采购与供应链案例18章.ppt

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1、采购与供应链案例,刘辉辉,考核目标,1、识别、分析和解决企业采购与供应链管理问题的技能，通过优化采购与供应链管理来提升企业核心竞争力的技能。2、能借助所学理论知识和分析方法分析企业采购与供应链运营过程，识别采购与供应链运营的行业差别，获悉单个企业采购与供应链的优势所在、面临的问题及潜在风险。3、采用一系列技术手段和方法，评估企业采购与供应链运营绩效，提高企业采购与供应链运营绩效，为构筑企业的核心竞争力提出可行性建议和意见。,具备能力,1、分析采购与供应链管理和企业业务流程、组织战略和结构以及企业整体运营的相互作用。2、运营所学知识，定性和定量分型不同行业、不同企业采购和供应链运营过程，整体评估

2、。3、实际运作过程中准确识别采购与供应链运营过程遇到问题。,4、能识别导致采购与供应链运营出现问题的 原因5、从诸多原因中找出主要或根本原因6、通过分析结果提出可行性解决策略或方案7、能撰写案例分析报告8、掌握采购与供应链运营现状和发展前景、培养前瞻性和战略性思维。,一、引言采购与供应链管理所面临宏观环境发生变化、企业所处的中观环境才在差异、企业本身的资源和能力处于不断消长之中，但处于不同行业和不同企业的采购与供应链管理具有一定共性特征，其特有的规律存在于采购与供应链管理实践活动中，借鉴和模仿卓越企业的采购与供应链管理有迹可循。案例分析有相对稳定框架，逻辑思维也遵循：提出问题、分析问题和解决问

3、题。,案例分析导论,步骤一、（一）历史与现状分析1、对企业历史演变和运营现状的认识和了解。是识别问题的前提和基础（商业环境分析、采购职能与地位分析、供应链结构分析、采购供应链绩效分析）商业环境分析：是历史与现状分析的首要领域。环境是企业生存和发展的土壤，环境变化给企业生存和发展带来技术和挑战。商业环境分析：宏观、中观和微观,二、案例分析步骤解析,PESTN政治法律环境2、经济环境3、社会文化环境4、科学技术环境5、自然环境,宏观环境,中观环境分析五力模型,1.供应商的讨价还价能力2.买方的讨价还价能力3.潜在竞争者进入的能力4.替代品的替代能力5.行业内现有竞争者的竞争能力,微观环境 SWOT

4、,1.企业优势2.企业劣势3.机遇4.挑战,（二）采购职能与地位分析：职能定位会影响到企业的采购与供应链管理绩效（三）供应链结构分析：对物流、信息流、信息系统配送中心、组织与协调机构和机制领域的分析（四）供应链绩效分析。,案例分析报告,步骤二、问题识别1、问题是：采购管理实践活动没完成既定目标。2、识别方法：绩效评估矩阵、相对绩效矩阵、流程图分析法、原因效果图。,案例分析报告,步骤三：1、提出备选方案。针对识别的问题提出备选方案三个层次：1）出现问题职能部门解决职能层方案2）企业内部协助机制：解决企业层方案3）从供应链协调机制：解决供应链系统层次,案例分析报告,步骤四：评估备选方案加以选择。从

5、经济可行性、技术可行性和实际操作性对备选方案进行评估，并按优劣顺序排序、选择最佳方案步骤五：方案实施。对方案所需的资源、时间进度、方案实施计划与控制等因素。步骤六：方案实施总结。在分析现状、识别问题、提出备选方案、评估与选择方案以及实施方案后，对方案实施过程总结，估计改进方案的预期收益。,案例分析报告,第一章 采购与货源决策,一、案例分析预备知识1、货源决策：货源决策就是关于哪些产品或服务应该由企业内部生产（自制），哪些产品或服务应该由外部供应链成员（采购或外包）提供的一项重要战略决策过程，因此，货源决策即是自制或采购决策。,第一章 采购与货源决策,2、影响货源决策的主要因素分析企业发展战略。

6、货源决策与企业核心竞争力适应性、匹配性。自制与企业特点、发展战略相适应、与核心竞争力直接相关。现有产品研发能力和工艺水平企业质量体系供应市场的竞争程度，监控供应商的能力及环境的不确定性成本因素,第一章 采购与货源决策,3、自制与采购选择原因及其优势、劣势自制原因：1）数量太少且没有供应商提供该项产品；2）质量要求极高或者很特别，需要特殊的加工过程，供应商无法满足；3）内部供应有保障，供需协调；4）保护专利或专有技术；5）自制成本价低；6）确保公司自有设备的稳定运行；7）避免对单一供应商的依赖；8）竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自制；,2.自制优势与劣势自制优势：1）自制可以提高企业对

