教室公约.ppt

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1、1,教室公约,准时出席全程参与，中途不离席手机、呼机器关闭教室内请勿吸烟请勿录音录像,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,2,增强学习效果的方法,100%参与勇于分享与表达注重伙伴关系写笔记与行动承诺做活动时全神贯注,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,3,国际金融研修院,刘纪林,职业经理12SKILLS,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,4,职业经理人的12项修炼12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,二十一世纪的竞争是人才的竞争国际级的企业纷纷建立自己的企

2、业大学什么样的人，才算得上人才？什么样的人，才是企业应该大力招聘、培养与留住的人才？答案经理人，特别是职业经理人。,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,5,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,拟订计划,制定决策,解决问题,思维技能,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,6,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,“这里躺着一位善用比自己能力更强的人。”卡内基的墓志铭,团队建设,领导力,培育部属,组织技能,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MAN

3、AGERS,7,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,制定标准,成果管制,绩效考核,绩效管理,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,8,12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,主持会议,沟通表达,个人管理,专业风采,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,9,思维能力是首要的能力,DO THE RIGHT THINGS.DO THE THINGS RIGHT.杜拉克（要做对的事，再把事情做对。）思维能力最重要、最抽象、最难培养。,12 SKLLS FOR PROFES

4、SIONAL MANAGERS,10,职业经理人的素养,职业经理人是什么样的人？识途老马？领导班子？知名人士？个人英雄？担任管理职务为职业的人才；,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,11,职业经理人的素养（续）,职业经理人是以专业管理能力，协助企业拥有者进行经营管理职责的人，其对于现代企业的运作能力，必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖与应有的回报。,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,12,职业经理人的基本素养,外文方面,数字方面,经营方面,阅读理解方面,专业方面,话题方面,健康方面,兴趣方面,仪表方面,表现力方面,12

5、 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,13,职业经理人的基本素养,外文方面,数字方面,经营方面,阅读理解方面,专业方面,话题方面,健康方面,兴趣方面,仪表方面,表现力方面,大专以上程度,能在国外通行,精通资产负债表、损益表的内容,能带领10人左右的部属,了解政治、经济、社会、宗教、文学、艺术、国际等问题,具备医学、食物运动方面的知识,精通一种以上技能,服装、仪容要符合身份,突然被指名发言，毫不费力地畅谈5分钟左右,能在众人面前畅谈一小时左右,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,14,职业经理人所需要的职业化能力KAS,K专业知识（商

6、业、法律、产品、科技、管理等）A敬业的态度（积极热情、负责守法、保守机密、不从事与公司利益相违背的工作、与他人合作、栽培部属）S纯熟的技能（思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采）,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,15,职业经理人的七项恶习,1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属；结果：杂务过多，被工作追得团团转；2、以自己的方法来处理事情；结果：无法标准化、定型化，效果不佳；3、没有明确地公布工作时间、地点及承办者；结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；4、身为管理者却不知要做什么工作；结果：无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百

7、出；5、认为接受权限后就不须要报告，因此从不报告及联络；结果：直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任；6、认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作；结果：一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升；7、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的命令，只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到管理者的责任；结果：变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者；,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,16,如何培养职业经理人,第一：是来自内心深处的决心与承诺（公司与个人都需要）；第二：是对管理有高度的兴趣与学习热情；第三：接受先进的系统化培训；第四：建立

8、支持系统（图书、研讨会等）；第五：实际操作，透过实践深入了解所学，透过实践修正升华学习的理论。,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,17,市场经济的特性,供需法则需求：客户供给：公司与竞争者自由竟争比对手更有效果与效率提供更有价值的产品与服务,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,18,现今企业面临的挑战,变化增快竞争激烈需求更多成本提高,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,19,二十一世纪企业竞争的十大趋势,快速反应能力,学习型组织,权利结构特征,跨文化管理,四满意目标,创新,知识,全球战略,

9、没有管理的管理,弹性系统,将人力化为企业团队,企业决战成败的关键,企业最重要的资源,未来管理的主旋律,管理文化的升华,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,20,企业环境发展的十大趋势,模块化,虚拟化,知识化,网络化,反中介化,集中化,创新化,产销一体化,协调化,全球化,整合,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,21,知识经济,划一条线就值一万美金？,苹果？知识？,知识的边际收益递增？,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,22,企业成功要诀,开发客户,保住客户,外部效能,内部效能,12 SKLL

