领导现代管理学基础.ppt

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1、第六章 领导,信息系统与管理学院 管理系李菊芳,2,管理问题：权力为什么无效？,为迎接成立30周年，某学院打算举办一个科技文化节，筹办任务落在了学院学生会主席冯兰肩上在随后召开的学生会全体成员大会上，冯兰根据主席团讨论结果，交待了各部门工作，并以强硬的口气要求大家：无论出现什么情况，都要以本次活动为先，不能因为私事而耽误了本次活动的准备。会上冯兰批驳了部分骨干的疑义，会议在不愉快的气氛中散会了,3,管理问题：权力为什么无效？,接下来一个月，冯兰积极奔走各方，但却发现底下的人办事效率低的出奇。外联部部长一个月里不停向上反映说联系的几个企业都没有意向赞助这次活动，但冯兰却听说他每天都去上自修迎考，

2、根本没怎么联系赞助单位。为此，冯兰狠狠批评了他，但外联部长死不认账，声称现在外联确实有困难，主席要是觉得他没能力可以撤了他。结果两人很不愉快，外联工作也毫无进展,4,管理问题：权力为什么无效？,宣传部部长本学期专业课特多，但她还是花了很多时间按时设计出了本次活动的宣传海报。不料冯兰看了后大呼不满，并当着其部员的面直接批评了她的工作，还要求两天内重新设计交稿。宣传部长离开办公室后哭得像泪人,5,管理问题：权力为什么无效？,此后几天，冯兰信箱中经常收到一些骨干对目前学生会工作分配的不满，他们认为现在课程很紧，又有考试压力，根本就不可能花那么多心思在活动的准备上冯兰在一个月里陷入了忙碌和苦恼之中：为

3、什么主席团分配的任务，下边的人不服从？在学生团体中，权力在这个时候为什么没有效用？怎样才能让大家心甘情愿地做好学生会的各项工作？,6,权力为什么无效？,我做不到要不你撤了我！,你必须在规定时间内做好此事！,7,武器保养的插曲,那是一个星期六的上午，连里面组织进行武器保养，对枪械进行擦拭，由于人比较少，我们整个排在一起进行。枪械数量比较多，我们弄了很久才结束，可在最后收拾东西的时候，却发现少了一件附品。于是我们便开始四处寻找，虽然最终找到了附品，但是班长为此却十分恼火，在点名结束后，狠狠地批评了我们，并且作为惩罚，让我们整个排的义务兵在水泥地上反复进行前倒。我们虽然很不情愿，但都敢怒不敢言。直到

4、其中一名战士的下巴碰出血来，班长依然让我们前倒，我当时感觉既委屈又气愤，一气之下，便同班长吵起来。,8,靠打别人脑袋是不能领导人的。随便一个傻瓜都能做这样的事情，但这通常被叫做殴打，而不是领导力，.让我来告诉你领导力是什么。它是劝说，是抚慰，是教育和耐心。艾森豪威尔,9,主要内容,领导的概念人性假设理论领导者素质领导理论领导用人,10,一、领导的概念,1、什么是领导 领导是领导者影响或带领组织成员实现组织目标的活动过程。领导实质上是一种影响力。,“领导者的唯一定义是其后有追随者”现代管理学之父彼得德鲁克,11,领导要与组织中的其他成员发生联系权力在领导和组织其他成员中不平等的分配领导者能够对组

5、织成员产生各种影响领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力，而不是更多的体现个人权威,领导=f(领导者、被领导者、客观环境),1、什么是领导,12,领导者与管理者,并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者。,13,管理是将事情做对领导则是做对的事 Managementisdoingthingsright;Leadershipisdoingtherightthings.华伦班尼斯(Warren Bennis),14,领导权力就是领导者从事和影响某件事情的能力。与领导权力有关的因素：领导者的职位（职权）、素质、品质、学识、人格、知识等。,2、领导权力的组成,外在因素,内在因

6、素,领导权力 职位权力 个人权力,15,弱,强,16,佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿越，又可以享受到丰富的供品。它甚至还享有别人所无法想象的特权，那些不为人知的秘笈，它可以随意咀嚼；人们不敢正视的佛像，它可以自由休 闲，兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气，慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：“可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了！”有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓住。“你不能吃我！你应该向我跪拜！我代表着佛！”这位高贵的俘虏抗议道。“人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你！”