7、其运营的控制能力；2）自制可以使企业监控到全部采购流程，如果企业能够达到规模经济所要求的产出量，还能够为企业节约成本；3）自制还有助于企业形成核心竞争力。自制劣势：1）自制需要高额的投资，在产品生命周期不断缩短的情况下，这种高额投资就会有很高的风险，同时也会降低企业战略的柔性；2）如果企业决定自制，就不能得到潜在供应商的优质产品和服务；,3.采购原因 1）企业缺乏管理或技术经验，无法自制产品或自行提供所需服务；2）固定供应商有足够的信誉，使最终用户更容易接受由其组装而成的产品；3）长期维护非核心能力的非经济性,4.采购优势与劣势 采购优势：1）采购不仅可以使企业战略具有高度的柔性，而且使企业易

8、于接受现代化的产品和生产流程。2）采购使企业只需要很少的投资就可以获得显著的效益，降低投资风险的同时又得到外部供应商的优质产品或服务。采购劣势：1）企业可能无法找到优秀的供应商，供应商可能虚报其生产能力。2）控制和协作也是企业面临的挑战。,第一章 采购与货源决策,一、采购定义 狭义采购是公司购买产品和服务的行为；广义采购是公司获取产品和服务的过程；广义采购除了采购方式外，还包括租赁、借贷和交换等形式。采购管理就是企业为了实现合理采购而对采购活动实施计划、组织、领导以及协调和控制的全部活动过程。,第一章 采购与货源决策,二、采购的原则质量第一的原则价格合理程序科学原则信誉最佳原则集中采购原则,第

9、一章 采购与货源决策,三、采购对运营管理的影响1、采购可以降低运营成本2、采购可以优化供应链,第一章 采购与货源决策,四、采购效应分析1、利润杠杆效应2、资产收益效应3、信息传递效应4、企业运营效应5、市场竞争和顾客价值效应6、企业形象效应7、沟通培训效应,第一章 采购与货源决策,五、案例分析案例概要：国外零售企业国际化采购运作及运作中发生的问题，全球化采购是趋势、涉及许多部门、不仅仅是采购部门。1、公司背景（规模、经营品种、价位、客户基础、名次，商品的来源）2、进口程序。过程、时间、付款方式、到货日期。配送中心的工作性质。3、采购部门的运作,第一章 采购与货源决策,五、案例分析4、确定问题采

10、购人员货物经手人海运部财务部配送部,第一章 采购与货源决策,一、案例分析结果（一）全球化采购的特点1、全球化采购：采购过程复杂、涉及众多领域的相关内容，采购周期长风险大。零售业实施全球化采购是发展趋势，涉及企业中许多部门、而不仅仅是采购部门。2、定位有小孩的年轻家庭。五类商品全年销售约15亿欧元3、进口商品占一半、进口商30%，直接进口占约70%，这些商品5000个集装箱每天约14个集装箱进口，满足销售。,第一章 采购与货源决策,一、案例分析结果（一）全球化采购的特点4、价格低廉、增加产品的竞争力，节省产品开发和生产时间、增强对市场的反应能力、降低产品研发和资本投资风险（二）采购过程存在问题1

11、、缺乏POS系统对销售数据收集和预测2、供应商远金融风险3、订购数量大、产生库存积压风险、资金占用大利息高。,第一章 采购与货源决策,一、案例分析结果（二）采购过程存在问题4、环节多工作推诿5、清关工作的单证和程序处理不稳定6、质量检验部门不能检查样品、要检查进口货物。材料和工艺质量。7、货物经手人是多余环节应取消，采购人员负责商品，进销存整个工作。8、手工报关存在问题。采用电脑进行综合管理，电子报关,第一章 采购与货源决策,一、案例分析结果（二）采购过程存在问题9、配送中心信息不灵，无法做人员和资源计划。10、库存数量大，没有科学掌握购销存。11、部门之间协作不好，采购过程混乱。,第一章 采