10、S FOR PROFESSIONAL MANAGERS,23,高层主管的任务,建立愿景制定战略分配资源,管理工作,理念战略,一般管理业,一般管理,战略理念,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,24,中层主管的任务,制定标准,实施管理,建立程序,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,25,企业愿景与文化,战略与组织,团队、管理、领导,产 销 人 发 财,个人态度与技能,何去何从？,高阶主管,攻、守、规模？,初阶主管,中阶主管,所有职员,企业架构,员工素质平台,员工管理平台,IT平台,12 SKLLS FOR PROFESSIONA

11、L MANAGERS,26,职业经理人的基本素质,K,H,S,A,M,强烈的动机,专业知识,良好习惯,积极态度,纯熟技能,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,27,职业经理人应有的动机（M）,生活质量,自我实现,事业成就,部属支持,上司认同,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,28,职业经理人应有的知识（K）,法律,公司,行业,产品,政策,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,29,职业经理人应有的态度（A）,主动负责,忠诚肯干,以身作则,追求卓越,乐观积极,12 SKLLS FOR PROFE

12、SSIONAL MANAGERS,30,职业经理人应有的习惯（H）,善用时间,掌握信息,保持健康,自我反省,终生学习,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,31,职业经理人应有的习惯（H）,个人成功,公众成功,互赖（我们）,独立（我）,依赖（你）,1、主动积极,2、以终为始,7、不断更新,5、知彼解己,6、统合综效,3、要事第一,4、双赢思维,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,32,职业经理人应有的习惯（H）,3、要事第一个人管理的习惯,6、统合综效创意合作的习惯,1、积极主动个人愿景的习惯,4、双赢思维人际关系领导的习惯,5

13、、知彼解己同理心沟通的习惯,2、以终为始个人领导的习惯,7、不断更新持续更新的习惯,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,33,管理的定义,通过别人使活动完成得更有效的过程。运用各项技术；使用各种资源；达成组织目标。,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,34,管理对象（资源）,人、时、物、钱、客户、信息、技术,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,35,设定目标,组织资源,激励与沟通,评估绩效,培养人才（含自己）,职业经理人的工作？,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGE

14、RS,36,企业内三种性质的工作,策略性工作管理性工作专业性工作事物性工作,策略性工作管理性工作专业性、事物性工作,昨天,今天,电脑化，部属有更多时间思考工作，要求更有意义的工作,市场环境变化，客户更成熟，产品更新快经理人更多的关心策略性工作,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,37,评价管理者的新标准,工作是什么？工作是对他人产生价值的一种活动；价值是什么？价值是对他人产生的一种贡献。,效率提升生产力提升,客户满意度竞争优势赢取,管理者贡献的关键点,管理者贡献的关键点,过去,现在,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,38,管

15、理与领导的区别,39,第一项修炼制定计划,计划的重要性计划的定义计划的要素计划的种类目标型计划的步骤目标型计划的技巧,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,40,管理循环,P,D,C,A,计划,执行,修正,检查,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,41,PDCA循环的特点,周而复始；大环带小环；阶梯式上升；统计的工具；,A,C,D,P,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,42,统计的工具,PDCA典型的模式称为：“四个阶段”、“八个步骤”、“七种工具”四个阶段PDCA；八个步骤：1、分析现状，发

16、现问题；（排列图、直方图、控制图）2、分析质量问题中各种影响因素；（因果图）3、分析影响质量问题的主要原因；（排列图、相关图）4、针对主要原因，采取解决的措施；（5W 1H）,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,43,回答“5W 1H”,WHY为什么要制定这个措施？WHAT达到什么目标？WHERE在何处执行？WHO由谁负责完成？WHEN什么时间完成？HOW怎样执行？,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,44,八个步骤（续）,5、执行，按措施计划的要求去做；6、检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；（排列图、直方图、控制图）

17、7、标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；（制定或修改工作流程、检查流程、有关规章制度）8、把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决；,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,45,七种工具,1、直方图；2、控制图；3、因果图（鱼骨图）；4、排列图；5、相关图；6、分层法；7、统计分析表；,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,46,计划的重要性,重要性,预见性,掌握度,集中性,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,47,计划的定义,设定目标指明路线资源预计“计划是设定目标，以及

