软件成本测算。系统软件成本测算的风险分析。这是基于系统软件成本测算的不确定性、成本测算的理论和测算技术 的不成熟性而提出的工作程序。此外还应该更多地考虑以下一些影响因素：需求的不确定性、计划的不落实性、规模和工作量的不确定性、人员属性对于估算的影响、外部环境对于估算的影响等影响因素。,5.2.2 自顶向下的估算,自顶向下估算是根据项目管

4、理人员的经验和判断，再结合以前相关类似活动的历史数据，管理人员估计项目整体的成本和子项目的成本，把这个估计的成本给底层的管理人员，底层管理人员再对任务和子任务的成本进行估计，最后到最底层。该过程和自顶向下进行工作分解结构的分解很相似。,图5-3某计费系统项目成本自顶向下估算,自顶向下估算的优缺点,自顶向下估算的主要优点是管理层会综合考虑项目中的资源分配，由于管理层的经验，他们比较能准确的把握项目的整体需要，能够把预算控制在有效率的范围内，并且避免有些任务有过多的预算，而另外一些被忽视。它的主要缺点是如果下层人员认为所估算的成本不足以完成任务时，由于在公司地位的不同，下层人员有很大的可能保持沉默

5、，而不是试图和管理层进行有效的沟通，讨论更为合理的估算，默默地等待管理层发现估算中的问题再自行纠正。这样会使得项目的执行出现困难，甚至是失败。,5.2.3 自底向上的估算,与自底向上的工作分解结构的分解一样，自底向上的估算是先把基本的任务和它们所需要的估算列表出来。进行自底向上的估算时，必须对任务的时间和资源进行确定，然后把资源转换为所需要的经费。这个转换有时候需要进行某些修正（比如学习曲线等），而且要和管理层一致。如果不一致，那么需要进行协商和沟通来保证估算的精度。所有任务的估算的总和再加上间接成本，如管理成本等就是项目完成所需要的估算值。,自底向上的估算的主要优点是在任务和子任务上的估算更

6、为精确，这是由于项目实施人员更了解每个子任务所需要的资源。这种方法也能够避免项目实施人员对管理层所估算值的不满和对立。自低向下估算精确的前提条件是项目实施人员对所做的子任务的了解和精通上。这种方式的估算的关键是要保证所有的项目任务都要涉及到，这一点也相当困难。另外，由于进行估算的项目实施人员会认为管理层会按照比例削减自己所估算的成本需要，或者出于安全的估计，他们会高估自己任务所需要的成本，而这必然导致总体成本的高估。,图5-4 计费系统成本自低向上估算,5.2.4 估算中的协商,显然，无论采用自顶向下和自低向上的估算方法，管理层和项目执行人对任务的执行所需要的资源和资金都有自己的估算。一般来说

7、，在实际中总是管理层的估算要比项目执行人要乐观一些。首先管理层往往不了解工作的细节，容易低估工作中可能遇到的实际困难和问题。其次是管理层会一厢情愿的估计任务的成本，以适应市场或者上层管理者的要求。而作为项目的实际执行者，则由于保险起见，倾向于多估算项目的成本。,图5-5 软件的成本投入和产品的时间线上的关系,项目估算中协商非常重要，软件项目中如果没有这种协商，经常出现管理层会不断指责项目组总是超出成本估算（交付日期的不断推延是软件项目成本不断超支的重要原因），而项目组成员则面对管理层的压力，如果能用辛勤和汗水在成本估算的范围内完成项目就已经是非常幸运的。,5.2.5 最小、最大和最有可能的估算