7、野猫讥讽道，然后，它像掰开一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半。,【寓言】佛塔上的老鼠,一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。,17,领导的五个层次,职位：人们服从是因为不得不感情：人们服从是因为你跟他们关系亲密贡献：人们服从是因为你为组织付出很多发展：人们服从是因为跟着你有干头人格：人们跟从是因为那是你,18,毛泽东的人格魅力,毛泽东在做出挑战或接受挑战时，不谈怀疑，只谈坚信。他的顽强与他的任性一样惊人。当他由于任性出现错误时，由于他的自信和顽强，仍然能说服和团结一大批人形成一种向上的力量，一种无法战胜的力量。所以老人家有生之年，始终是强者。李银桥走下神坛的毛泽东,19,毛泽东的人格魅力,首先，切莫

8、以为毛泽东可以做中国的“救星”。这完全是胡说八道。决不会有一个人可以做中国的“救星”。但是，不可以否认，你觉得他的身上有一种天命的力量。这并不是什么昙花一现的东西，而是一种实实在在的根本活力。你觉得这个人身上不论有什么异乎寻常的地方，都是产生于他对中国人民大众，特别是农民这些占中国人口绝大多数的贫穷饥饿、受剥削、不识字，但又宽厚大度、勇敢无畏、如今还敢于造反的人们的迫切要求作了综合和表达，达到了不可思议的程度。假使他们的这些要求以及推动他们前进的运动是可以复兴中国的动力，那么，在这个极其富有历史性的意义上，毛泽东也许可能成为一个非常伟大的人物。埃德加.斯诺西行漫记,20,判断一个人权力类型的量

9、表,你的领导常常使用哪种权力？,21,3、权力的运用方式,说服,示范,命令,理性地教导他人接受,用行动引导他人跟随,以权力要求他人服从,奖赏,用利益引诱他人服从,惩罚,以威胁强制他人服从,22,主要用说服的方法，不用行政的方法，只有在情况紧时,才用命令的方式。周恩来,23,1、经济人假设,二、人性假设理论,2、社会人假设,3、自我实现人假设,4、复杂人假设,24,1、经济人假设,美国学者麦格雷戈（D.McGreger）,懒惰，总想逃避工作没有雄心壮志，不负责任个人目标和组织目标矛盾，靠外力严加管制缺乏理智，不能克制自己，很容易受别人的影响为了满足自己的生理需要和安全需要。选择那些在经济上获利最

10、大的事情做多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理责任,25,如何管理经济人？,管理方式：胡萝卜加大棒,管理人员只关心提高劳动生产率，完成任务，实现组织目标应用职权，发号施令，使下级服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何尊重强调严密的组织，制定具体的规范和工作制度以金钱和报酬来激励员工，使之效力和服从,26,2、社会人假设,社交的需要是人们行为的主要动机，也是人与人关系形成整体感的主要因素人与人之间所形成的影响力比管理部门所采用的管理措施和奖励具有更大的影响管理者应该尽量满足职工的归属感、交往和友谊的需要，工作效率随着管理人员满足他们的社会需要程度的增加

11、而提高,27,如何管理社会人？,管理者不能只把目光局限在完成任务上，而应该注意对人的关心、体贴、爱护和尊重，建立相互信任、团结融洽的人际关系和友好的感情。管理者在进行奖励时，应当注意集体奖励，而不能单纯采用个人奖励。管理者的作用由计划、组织、指挥、控制的作用转变为上下级之间中间人的作用，应当经常听取下属的意见和建议，并向上级反映。,28,3、自我实现人假设,阿基里斯认为，社会现实和管理制度压制着人们人格上的成熟。健康的人从婴儿到成人，在人格上和心理上总是要经历从不成熟到成熟的发展过程。,阿基里斯（C.Argyris）的成熟不成熟理论,29,从不成熟到成熟的表现,你是成熟还是不成熟？,30,自我