18、决定如何达成目标的过程”,计划的三个特性,前瞻性,决策性,目标导向性,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,48,计划的要素,清晰的目标明确的方法与步骤必要的资源可能的问题与成功关键,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,49,不同阶层主管负责计划的内容,中阶主管制定计划的目的,计划要能配合实现上级主管的目标、策略,计划要能实现自己部门的任务,计划要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,50,拟订计划,经理人的首要任务便是能制定计划长期战略规划、年度

19、营销计划、人员招聘计划、新产品上市计划、质量改善计划、年度预算等；关键技巧分辨三种不同类型的计划有特定目标非例行性的项目管理计划例行工作的日常管理计划处理问题的处置计划,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,51,拟订计划的工具,目标树、SMART法则、先后顺序排列法、心理图象法、甘特图、PERT（计划评审法）图等；,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,52,计划的种类,目标型,例行型,问题型,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,53,制定计划的起点,上级的需求（目标、要求、战略、策略）；部门的

20、需求（职责、工作重点、我该贡献什么？）；例行工作的需求（需要改进的工作、需要加强的工作）；应对未来的需要（人才培养、技术开发）。,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,54,目标型计划的步骤,描绘结果,任务展开,统计资源,排列进度,重点管理,确立目标,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,55,描绘结果,清楚生动描绘期望结果使用视觉、听觉、想象可用图片、模型、图表,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,56,任务展开,心理图象法目标树列出所需任务展开到能掌握为止,12 SKLLS FOR PROFE

21、SSIONAL MANAGERS,57,任务展开,心理图象法,任务,何时,什么,谁,为何,资源,创新,竞争力,业绩,产品,产量,生产主管,营销主管,三月完成,一月完成,人员,资金,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,58,统计资源,列出所需资源分成必要、必须统计与评估掌握关键资源,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,59,统计资源,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,60,物与设备,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,61,预算,12 SKLLS FOR PR

22、OFESSIONAL MANAGERS,62,排列进度,依照顺序排列使用PERT 或甘特图评估与修正,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,63,安排进度,已实施；,未实施；,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,64,重点管理,成功关键（找出1、2个关键要素）待解决问题里程碑（起点、分叉、结合点）,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,65,目标计划举例（业务增加50%）,步骤：背景分析业务检讨明年环境展望业务目标战略需要多少资源完成时间表,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MA

23、NAGERS,66,基本原则,描述越清楚，差错越小。先做定性、再做定量。列出所需做的事（任务）。看经验值、风险大的作细一点。统计资源。列出所需资源分析必要、充要条件统计与评估,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,67,举例,明年要在服务上下大力度；大幅度提高员工的满意度；（何时、衡量？）明年底业绩增长30%；（可以，只要有办法）六月底前产品合格率提高为98%；（不错，如果做得到）,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,68,制定目标的评估标准,SMART法则S具有吸引力的；（明确的）M具体的、可衡量的（数字化）；A合理可行的；（

24、可达成的）R便于记忆的；T有时间限制的；“用十年时间送一人登上月球并安全返回”,个别性,可衡量性,明确性,实际性,目标的4特性,伸展性,可衡量性,可行性,记录,时间限制,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,69,目标型计划的步骤,描绘结果,任务展开,统计资源,排列进度,重点管理,确立目标,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,70,小组研讨,如何制定计划,谈谈你的感受？对你的工作有何帮助？,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,71,第二项修炼制定决策,决策的重要性决策的风格决策的误区决策的程序决

25、策工具优秀决策者的特质,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,72,制定决策,经理人的职责便是制定决策与领导执行决策；制定正确的决策是重要的能力；英特尔的总裁葛洛夫曾说“我们并不特别聪明，只不过在激烈的竞争中，比对手做出更多正确的决策”,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,73,决策的技能,前提假设推论能力信息搜集整理分析归纳的能力逻辑判断、搏奕竟局理论面对压力的心理素质如何避开心智模式,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,74,决策的工具,矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演加权指数、逻辑原理、

26、潜意识原理系统模型,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,75,决策的重要性（DECISIONS）,重要性,成败的起点,行动的依据,效果的保证,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,76,决策的风格,公牛型,猎犬型,老鹰型,蜜蜂型,独裁专制型,协商型,群体决策型,弗鲁姆的三种决策类型,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,77,有意识,无意识,知识,观察,老鹰,公牛,猎犬,蜜蜂,决策的风格,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,78,公牛风格,运用思考动作快、事必躬亲