12、购与货源决策,一、案例分析结果（三）流程改进。针对问题解决1、供应商出口WW公司进口商品质量检验，而不是样品2、建立采购管理信息系统。连接财务、采购、配送和海运部门，商场建立POS系统与采购系统连接。掌握配送中心库存、商场库存、每天销售量。3、采购订立合同后，财务通知银行开信用证，供应商装船后结汇通知采购人员货发出。,第一章 采购与货源决策,（三）流程改进。针对问题解决4、采购人员根据船期通知财务、海运和配送部门，做好付款、报关和入库准备。5、商品到岸后经检验合格后财务部门付款赎单，海运部门报关供应商出口WW公司进口商品质量检验，而不是样品。6、财务付款后，通知海运部门报关、通知采购部门与配送

13、中心衔接做好商品检验准备。每个步骤信息透彻，做好计划，完成采购任务。,第一章 采购与货源决策,（三）流程改进。针对问题解决7、供应商质量管理8、供应商绩效评估,第一章 采购与货源决策,一、案例分析结果（二）零售业与制造业采购不同1、制造业产品采购数量多、品种少、标准化程度高、技术性强。保质期长、包装简易。2、零售业采购产品数量少、品种多，保质期要求高、包装要求严格，采购需求按生活导向、随季节变化趋向稳定。,第一章 采购与货源决策,一、案例分析结果（三）采购人员在采购过程存在问题1、采购人员对采购过程没有负责、开始订货到进入每个店没有及时跟踪。2、对整个采购过程的商品信息掌握不够，要采取集中采购

14、的原则。3、采购流程可以改进：采购人员与指定的海运和配送人员协调，科学合理安排采购时间，缩短采购周期，提高采购效率。4、取消货物经手人环节,第一章 采购与货源决策,一、案例分析结果（四）采购与财务、海运、配送协调问题1、将海运部门与采购部门合并、提高办事效率，便于双方人员任务明确、及时沟通，2、配送中心要加强质量验收工作，采购员要参与商品验收工作，及时掌握产品质量。3、加强计算机网络连接，该公司采购最大问题之一是采购、与库存和销售信息不畅通，没有掌握商品变化情况、采购、海运、验收等工作脱节，使整体销售处于被动局面。,第一章 采购与货源决策,一、案例分析结果4、及时从下订单到销售时间长、影响经济

15、效益。5、管理手段落后、环节多、信息不畅通。6、产品验收松散、采购与验收不协调，出现问题互相推诿。7、采购可以优化供应链,第一章 采购与货源决策,一、案例分析结果（五）贸易价格条款不合适，1、国际贸易价格条款应采用信用证。2、进口商品验收应在港口取货时进行，有权威的质量检验部门抽样检验，而不是样品，配送中心做好验货准备。3、建立供应商资格认证体系，选择产品质量好、信誉高、价格适中的供应商，是做好采购工作的根本。,第一章 采购与货源决策,一、案例分析结果（六）案例分析报告（5个部分）1、前沿：案例背景、主要问题、主要措施和建议方案和收益（简明扼要）2、现况描述：对企业采购与供应链营运状况进行分析

16、3、存在问题析4、明确产生各种原因，找出主要和根本原因5、建议：提出改进方案，估计预期收益。,第一章 采购与货源决策,三、案例分析报告PESTE分析：（政治、法律环境；经济环境；社会、文化环境；技术环境；自然环境进行分析）SCP范式：“市场结构(structure)市场行为(conduct)市场绩效(performance)”范式，简称SCP范式。SCP范式源于梅森和30年代其他学者的研究成果，但是SCP范式的衰落正是产业组织理论迅速发展的结果。,SCOR模型：是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链

17、管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准，供应链“最佳实施”(best practices)的描述以及选择供应链软件产品的信息。,SCOR(供应链运作参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。SCOR是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。作为行业标准，SCOR帮助管理者关注企业内部供应链。SC

18、OR用于描述、量度、评价供应链配置：规范的SCOR流程定义实际上允许任何供应链配置；量度；规范的SCOR尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比较；供应链配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制。,SCOR(供应链运作参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。SCOR是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。作为行业标准，SCOR帮助管理者关注企业内部供应链。SCOR用于描述、量度、评价供应链配置：规范的SCOR流程定义实际上允许任何供应链配置；量度；规范的SCOR尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比较；供应链