12、实现人假设,厌恶工作并不是人的共同本性，工作也可能是一种满足，因而很多人自愿去做事；也可能是一种惩罚，因而有人只要可能就想到逃避外来的控制和处罚并不是促使人达到目标的唯一手段，它甚至对人是一种威胁和阻碍，放慢了人成熟的速度，人们情愿实行自我管理和自我控制来完成应当完成的工作，实现目标人有自我实现的要求，如果给予适当的机会，个人目标和组织目标可以统一起来,31,自我实现人假设,一般人在生活中不仅学会了接受责任，而且学会了谋求责任，逃避责任，缺乏抱负，强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性大多数人，在解决组织的困难和问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造力现代工业社会，一般人的潜力只发

13、挥了一部分,32,道格拉斯麦格雷戈:XY理论,企业的人性面(1960),33,如何管理自我实现的人？,改变管理重点 管理经济人的重点放在工作上；管理社会人的重点主要是建立亲善、友好的人际关系；而管理自我实现的人的重点应放在创造一个使人发挥才能的工作环境上，此时的管理者已不只是指挥者、调节者和监督者，而是起辅助者的作用，在旁边给与支持和帮助。,34,如何管理自我实现的人？,改变激励方式 无论是经济人还是社会人，对其起作用的激励都来自金钱和人际关系等外部因素，对自我实现的人起作用的激励来自工作本身的内部激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。在管理

14、制度上给予下属更多的自主权 实行自我控制，让下属参与管理与决策，并共同分享权力。,35,4、复杂人假设,人的需要分成许多类，随着人的发展阶段和整个生活处境的变化而变化由于需要和动机彼此作用并组合成复杂的动机模式、价值观和目标组织中的成员可以通过他们在组织中的经历，产生新的动机,36,4、复杂人假设,每个人在不同的组织中或在同一组织内不同的下属部门中，可能会表现出不同的需要人们可以有不同的动机，成为组织中生产率最高的一员不存在在一切时间对所有人都起作用的唯一正确的管理策略,37,对复杂人完全不同于其他人性假设的管理方法，而要了解每个人的个别差异。对不同的人，在不同的情况下，采取不同的管理措施，即

15、一切随时间、条件、地点和对象的变化而变化，不能一刀切。,如何管理复杂人？,你如何管理他们？,38,人性假设的本质,39,小结,人性假设,是指管理者在管理过程中对人的本质属性的基本看法人性假设，作为管理思想、管理观念的认识基础，直接决定着管理者的领导方式人性假设具有历史性、层次性和回复性，有效的管理者，应当因人、因事、因时、因地制宜，灵活采取更为适宜的领导方式,40,三、领导者素质,1、领导者素质的概念,领导者素质是领导者进行领导活动必应具备的内在基本条件，是领导者先天禀赋与后天修养、生理条件与心理因素在德、才、学、识、体诸方面的表现水平与特征。,41,传统领导特质理论：领导者所具有的特质是天生

16、的，是由遗传决定的。一个人之所以成为领导者，有其不可比拟的天赋和个人品质。领导者与一般人之间，有效领导与无效领导之间，存在着本质上的差异。,现代领导特质理论：领导者的特质和品质是在实践中形成的，可以通过教育培养获得。,基本假设：领导者具有一般人不可比拟的特质，只要找到了一个人具备的特质，再去考察某个组织是否需要这些特质，就能判断一个人能否成为优秀的领导者。,2、领导特质理论,42,43,亨利(W.Henry)的领导特质理论,亨利1949年提出成功的领导者应具有12点特质成就欲望强，把工作当作乐趣敢于承担责任，干劲大尊重上级，与上级关系好组织能力强，把混乱的事组织得有条理决断力强，能在较短的时间

17、内迅速决断思维敏捷，有较强的预测能力自信心强，对自己的能力充满信心进取不已，极力避免失败，实现新目标眼睛向上，对上级亲近而对下级疏远讲实际，重现在对父母没有感情上的牵挂，不与父母同住忠于组织，忠于职守,领导是天生的！,44,斯托格迪尔的领导个人因素论,五种身体特征：精力、外貌、身高、年龄、体重等两种社会特征：社会经济地位、学历等四种智力特征：果断、说话流利、知识渊博、判断分析能力强等十六种个性特征：适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、机警、支配力、有主见、独到见解、情绪稳定、作风民主、不随波逐流、智慧等六种与工作有关的特性：责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心等九种社交特性：能