27、攻击力强、控制欲强不用讨论、直接指派,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,79,老鹰的风格,靠直觉看机会、不看问题行动力强、虎头蛇尾喜欢讨论、激发热情,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,80,猎犬的风格,喜欢思考分析冷静踩刹车,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,81,蜜蜂的风格,凭直觉讨论、可否决以和为贵谨慎保守,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,82,九柱图人格类型理论,9和平追求者,8、领导者,1、改革者,2、助人者,3地位寻求者,4艺术型人物,5思

28、考型人物,6忠诚型人物,7丰富型人物,情感组型,关系组型,行动组型,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,83,九种类型的行为特征,情感组：2、关怀他人、慷慨大方、有占有欲、喜好操纵情景；3、自我肯定、有竞争心、自恋、怀有敌意；4、具创造力、直观、内向、忧郁；行动组：5、感受力强、善分析、有怪癖、妄想；6、可爱、守本分、依赖、有被虐倾向；7、有才艺、任性冲动、走极端、毛躁；关系组：8、有自信、强悍、斗志旺盛、具破坏性；9、平静详和、另人安心、被动、漠然；1、有原则、守秩序、求完美、好惩戒；,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,8

29、4,三个组型的辨证结构,关系组,情感组,行动组,9、远离关系,7、行动发展过度,4、情感发展不足,8、关系发展过度,1、关系发展不足,6、远离行动,3、远离情感,2、情感发展过度,5、行动发展不足,两面人,不动人,依赖人,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,85,我是什么类型？,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,86,决策的误区,匆忙的：急就章（三个能不能）逃避的：慢郎中瞎眼的：误判信息假设错误目标错误（发臭的池子）跳跃推理（加班与增加人员）固有偏见,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,87

30、,决策的工具,丢铜板检查表比较法十等级法富兰克林法计分法加权指数法矩阵法,赞成,反对,所有的担心,所有的好处,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,88,加权法,每项10分，明年最重要的是效果、成本，都加权，如时间因素重要也可加权。,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,89,决策树,决策树是以树型图表示可行方案，以树的生长过程的不断分枝来表示事件发生的各种可能，用分枝和剪修进行决策的方法。决策树由决策点、方案分枝、自然状态点和概率分枝所组成。决策点、方案分枝 自然状态点 概率分枝 由自然状态点引出的分枝直线，每一条直线表示一种可

31、能性。,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,90,决策树图,1,2,3,建新网点,改造老网点,销售好,销售差,销售差,销售好,-100,-30,80%,20%,80%,20%,5年,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,91,决策的分类,按决策本身的性质可分为战略决策、管理决策、业务决策；按决策者所处的地位可分为高层决策、中层决策、基层决策；按决策问题所处的条件不同，可分为肯定型决策、风险型决策和非肯定型决策；按决策是否重复出现可分为程序型决策和非程序型决策；,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS

32、,92,决策性质与决策者地位之间的关系,管理决策,战略决策,业务决策,管理决策,高层决策,中层决策,基层决策,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,93,决策的程序,重大影响,问题或机会,有原则可循？,依照原则或改变原则,无伤大雅,会再度发生？,订立原则,做或不做,专案研究,没有解答,多重选择,期望答案类型,Y,N,Y,N,Y,N,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,94,决策的五个要素,确定性质是否常态？,找出边界条件目标、最低目标,达成目标的正确途径：正确的折衷,同时考虑如何执行，谁来执行,执行中收集反馈以便修正（总会有错）

33、,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,95,重视贡献是一项组织原则,重视贡献,总是这么忙？这么乱？,什么是对的？什么是错的？,管理者的基本问题,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,96,优秀决策者的特质,包容能力轻重缓急倾听达成共识避免先入为主保持弹性吸收各方意见成本和困难度避开地雷（8大误区）目标清晰,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,97,海上遇险,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,98,海上遇险,+,+,-,12 SKLLS FOR PROFESSI

34、ONAL MANAGERS,99,影响集体决策质量的心理因素,群体压力,意气之争,个人控制,从众心理,一团和气,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,100,集体决策中领导者的责任,1、创造宽松的气氛；使每个成员都能积极参与意见；鼓励沉默的人发表意见；领导要与大家平等；领导不要过早地发表带倾向性的意见；领导者四忌：说得太早 说得太多 过早地评论、评价 诱导,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,101,集体决策中领导者的责任,2、控制决策过程；（使讨论深化）3、创造性利用不同点；（创造不同意见）4、善于捕捉“闪光点”；5、善于提炼