19、配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制。,80/20分析法：决策和分析：收集80%的数据，在最初有效的20%的时间内，作出80%的相关分析。库存管理:大约80%的存货仅仅占据所有销售额的20%。管理:任何工程的80%的价值源自20%的行为。协商:问题的20%或更少将包含争议部分的80%的价值；在最后20%的有效时间内将会出现80%的让步。,案例分析报告,一、前言：1、案例背景、主要问题、主要措施和建议方案与收益。言简意赅、进行概述采购是零售业的最主要环节，决定企业成功与失败，WW公司亚太地区采购遇到问题2、主要问题3、主要措施3、建议方案与其收益,案例分析报告,二、现状描述：正文部分主要

20、对现状进行描述。根据PESTN模型、CSP范式、ABC分析法对企业采购与供应链运营情况进行分析。三、识别问题并进行要点分析，根据现状描述发现企业采购与供应链管理过程存在的问题，对表现的问题进行分析四、结论：明确问题产生的各种原因，并找到重要原因和根本原因。五、建议：提出改进方案，对方案进行评估，估算改进方案的预期收益。怎么做才能赢利、预期收益。,案例分析报告,一、前言：采购是零售业的最主要环节，决定企业成功与失败，WW公司亚太地区采购遇到问题主要问题主要措施建议方案与其收益二、现状描述：在案例中找三、存在主要问题及原因四、结论：怎么做才能赢利、预期收益。,第一章 采购与货源决策,D/P 付款交

21、单 DOCUMENT AGAINST PAYMENT D/P:一般是出货后将提单等单据送银行,进口商付了货款后银行将提单等单据交进口商清关提货.因为提单是有价单据，通俗地说即一手交钱，一手交货。对出口商来说有一定风险。如果货到进口国后，进口方资金出现问题货或市场发生变化，进口方可能会不到银行赎单，对出口方来说，如何处理货物就是一个非常棘手的问题。所以，在D/P付款条件下，要争取30%左右的电汇（T/T）预付款。这样有相对的保障。,第一章 采购与货源决策,D/P 付款交单 为托收的一种，即出口商将货物发出后取得的所有单据（包括B/L INVOICE P/L.)交至银行，进口方去本土银行付款后即可

22、取得单据，即取得货权。当然是对买方有利，货物已经发出，或者已经到港，单据就在银行，此时想耍赖都还可以。D/A 承兑交单 同上所述，此时单据已在买方银行，只要买方去承兑（30、60、90天后付款）银行即可交单，这样对出口方风险会更大。,第一章 采购与货源决策,T/T 电汇 合同订立时 在合同规定时间内给卖方电汇一定款额（有可能是押金或者30%advance)。当然没有一个进口商愿意在货物没发出前就将所有货款电汇至对方帐户（除非相当信任，或者资金雄厚）。如果是后付款，那对出口商的风险可想而知。L/C 信用证 是当今最为流行的一种付款方式，以银行做为中间人，出口方交单至银行，进口方将货款交到银行，银

23、行将左手的单据和右手的货款交换后即完成贸易过程。,案例2 PX集团公司集中采购管理,1、1、PX集团各分公司自行采购主材，原因有二，一则是为了满足各分公司的不同客户的不同需求；二来则是灵活采购，快速采购，从而确保采购的时效性。PX集团统一采购基础材料和施工工具，原因在于集中采购可以实现规模采购，从而降低采购成本。2、PX集团公司目前存在的物流管理问题的根本原因在于PX集团的集中采购。3、建材企业物流管理特点：建材企业采购的商品包括主材、基础资料和施工工具。对于主材，由各个分公司采购，其物流是由供应商直接送货到各个分公司，进而分公司不用保持库存。而基础材料和施工工具则由总部采购，并将其送至总部后

24、，由总部对各分公司进行配送，4、通过招标选择承运商，会过于看重招标商报价，即价格，而忽视物流承运商的物流服务，更加不能满足履行原有的承诺。,案例3 W公司全球采购案例,1、实施全球化采购过程中可能或遇到如下问题1）采购组织2）海外供应商的选择3）采购制度4）采购流程对策：1）提高采购的地位，改进采购组织结构；2）建立统一的供应商资格认证体系3）采取适合全球采购的采购方式；4）实施全球采购流程管理；2、W公司全球采购流程最重要的是第一环节，原因在于根据案例可知实施全球采购策略的关键是开发国外供应商，所以需要建立起全球采购的供应商资格认证体系尤为重要。3、根据案例，WW公司采购流程有一定的合理性，