18、力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚实、权力的需要、与人共事的技巧等,45,鲍莫尔的领导品质论,合作精神愿意与他人一起工作，能赢得人们的合作，对 人不是压服，而是感动和说服；决策能力依据事实而非想象进行决策，具有高瞻远瞩的 能力；组织能力能发掘部署的才能，善于组织人力、物力和财 力；善于授权能大权独揽，小权分散；随机应变机动灵活，善于进取，而不是抱残守缺，墨守 成规；勇于负责对上级、下级以及服务对象有高度的负责精 神；敢担风险敢于承担事业上的风险，有创造新局面的雄心 和信心；尊重他人重视和采纳别人的意见，不盛气凌人；品德高尚品德上为社会人士和员工所敬仰。,46,吉赛利的领导品质论,47

19、,克里克珀特里德（S.Krikpstrid）与洛克（E.Locke）有效领导的基本条件：（1）干劲与魄力。（2）领导的动机。（3）诚实与正直。（4）自信。（5）智力。（6）业务知识。,你认为军队领导应该具有哪些品质和特征？请列出三条你认为军队领导最重要的品质和特征。,48,军事领导的特质,无私：为将之道的根本决断：领导艺术的本质灵感：决策中的第六感挑战：拒绝当好好先生书籍：知识塑造素质导师：亦师亦友体贴：爱护部属放手：用人不疑明智：对事不对人信念：荣誉、责任、国家性格：将星的光芒,49,驾驭型领导，属于缺点优点都突出的“两头冒尖”型高端军人，善于并且喜欢驾驭，命令多，协商少。他们的共同性格为充

20、满自信、竞争心强、主动且企图心强烈，是个有决断力的领导者，为人不圆滑，性格直率。他们在领导风格及决策上，强调权威与果断，一切均以目标和实质性的成果为导向，不太注重过程，擅长危机处理。代表人物：巴顿、麦克阿瑟,老虎型名将,50,孔雀型名将,具有很强的亲和力，人们愿意和他打交道，接受他的感染，在他的微笑中去奋不顾身，赴汤蹈火。孔雀型的领导者人际关系能力极强，他们善于沟通、善于展现自我、善于表达、善于换位思考、善于协调，是宣扬理念、塑造愿景的能手。他们喜欢跟别人互动，重视群体的归属感，擅长透过人的关系发挥影响力。代表人物：艾森豪威尔,51,猫头鹰型名将,领导的得力助手，典型的参谋长。具有敏锐的观察力

21、、严谨的工作作风、勤奋的落实力或执行力，能够在视野不清的环境下看清猎物。代表人物：乔治马歇尔。,52,狐狸型名将,长于智慧，办事谨慎小心，很少冒险。他们为人比较内敛、随和、忠于职守，更多的是通过智慧的头脑让关键人物记住了自己的名字。善于以小搏大，四两拨千斤，对于这类人，战术比战略重要。代表人物：沙漠之狐“隆美尔”。,53,变色龙型,变色龙型的领导者的共同特征为适应力及弹性都相当强，对内擅长协调，对外擅长于整合资源，兼容并蓄，以合理化及中庸之道来待人处事。变色龙型的领导者会依组织目标及所处环境的任务需求，随时调整自己，因为他们往往没有预设立场，不走极端，柔软性高，言谈举止都很得体，是个称职的谈判

22、斡旋高手，也是手腕圆融的外交人才。在环境遽变的时代，他们更能随机应变，因此不论在企业开创期、过渡期或转型期，均非常需要此种人才参与。,54,Military Academy at West Point美国陆军军官学校,随便给我一个人，只要不是精神分裂症，我就可以把他培养成为世界上最伟大的领导者。西点军校前校长戴夫R.帕尔默 Dave R.Palmer,55,猜猜他们是谁,候选人A：跟一些不诚实的政客有往来，而且会星象占卜学。他有婚外情，是一个老烟枪，每天喝8到10杯的马丁尼。候选人B：他过去有过2次被解雇的记录，睡觉睡到中午才起来，大学时吸鸦片，而且每天傍晚会喝一大夸特威士忌。候选人C：他是一