35、、归纳、总结；,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,102,经验性决策,这项决策必须由我来作吗？,我将怎么作？,这项决策值得我作吗？,这项决策必须在什么时候作？,已掌握了作决策的必要事实吗？,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,103,群体决策的有效性分析,考虑周密、减少盲点,集体参与、人人负有责任感,集思广益、提高决策质量,有利于对决策的理解,利,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,104,群体决策的有效性分析,群体压力易随意附和,威望高的人易左右整个群体,重大决策因怕担责任而随大流使决策更

36、具风险性,意见被否定感到丢了面子，变是非之争为意气之争,弊,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,105,第三项修炼问题处置,问题的类型问题解决程序问题解决工具,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,106,解决问题,“困难只是在印证一个人伟大的程度”拿破仑“所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更辣手的问题”邱吉尔,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,107,解决问题的技能,界定问题、搜集资料分析问题、找出问题根源找出解决方案,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,1

37、08,问题的类型,显现型,潜在型,改善型,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,109,解决问题的工具,心理图象法问题树、鱼骨图、帕雷托最优定律U型回路、K J法脑力激荡法、创意思维法,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,110,鱼骨图,人员,原料,设备,其他,主题置于箭头一次展开二次展开直到可掌握,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,111,问题解决程序,问题现象,问题分类,查找原因,排列顺序,行动方案,修正,评估测试,假设方案,错的方向,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL M

38、ANAGERS,112,收集点子,想到就写法BRAIN WRITING,脑力激荡法,分类图法AFFINITYDIAGRAM,达飞法THE DELPHIMETHOD,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,113,脑力激荡法,先决定你要讨论的主题是什么；轮流提出点子；在海报纸或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到；在大家的点子都提完后，才加以评论；要以“无所不可”的态度来进行脑力激荡；一次只能提出一个点子；轮到某个人时，如果没有点子可贡献，可以放弃；直到每个人都说“放弃”或时间到了；,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,114,想

39、到就写法,把一张有21个方格的纸（见图）发给每个人；每个人写下3个点子，然后把表格放在中间；要求每个人从中拿一张，然后在上面再加上3个点子，你的点子可以是全新的，也可以是表中别人的点子的发展；交换表格，直到每人手上的表格填满为止；要团队成员一一念出表上的点子（重复的就删除）；（结果会收集很多点子，下边需要分类、选优，见分类图法和优先顺序法）,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,115,想到就写法表格,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,116,分类图法（点子分类）,掌握所有的想法。先说明主题，然后每个人在不同的纸上写下自己的想

40、法；把所有的想法分类。把纸片摊在桌子上或贴在黑板上，大家慢慢移动纸片，把类似的想法归在一起；找出形态。讨论为什么某些项目要放在一起；,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,117,达飞法,每个人匿名写下对于如何处理某个问题的评论或建议；把所有的想法集合起来，重新整理，然后分发给每个人进行思考；每人都对每个评论及建议的解决方案发表意见；究竟哪个方案对整体有利，大家集体达成共识；,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,118,排定优先次序法,多层次投票MUTIVOTING,名目团体法NOMINAL GROUP TECHNICQUE N

41、CT,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,119,多层次投票法,每个人都可以选择自己喜欢的点子，选几个都可以；把票数最多的点子圈起来；把点子尽可能合并；每个人都再次投票，但是这次圈选的点子数目只是上次的一半；继续进行多次投票，直到单子上只剩下35个选择；,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,120,名目团体法,团体成员写下问题，并把问题记在大纸上，让每个人都看见；把类似的问题都合并在一起；每人在一张纸上写下和问题数目相同的字母；然后要求每人在他们认为最重要的问题字母旁边写最大的数字，依次降低；如：A.顾客抱怨 2B.沟通不良

42、1C.软体速度太慢 3D.没有政策 4,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,121,名目团体法（续）,将每人每行的分数加起来，分数最多的项目就是对团队而言，最重要的项目；如：A.2、3、2、4、1=12 B.1、4、2、3、1=11 C.3、1、3、3、4、=14 E.4、2、4、1、2、=13C 是最重要的项目，总分14分；依最优项目为先，开始讨论；,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,122,收入提高？,支出降低？,价格提高？,销售量提高？,不做改变可提高价格？,改变包装可提高价格？,市场价格分析评估,降低固定支出？,包装