8、,面对软件项目开发建设过程中的许多不确定因素，无论是经验丰富的实践家还是满腹经纶的理论家，在项目开始实施之前，都不可能做到准确的估算。所有在软件项目的成本估算中，常常采用带有范围的估算。即给出项目的最小成本估算，最大成本估算和最有可能的成本估算。这三个值给项目的出资人或者管理层作为项目决策的参考。如果项目的最小成本估算也要比组织能够提供的要多得多，那么项目就必须要进行重新估计和判断。在实践中，管理层往往不喜欢接受这样得估算方式，他们会认为这种估算是不负责任和难以确定的。,表5-4 项目估算的最小值、最大值和最有可能值,5.2.6 按阶段的估算,许多软件项目产品的复杂性决定了有些项目无法准确地估

9、算整个项目的成本，很多时候，项目是否能够成功都是一个问题。这时候，也并非对项目成本估算无路可走。可以采用按照阶段估算的方式。但是，客户有时候并不能接受这种估算方式，对于客户而言，需要按照整个项目的成本估算进行项目的成本效益分析。这种方式对客户的好处在于客户可以在每个阶段考察项目的进展情况和成本使用情况，以决定项目是否继续进行。,图5-6 估算的收敛曲线,图5-7“移动窗口”估算方法,5.2.7 估算的依据,项目的成本估算可以依据工程经验、参数统计、类似系统的成本和专家意见来进行。模型是一种常用的估算依据，比如一个普通的程序员需要两天来完成一个输入窗口的程序就是一个最简单的参数模型。如果是使用和

10、当前项目类似的项目的模型，而且建立模型的数据准确，那么使用参数模型的可靠性就相对较高。COCOMO(Constructive Cost Model)是一种在信息系统中常利用的模型，它基于功能点和代码行数来进行项目的成本估算。COCOMO2是一种新的，计算机化的模型，利用它能够估算项目的成本、资源和进度。,估算方法比较,5.3软件项目成本预算,5.3.1 软件项目成本预算流程5.3.2 直接成本和间接成本5.3.3 零基准预算5.3.4 累加预算成本,5.3.1 软件项目成本预算流程,将项目的总预算成本分摊到各项活动。将活动总预算成本分摊到工作包。在整个项目的实施期间内，对每个工作包的预算进行分

11、配。,5.3.2 直接成本和间接成本,在软件项目中，人力资源的成本是最主要的项目成本之一。为了进行人力资源成本的预算，必须根据工作分解结构的分解，确定每一项工作包所需要的人力资源和占有时间，再根据不同类型的人力资源的成本对每个工作包所需要的人力资源成本进行计算，最后把所有工作包的人力资源成本进行汇总，才能得到项目的总的人力资源成本。对于许多项目，直接成本还包括采购原材料的成本，而且这项成本是项目成本的主要组成部分。如果是网络安装和集成的软件项目，采购服务器、网络设备和线材都是项目成本的主要组成部分。在进行项目预算时，除了要考虑项目的直接成本，还要考虑其间接成本和一些对成本有影响的其他因素。,5

12、.3.3 零基准预算,零基准预算是指在项目预算中，并不以过去的同类相似的项目成本作为成本预算的基准，然后根据项目之间的规模、性质、质量要求、工期要求等不同，来对基准进行调节来对新的项目进行成本预算。而是项目以零作为基准，估计所有的工作任务的成本。,比如，如果一个组织在上一个WEB查询应用项目中，成本是15000元。现在有一个新的WEB查询应用项目，那么对比两个项目之间的差距，如果新的项目范围估计要扩大20，那么成本预算可以在15000元的基础上增加20%。而零基准的成本预算却不能这样在过去的项目基础上进行增加。这种成本预算的方法必须以零作为基准。零基准的预算的主要目标是减少浪费，避免一些实际上

13、没有继续存在必要的成本支出由于预算人员的惰性或者疏忽而继续在新的项目中存在。,5.3.4 累加预算成本,在项目预算中，每一个工作包都有自己的成本预算和进度计划，根据这些数据，能够确定在某个时间点上的项目所需要的资源和成本，把这个时间点以前的所有成本累加的值，累加预算成本。,表5-7 一个软件项目的示意累加预算成本表,图5-9 成本分布图,图5-10 累加预算成本曲线,5.4 软件项目成本控制,5.4.1 实际成本5.4.2 成本偏差和挣值法5.4.3 控制成本5.4.4 项目完成成本再预测成本控制的措施与方法,5.4.1 实际成本,项目实际开始实施后，就不断的消耗资金，所有雇员的工资、购买的原