23、位受勋的战争英雄，素食主义者，不抽烟，只偶尔喝一点啤酒。从没有发生婚外情。,56,答案,A是富兰克林 罗斯福B是温斯顿 丘吉尔C是亚道夫 希特勒,57,领导特质理论的缺陷,忽略被领导者和工作性质对领导效果的影响作用没有指明各种特质之间的相对重要性忽略了情境因素,特质理论研究表明：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性但没有一种特质是成功的保证。,58,3、领导者应具有的素质,(1)政治素质,59,60,决策能力和管理能力与以下几种能力有关：,（1）直觉就是常说的“悟性”。（2）抽象思维能力理清事物的主流和支流，形成概念的能力。（3）组织协调能力善于处理工作中的矛盾和冲突，知人用人，改善人际关

24、系。（4）自我发展能力不断学习新知识，掌握新技能，自我完善的能力。（5）创新能力指开拓新知识、新技术、新方法的创新能力，包括批判精神、想象力等。,61,（1）信念人们行动的精神向导，是人的一种的意向、决心和动力。（2）意志克服困难的勇气和战胜困难的精神，包括自觉性（主动行动）、果断性（当机立断）、坚持性（百折不饶）、自制性（控制情感）和科学性（实事求是）。（3）感情有效的领导者应该具有积极的情感（热爱工作、热情待人、热烈追求），克服消极情感（冷漠、孤傲、嫉妒、虚伪）。情感与性格有关。（4）风度领导者应该宽容大度、高瞻远瞩、临危不惧、光明磊落、机智幽默，从而增加个人的人格魅力。,心理素质包括,6

25、2,四、领导理论,（一）领导风格理论,专制型以力服人民主型以理服人放任型 不闻不问,Lewin.Kurt(1890-1947),63,不同风格领导的特征,64,勒温通过试验发现，放任型领导的绩效低于专制型和民主型领导；专制型领导与民主型领导所领导的群体工作数量大体相当；民主型领导所领导的群体的工作质量与工作满意度更高。因此认为，民主型的领导风格可能是最有效的领导风格。,65,不幸的是，研究者们后来发现了更为复杂的结果。有些情况下民主型领导风格的工作绩效可能比专制型领导风格的工作绩效低或者仅仅与专制型领导风格的工作绩效相当，而关于群体成员工作满意度的研究结果则与以前的研究结果相一致。在实际的组织

26、管理中，很少有极端型的领导，大多数领导都是界于专制型、民主型和放任型之间的混合型领导。,66,放任自流的领导作风是否一无是处？在军队领导工作中哪种风格的领导多？,67,吃饭说话的惩罚,这件事发生在一次晚饭之后。由于吃饭的时候有两位同志讲话被排长和班长听到了，饭后排长和班长就集合全排同志，并且要求全部都蹲下，同时他们在我们前面轮流地批评。在这过程中，一些同志坚持不住了，他们就过来纠正同志们的姿势。由于时间过长，很多人都实在坚持不住了，但他们仍然不让我们起来，而且一个人动了一下又加时间。就这样我们蹲到看完新闻。当看完新闻后，很多同志已经站不起来了。这件事给我们造成了一定的伤害。,68,橘子黄了,在

27、我们驻地，地方老百姓种的桔子很多。每到秋天，营区周围的山上一片橘黄。那时也正值营连战术综合演练时期，每次训练部队都是在大片橘林里进行。有些战士训练休息时，就会顺手摘几个桔子。这种做法被橘农看到了，不少人跑到营里反映。营长首先召开军人大会，对战士进行了教育。然后，他向周边的橘农订购了大量桔子，并且讲好由战士自己去摘。这一方面，降低了桔子的采购价格，节省了连队水果供应的开支；另一方面，一定程度上改变了老百姓对部队的一些不好的印象。更重要的是，战士们再也不会动手去随意摘老乡的东西了。,69,（二）领导连续统一体理论,美国管理学家坦南鲍姆(R.Tannenbaum)和施密特(W.H.Schmidt)于

28、1958年提出了领导行为连续统一体理论。认为，民主与专制仅是领导方式中的两个极端情况，在这两者中间还存在着许多种领导行为。管理者在决定何种行为（领导风格）最适合处理某一问题时常常产生困难。他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了一个连续统一体模型。,70,独裁方式为重,民主方式为重,领导者运用的职权,下级享有的自由度,领导,者执,行决,策并,予以,宣布,领导,者对,下属,推销,其决,策,领导,者发,表他,的意,见并,征求,异议,领导,者提,出临,时决,策接,受修,改意,见,领导,者提,出问,题接,受下,属建,议再,做决,策,领导