25、其流程有利于WW全球采购策略的实施，有利于达到其全球采购的目的，降低企业的采购成本，从而取得了竞争优势。,案例3 W公司全球采购案例,4、案例分析报告1）动机：降低采购成本2）借鉴：政策调整、组织机构设置、采购方式确定、采购流程管理。采购流程需要调整。,第二章 采购谈判,（一）案例分析预备知识一、采购谈判1、采购谈判及性质采购谈判具有内在动力源：即供需双方的需求采购谈判具有双赢性：相互竞争相互协作采购谈判利益具有界定性：把握成交的时机2、采购谈判构成要素采购谈判主体：参与采购谈判活动的供给方和需求方；采购谈判客体：采购谈判的标的和议题；采购谈判目的：满足需求方对产品或服务的需求以及供给方通过提

26、供产品或服务而获取利润的需求，以实现谈判预期。,第二章 采购谈判,（一）案例分析预备知识二、采购谈判过程与技巧1、采购谈判准备工作采购谈判人员准备：前台谈判人员（主谈人或者谈判负责人），后台人员（掌握并传递充分的资料）；采购谈判小组规模：一对一的个体谈判，多人参加的集体谈判；采购谈判人员素质：良好的政治素质和道德品质；过硬的心理素质；合理的知识结构；较高的能力素质。,第二章 采购谈判,（一）案例分析预备知识采购谈判过程与技巧2、正式谈判过程（1）开局阶段：实质性采购谈判的初始阶段，奠定了整个采购过程的基调；（2）试探阶段：通过双方的开场陈述，了解对方意图，提出倡议，确定下一阶段的谈判议题；（3

27、）报价阶段：报价针对的是与整个交易相关的各项条件，而不仅仅是价格条款；,第二章 采购谈判,（4）议价与磋商阶段：一方报价，另一方还价；（5）让步阶段：把握让步的的尺度和时机（原则：双方让步幅度相同；双方让步要同步进行；必须使双方互意识到让步的双向性）；（6）成交与签约：审查各项条款并确认协议条款内容准确无误后，双方代表签署。,第二章 采购谈判,3.采购谈判语言技巧（1）陈述技巧：介绍己方情况，阐述己方对一个问题的具体看法；1）入提技巧：迂回入题，先谈细节后谈原则性的问题，先谈一般原则再谈细节问题；2）阐述技巧：开宗明义，表明己方预期利益和基本立场，创造和谐的洽谈气氛；,第二章 采购谈判,（2）

28、提问技巧：明确提问内容，注意提问措辞，注意提问时机，选择提问角度，尽量保持问题的连续性；（3）答复技巧：不要彻底回答对方的问题，针对提问者的真实心理答复，不要确切答复对方的提问，使问话者失去问话的兴趣，让自己获得充分的思考时间，礼貌拒绝不值得答复的问题，适时使用“重申”和“打岔”的技巧；（4）说服技巧：建立良好的人际关系，赢得他人的信任，分析你的意见可能导致的影响，简化对方接受说服的程序。,第二章 采购谈判,（二）案例分析（35页）1、谈判的主体：S制冷设备厂和日本株式会社；谈判的客体：生产制造技术与设备及其测试仪器；谈判的目的：双方达成最后的成交，引进制冷设备和技术。对于S制冷设备厂以较低的

29、价格取得所需的生产制造技术与设备及其测试仪器；而对于日本株式会社则想以较高的价格出售其技术和装备。双方谈判属于小组谈判而非一对一谈判；也可以说是属于零和谈判而非双赢谈判。,第二章 采购谈判,（二）案例分析（35页）过程划分：1）技术确认，开始2天争议小2）价格谈判争议大（马拉松）3）价格焦点：运输费用谁承担？测试仪器价格。马拉松、强硬、黑白脸、撤销合同、服软4）对方口气强硬5）找出对方不合理的要求、提出我方观点6）对方拖延战术、我方适应。7）对方再强硬我方对出。8）找出对方弱点，提出换厂商，对方怕生意做不成，最终成交。,第二章 采购谈判,（二）案例分析（35页）3、谈判组出国前做了谈判人员准备