14、材料、管理成本等，这些支出的总和是项目当前的实际成本。由于支付方式的不同，不同的支出发生的时间不同：有些是在项目实施过程中要使用的原材料是在项目的开始阶段一次性支付购买的，有的是项目结束后才支付的，有的是随着项目的进行渐进支付的。一般来说，在进行项目实际成本和预算成本计算时，是按照实际使用的时间开始分摊计算的。,例如：项目聘请了一名执行顾问，聘请协议规定顾问在项目需求分析时开始工作，在编码开始一个月之后结束，每月的佣金为10000元，在项目完成后一次付清。实际上该顾问一共工作了6了月，然后再过了6个月项目完成后付了佣金。虽然这个佣金是发生在项目的最后，但在计算项目的实际成本时，应该分别记在头6

15、个月中。,表5-8 实际成本示意表,表5-9 累加预算成本和实际成本,图5-11 累加预算曲线和实际成本曲线,5.4.2 成本偏差和挣值法,偏差控制法是在计划成本的基础上，找出计划成本和实际成本之间的偏差，并分析产生偏差的原因和发展趋势，制定需要采取的减少或者消除偏差的方法。其中计划偏差在制定了成本计划后一般不再改变。,表5-10三种偏差的含意,在实践中，还需要引入当前完成项目的进度占总进度的多少这样的概念，通过累加预算成本、实际成本和这个值一起来对项目的进度和估算进行综合的分析，当这样做的时候，项目的进度和成本偏差能够同时被发现。这时，通常使用挣值法进行分析。挣值法不是非常容易理解，但它是监

16、视和报告项目进展情况的必要工具。简单的说，挣值法能够监视、跟踪和报告项目的进度和成本情况，它不仅适用于大型的项目，同样适用于中型项目和小型项目。通过BCWP、ACWP、BCWS三个值，项目管理者能够清楚的辨别项目的进度和成本是否存在偏差。,图5-12 BCWS、ACWP、BCWP曲线,表5-12 各种情况分析,例题,一个软件项目，要求总共需要20000个工时。每个工时的预算价格是50元。计划每天完成400个工时，50天内全部完成。假设开发部门经理在开工后第4天晚上去做成本测量时，取得了两个数据：已经完成1500个工时，实际成本为90000元。,分析步骤：管理人员先按照工时的预算价格计算出已经完

17、成的1500个工时的预算成本EV：EV=50元工时1500工时=75000元；原计划表明，在开工后第四天完工时，项目需求单位按照工时的预算价格应该付给项目组预算成本PV：PV=50元工时400工时/天4天=80000元，作为这前四天的项目价款。,实际成本：AC=90000元预算成本：PV=50元工时400工时/天4天=1600工时50元工时=80000元实际价值：EV=1500工时50元工时=75000元成本偏差：CV=EVAC=7500090000=15000元，因此可以得出成本超支的结论。进度偏差：SVEVPV=7500080000=5000元，因此可以得出工作进度落后的结论。成本执行指标

18、：CPIEV/AC=75000/90000=83%进度执行指标：SPIEV/PV75000/80000=94%,得出结论：成本偏差为负值，表示项目已完成工作的实际成本超过预算成本，项目处于超支状态，超支15000元。进度偏差为负值，表示项目的实施进度落后于计划进度，落后额为5000元。成本执行指标小于1，表示同样的成本，实际完成的只占到计划完成的83。进度执行指标小于1，表示计划工期完成的进度只有94。挣值法得图形、三种参数关系、以及采取措施的比较如图所示。,图5-13 挣值法参数比较图,5.4.3 控制成本,在发现造成成本偏差的原因后，必须采取相应的措施，减少成本偏差，把成本控制在计划的范围