29、,者提,出限,制条,件要,求集,体决,策,领导,者允,许下,属在,许可,的范,围内,自由,行动,71,（三）参与管理模式理论,美国密执安大学利克特（R.Likert）认为有效的领导者应当面向下属开展工作，及时与下属沟通信息，从而使组织中的全体成员建立团结一致、互相支持的关系。,利克特假设了四种领导方式：,72,1“专权命令”方式,“专权命令”方式的特征是：领导者发布指示，下属执行且不参与决策领导者很少用奖励的方法激励下属，较多地采用处罚的方式领导者习惯于自上而下发布信息和命令，而不注意自下而上的信息反馈,73,2“温和命令”方式,“温和命令”方式的特征是：领导者兼用奖励和处罚的方法管理下属自上

30、而下和自下而上地双向沟通信息，适当听取下属对决策的意见适当地授权给下属，但加以严格的政策控制,74,3“商议讨论”方式,“商议讨论”方式的特征是：领导者在决策前，能够比较充分地听取下属的意见，并且适当地加以采纳兼用奖励和处罚的方式管理下属，注意信息的双向沟通，调动下属的积极性由上层领导者制定主要的政策和做出重大的决策，而下层的管理者进行具体的决策,75,4“集体参与”方式,“集体参与”方式的特征是：领导者提出挑战性的目标，由下属根据目标自行决策并制定实施规划主要采用奖励的方法，而较少采用处罚的方法来管理下属保持上下级之间、同级人员之间信息渠道的畅通，使整个组织形成一种良好的气氛等,76,77,

31、（四）领导行为四分图理论,1945年美国俄亥俄州立大学的领导行为研究者列出了一千多种刻画领导行为的因素，通过概括，归纳为两个方面：着手组织和体贴精神。,78,着手组织是指领导者明确他与工作群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序。包括：设计组织机构、明确职责、权力、相互关系和沟通办法，确定工作目标与要求，制定工作程序、工作方法与制度。,体贴精神是建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重、信任关系的行为。包括：尊重下属意见，给下属较多的工作主动权，体贴下属，满足下属的需要，平易近人，平等待人，关心群众，作风民主。,79,领导行为调查表,80,究竟哪种领导行为最好？,结论不肯定，视情而定

32、。,81,玛丽发错药之后,玛丽是一位护士，在纽约一家医院已经工作了3年。有一段时间，该院病人激增，玛丽忙得脚不沾地。一天给病人发药时，她张冠李戴发错了药，幸好被及时发现，没有酿成大事故。但此事仍被上报，医院管理部门对此事展开了严厉“问责”。首先问责护理部，他们从电脑中调出最近一段时间病历记录，发现玛丽负责区域的病人增加了30%，而护士人手却没有增加。管理者据此认为，护理部没有适时增加人手，造成玛丽工作量加大，劳累过度。人员调配失误，要马上纠正。,82,玛丽发错药之后,然后又问责该院人力资源部，问玛丽家里最近是否有异常，得知她的孩子刚两岁，近日上幼儿园不适应，整夜哭闹，影响到玛丽的休息。管理者据

33、此认为，医院人力资源部的心理专家没有对玛丽进行帮助，是人力资源部失职，立即弥补。最后问责制药厂，没有人想发错药，“发错药”可能有药物本身的原因。管理者把玛丽发错的药放在一起对比，发现这几种药的外观和颜色极相似，很容易混淆。他们马上向药厂发函，要求改变这些药的外包装或形状，尽可能减少护士对药物的误识。,83,玛丽发错药之后,最终，类似“玛丽发错药”的事被汇总上报，更高的医疗管理者做出相关的调查，得出2006年全美护士缺编人数和超负荷工作的结论。提出护士不仅要用，还要“养”，要求医院减少护士不必要的文案，让她们做最直接和专业的护理工作等。还强调，医院对“准医疗事故”或事故不要避而不谈，不怕揭短，直