43、价格分析评估,性能价格分析评估,奖励办法分析评估,培训方案分析评估,增员方案分析评估,利息分析评估,租金分析评估,增加功能可提高价格？,提高奖金可销售量提高？,加强培训可销售量提高？,增加人员可销售量提高？,租金可以降低？,利息可以降低？,否,是,否,是,是,是,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,123,发展（选择）可能的解决方案,矩阵法,成本效益分析,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,124,矩阵法,一旦确定了最重要的问题，脑力激荡出了几个可能的解决方案，就可以发展出一个矩阵来回答几个关键问题，这几个问题是好的决策必备的

44、条件。（见表）,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,125,解决方案矩阵,1,2,3,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,126,成本效益分析,让团对界定每一个解决方案会产生的所有成本及从这个解决方案可能达到的效益，做一个成本效益分析。,成本,效益,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,127,小组研讨,如何掌握上述几种方法？,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,128,第四项修炼团队建设,团队的特征团队三要素团队形成过程,12 SKLLS FOR PROFES

45、SIONAL MANAGERS,129,团队三要素,寻找、传达愿景建立共识正面思考,建立规范整合新人创新方法,建立关系促进团结调和差异,团队,领导力,关系建立,方法统一,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,130,团队建设的技能,建立共同远景与目标的能力调和与应用成员差异的能力制定共同规范整合新进人员从经验学习、引导团队找寻正面方向促进建设性的冲突,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,131,团队建设的工具,深度汇谈探询与辩护团队动力问卷调查内部营销,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,132

46、,有效团队的特征,团队成员相互认同；团队成员具有共同的目标；团队成员接受共同的领导；团队成员成败与共；团队成员通力合作；团队成员各司其责；团队进行有效的决策；团队由多种类型的人员组成。,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,133,GROUP与TEAM,分享价值观的程度相互依赖的程度表达感情的程度信守承诺的能力处理人际关系的技巧一致性紧密的程度信赖感解决纷争的能力倾听共识合作对团体工作进展的专注程度,渐强,渐弱,TEAM,GROUP,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,134,着眼于贡献,团队合作,自我发展,培养他人,意见沟通,

47、有效人际关系的四项基本条件,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,135,出红还是出黑？,1、目标：争取最大盈利；2、规则：全体一致同意；3、红红=3；黑黑=+3；红黑=红=+5、黑=5；,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,136,贡献 关系 沟通,有效贡献促成,有效的人际关系,有效的沟通,意见沟通团队合作自我发展培育他人,一种感知一种期望造成需求,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,137,建设性的人际关系,管理者即使是具有待人的才能，也不一定能有良好的人际关系；但是，在自己的工作上和人际关

48、系上均能重视贡献，他便能有良好的人际关系；唯有能着眼于贡献，他的人际关系才具有生产性；（这是人际关系的本质所在）,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,138,团队形成过程,形成期,凝聚期,成熟期,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,139,强调控制、不宜过度授权远见、能力、清晰的目标、,支持、共享、信赖、感情、尊重个人（交浅不言深）,清楚的规范、严谨的纪律,形成期,领导力,关系,方法,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,140,凝聚期,领导力,关系,方法,增加自由、坦诚、弹性按构想行事,鼓励、

49、支持、建设性歧见,鼓励创新、容许失败,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,141,成熟期,领导力,关系,方法,激发活力、承担风险定期评量、用人之长,协作、认同目标、追求绩效,肯定、接受赞许、自动自发、寻求新目标,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,142,真难办？,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,143,伤脑筋？,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,144,怎么才能搞定？,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,145,贝尔滨

50、先生：看看我是什么类型？,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,146,第五项修炼领导技能,领导效能,想法,失败,成功,无效,有效,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,147,领导力,影响一个群体实现目标的能力,管理主要处理复杂问题,领导主要处理变化的问题,要达到最佳效果，管理和领导同等重要,大部分组织领导不足管理过度,领导力=尊重X信任,12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS,148,效能与效率,外部营销 管理的效能=内部营销 有效行动管理的效率=耗费心力,12 SKLLS FOR PROFESS