19、内，保证目标成本的实现或者修改目标成本。控制成本一般考虑两种活动，一种是当前正在进行的活动。如果出现了成本偏差，项目管理者不能指望着后面的活动会自动减少成本来减少成本偏差，纠正措施越晚，那么纠正的可能性就越小，项目成本偏差就可能越来越大。,项目成本失控的主要原因,缺乏计划。目标不明。范围蔓延。缺乏领导力。,表5-13 项目成本偏差分析报告,图5-14 降低成本的机会曲线,图5-15 项目的两种演变方式,5.4.4 项目完成成本再预测,项目出现成本偏差，意味着原理的成本预算出现了问题，已完成工作的预算成本和实际成本不相符。这必然会对项目的总体实际成本带来影响，这时候需要重新估算项目的成本。这个重

20、新估算的成本也称未最终估算成本(Estimate at Completion EAC)。,三种EAC预算方法,第一种是认为项目日后的工作将和以前的工作效率相同，未完成的工作的实际成本和未完成工作预算的比例和已完成工作的实际成本和预算的比率相同。EAC=(ACWP/BCWP)BAC 另外一种是假定未完成的工作的效率和已完成的工作的效率没有什么关系，对未完成的工作，依然使用原理的预算值，那么，对于最终估算成本就是已完成工作的实际成本加上未完成工作的预算成本：EAC=ACWP+(BAC-BCWP)第三种方法是重新对未完成的工作进行预算工作，这需要一定的工作量。当使用这种方法时，实际上是对计划中的成本

21、预算的否定，认为需要进行重新的预算。EAC=ACWP+重新进行的成本预算,某个项目涉及对10面墙进行油漆，项目计划在10天内完成，总体预算是1000元，每面墙的平均成本是100元。项目进行到了第5天，实际成本是400元。显然，在看了书中的内容我们可以知道，仅仅依靠这些信息我们无法知道项目是否超支。,如果这时候进行了3面墙的油漆，我们可以计算在第5天项目的各种指标数据如下：计划预算成本(BCWS)：1005=500元已完成工作的实际成本(ACWP)：400元已完成工作的预算成本(BCWP)：3100=300元 偏差数据如下：成本偏差CV：BCWP-ACWP=-100元成本偏差率：CV/BCWP=

22、-100/300进度偏差：BCWP-BCWS=300-500=-200元成本执行指数(CPI)：BCWP/ACWP=300/400 从指标数据可以看出，这个项目如同许多的软件项目一样，不但进度落后，而且成本超支。,这时候，为了降低项目成本，可以采用把原来油漆两遍改为油漆一遍，采购更便宜的油漆等措施来降低成本。对于剩下的工作的成本预算，三种方法得出的结论也各不相同。采用认为剩下工作的效率和已完成的工作的效率相同，则 EAC=(ACWP/BCWP)BAC=(400/300)*1000=1333元。采用认为剩下工作的效率和已完成的工作效率无关时，则：EAC=ACWP+(BAC-BCWP)=400+(

23、1000-300)=1100元。采用重新对剩下的工作进行预算时，如果项目组从组织内得到了一台自动油漆混和设备和一台自动升降机，可以极大的提高效率，减少人工成本，使得每面墙的成本预算有望降为70元，则新的预算为：EAC=ACWP+未完成工作新的成本估算值=400+770=890元。,成本控制的措施与方法,控制软件项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。三者是融为一体、相互作用的。项目经理是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和项目组各成员的通力合作，形成以市场投标报价为基础的实施方案经济优化、设备采购、经济优化、人员配备经济优化的项目成本控制体系。,图5-16软件成本控制措施图,图5-17动态成本控制原理示意图,图5-18 动态成本控制流程,