34、面意外，严格追责的目的是“向前看”，不犯同样的错误，而不是为了借此惩处某人或补偿某人。,84,玛丽发错药之后,玛丽那几天就特别紧张，不知医院将如何处罚她。可先是医院心理专家找她促膝谈心，告诉她不用担心病人赔偿事宜，已由保险公司解决了。她还与玛丽夫妻探讨如何照顾孩子，并向社区申请给予她10小时义工帮助。玛丽下夜班后，由义工照顾孩子，保证她能有充分的休息。同时，医院批了几天假给她，让她帮助女儿适应幼儿园生活。此后，玛丽工作更加认真细致，该院的护士也没人再发生类似的错误。药厂也感谢医院反馈的信息，答应尽快做出改进。,85,曾国藩的带兵之道,用恩惠不如用仁爱 仁爱就是自己要有所成就，也要帮助部属有所成

35、就。用威严不如用礼仪 礼仪就是无论人多人少，官大官小，都不敢稍有怠慢之心，安详而不盛气凌人。,86,（五）管理方格理论,1964年美国管理学家布莱克（）和穆顿(J.Mouton)在领导行为四分图的基础上，设计出了管理方格图。,87,高关心人 低,987654321,低 关心工作、关心生产 高,1.1“贫乏式管理”以最小的努力去工作维持着最低的组织成员和构成,9.1“独裁型的管理”高效的生产率，但人的因素降低到最低的限度,5.5“中庸型管理”适合的组织绩效是通过人的满意度和工作目标的达成之间的平衡来完成的,9.9“战斗集体型管理”工作目标的达成来自于群体的共同努力、互相依靠、信任和尊敬,1.9“

36、乡村俱乐部式管理”注重人的需求、满意度友谊的组织气氛和工作环境,88,五种典型的领导方式,（1）11型方式贫乏型领导,（2）19型方式乡村俱乐部型领导,（3）55型方式中庸型领导,（4）91型方式独裁型领导,（5）99型方式战斗集体型领导,你喜欢哪种领导方式的领导？,你是哪种类型的领导方式？,89,学习符合自身特色的领导风格,观临养悟创,90,（六）领导权变理论,不存在一种普遍适用的领导方式，领导方式不仅与领导者本身的特征有关，而且还与追随者的特征，以及领导者所处的客观环境有关。用函数关系表示是：S=f（L，F，E）,S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境。,91,美

37、国管理学家菲德勒（F.E.Fiedler）通过大量案例研究提出了领导的权变模型。他认为任何领导方式都可能是有效的，也可能是无效的，其有效性取决于领导方式与所处的领导情境是否适应。,该模型的前提假设是：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效。为此，首先要界定有哪些领导风格以及有什么类型的领导情境，然后找出领导风格与领导情境的恰当组合。,92,测量LPC得分（Least-preferred coworker,LPC）,各人测量一下自己的LPC得分？,93,菲德勒认为，可以通过人们对LPC问卷的回答，判断一个人最基本的领导风格。如果领导者对这种同事的评价大多用以贬义的词语描述（LPC得分低），

38、则该种领导趋向于工作任务型的领导方式，即低LPC型；如果领导者能够用相对积极的词语来描述最难共事者（LPC得分高），则该种领导趋向于人际关系型的领导方式，即高LPC型。,菲德勒还认为，一个人的领导风格是固定不变的，如果一个人是关系型领导者，他将永远如此；任务型领导者也是如此。,94,评估情境,菲德勒的研究揭示了确定情境的三项基本因素：,1领导者与被领导者的关系,2任务结构,3 职位权力,95,96,认为依据下属的成熟度水平采取正确的领导风格会取得领导的成功。强调对下属的重视，领导效果实际上取决于下属的活动是下属们接纳或拒绝领导者。（1）下属成熟度 个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括工

39、作成熟度：知识和技能的拥有程度心理成熟度：做某事的意愿和动机,（七）领导生命周期理论,97,赫塞-布兰查德定义员工成熟度的四个阶段是 第一阶段:对执行某任务既无能力又不情愿 第二阶段:缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务,第三阶段：有能力但却不愿意干希望他们做的工作。第四阶段：既有能力，又愿意干让他们干的工作。,98,指示型(高任务-低关系)领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干，以及何时何地去干。推销型(高任务-高关系)领导者同时提供指导性行为和支持性行为。参与型(低任务-高关系)领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。授权型(低任务-低关系)领导者提供极少的指导或支

40、持。,（2）领导模式,99,领导者的类型,（3）赫塞-布兰查德情境领导模型,四种领导风格与下属成熟度的四个阶段相匹配，就构成了情境领导模型。,下属成熟水平,100,情境领导案例,对士兵突击中许三多的管理刚进入七连，在各项业务上三多是无能力、无意愿后来在班长的帮助下，表现出无能力、有意愿经过磨炼，成长为有能力、无意愿代理班长，有能力、有意愿,101,史今：任务、团体、个人的平衡。,领导力其实往往就体现在对任务需求、团队需求和个人需求的把握上。就像在牧羊的过程中，牧羊人必须要有一个方向（任务），要满足群体的需求（团队），还要照顾好每一只羊（个人）。,102,1.领导用人原则,用人所长，避人所短量能

41、授权，人尽其才用人不疑，疑人不用 用养并重，适时用人,五、领导用人,103,明主之任人，如巧匠之制木。直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施。明主之任人亦由是也。智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚勇怯兼而用之，故良将无弃才，明主无弃士。李世民,104,有位连长既善于用人之长，又善于用人之短：遇事爱较真、钻牛角尖者安排他去监督粮油副食的采买；处理问题头脑呆板者安排他去考勤；脾气太犟、争胜好强者安排他去当攻坚突击队长；办事谨慎、婆婆妈妈爱蘑菇者安排他去做安全保卫监督员；能言善辩喜聊天者安排他去搞公关，接待地方共建单位的人。,105,2.领导用人

42、心理误区,首因效应近因效应晕轮效应月光效应,106,批评的艺术,部属在工作中的缺点和错误，要及时批评指出，以免其发展为更大的缺点和错误要注意时机，一般应选择在被批评对象处于积极的情绪状态下，并开始认识到自己的错误时，而不能选择在其情绪正极低或冲动时要心平气和地摆事实、讲道理，严肃而温和，不能损伤人格、口出脏字或讽刺挖苦，更不能故意挑剔就事论事，对事不对人，切忌秋后算账、全盘否定，或倾盆大雨、没完没了要客观公正，实事求是要见人行事，对自信心不足或自尊性很强的部属要少批评,107,批评的艺术,批评之前一般应先肯定部属的主流，这样更容易使部属心悦诚服地接受批评点名批评之前应先做通工作、打好招呼，避免

43、部属因不理解而过激反应，当众顶撞批评一般不要当众进行，尽量不在群众面前批评骨干批评下属要注意他的情绪，批评之后应做好安抚工作，“打一巴掌揉三揉”，要因“爱之深”才“责之切”应表扬为主，批评为辅批评部属批评错了时就向部属道歉，这不仅不会影响领导的威信，反而会让部属觉得领导心胸豁达、可以信赖让犯过错误的部属牢记两点：一是他们会得到适当的惩罚，二是带兵者不会放弃他们，会给他们机会,108,新军官带老士官的故事,一些面临退转的老同志，一是自认“车到门前船靠岸”了，得过且过，进取心较差；二是一些有能力的老同志，自认不比年轻领导差，心理不平衡对此，一要尽可能尊重他们，谨防举止言谈伤害了他们的自尊心；二是遇

44、事多向老同志征求意见，并尽量把他们的意见在工作上体现出来；三是尽可能使老同志发挥自己的长处，如当顾问等,109,110,思考：看球赛引起的风波,足球世界杯期间的一个晚上，队长查岗。发现二班的几个同学都没有按时作息，据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。队长气坏了，第二天，他一口气点了十几个人的名。几个被点名的学员，有些不服气的在下面小声议论地说：“世界杯这么精彩，而且四年才一次”队长似乎听到了他们的嘀咕，严厉地警告说：“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁不按规定去看电视，给予处分。”,111,看球赛引起的风波,谁知，就在宣布“禁令”的当天晚上，队长去查岗时又发现，二班又有3名学员不在岗。队长气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班长也无可奈何班长凑到队长身边劝道：“队长，说真格的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，适当修改一下作息规定，允许收看部分足球赛，不是两全其美吗？”队长没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向还亮着灯的队部走去,112,分析与思考：你认为二班年轻人的作法合理吗？在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组织目标的冲突？如果你是这位队长，应如何处理这件事？,看球赛引起的风波,The End,