30、和确定了谈判小组规模；但是对于谈判应做而未做的准备工作主要有谈判人员组成和素质，谈判队伍以政府官员、工厂领导及技术人员，缺乏商务谈判的主谈人员。4、新旧设备采购相同点：无论是新设备还是旧设备都涉及到设备的出口许可证问题；而且都能满足企业对设备的技术需求；新旧设备采购不同点：旧设备需要进行技术翻新，较新设备相对来说麻烦些。注意事项：出口许可证问题；设备翻新问题；,第二章 采购谈判,案例分析（45页）1、德方展现的谈判技巧有陈述技巧、答复技巧等；2、接待的时候可以礼貌点，谈判的时候则要有自己的立场，谈判必须双方公平3、在工厂人多，外贸人少时，为保持谈判形式一致，可以让外贸人员为商务主谈，而工厂人员

31、可以保持沉默，只是最后对决策进行把关。4、处长是以理相争，以理服人，并把对方认为的卖点变成其最大的弱点，从而在谈判中变被动为主动。,第二章 采购谈判,案例分析（45页）5、说服技巧的使用，良好的人际关系、赢得他人的信任、分析你的意见可能导致的影响，简化对方接受说服的程序。6、恐怕不行，只有先否定对方，给对方以最后通牒，让对方感觉到压力，进而会妥协。7、作为调解人，对双方来说，比较客观、公正；不偏袒任何一方，让双方都能接受；8、有好处，好处就是为以后打官司做好证据收集。,第二章 采购谈判,案例分析（45页）9、第一次谈判3个回合。达成协议 第二次谈判2个回合，未达成协议，破裂，追究意方责任。,第

32、二章 采购谈判,案例分析案例三（54页）一、采购谈判的环节及其对企业采购管理的影响：1、采购谈判环节：确定谈判目标；分析谈判各方优势与劣势；收集相关信息；识别实际问题；设定问题达成限度；开发谈判战略与策略；介绍谈判内容；谈判预演；彼此熟悉阶段实质性谈判阶段；结束阶段；,第二章 采购谈判,案例分析案例三（54页）2、对企业采购管理的影响：改变传统的采购观念改进采购方法（1）加强供应商管理（2）加强预测及采购计划管理提高市场预测水平打破职能部门界限 加强采购谈判签约管理及过程控制,第二章 采购谈判,案例分析案例三（54页）二、库存物料分类管理与供应商分类管理的意义1、库存物料分类管理的意义：1）便

33、于科学管理、防止混乱、方便采购、验收和生产2）加快库存周转率、减少资金占用，提高采购效率2、供应商分类管理1）产品分类管理2）绩效评估、质量管理3）提高产品质量、保证供应、满足企业生产质量合格的产品，战略伙伴关系、一般关系,第二章 采购谈判,案例分析案例三（54页）三、谈判技巧：1、采购谈判准备工作采购谈判人员准备采购谈判打破小组规模采购谈判人员素质政治素质和道德品质过硬的心理素质合理的知识结构较高能力素质,第二章 采购谈判,案例分析案例三（54页）三、谈判技巧：2、正式采购过程开局试探阶段报价阶段议价与磋商阶段让步阶段成交与签约,第二章 采购谈判,案例分析案例三（54页）三、谈判技巧：3、采

34、购谈判语言技巧陈述技巧：入题技巧 阐述技巧:提问技巧答复技巧说服技巧临阵发挥、灵活运用。,第二章 采购谈判,案例分析案例三（54页）四、如何通过谈判提高企业采购绩效水平1、确保采购目标实现2、采购的设备要确保生产正常进行、避免产 生各种后患影响生产和产品质量。3、原材料采购要满足生产要求。（质量、价格、时间）4、提高供应商的服务能力满足企业发展需要,第三章 采购流程分析,第一节 案例分析预备知识一、采购决策定义：指采购部门根据企业采购目标的要求，提出各种采购方案，然后对方案进行评价和比较，并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程。作用：优化采购活动：实现采购方式、采购渠道、采购

35、过程的最优化，优化资源配置。实现准时化采购：合理的采购决策使准时化采购成为可能。提高经济效益：合理采购决策可降低进价、减少库存、降低费用支出，获得最大利润。,第三章 采购流程分析,第一节 案例分析预备知识一、采购决策2、采购决策程序(1)确定采购目标(2)收集有关信息（企业外部和内部信息）(3)拟定若干可行方案(4)选择满意可行性方案(5)实施与反馈,第三章 采购流程分析,第一节 案例分析预备知识二、采购流程及环节分析（1）确定需求：零部件、原材料、产品、服务?（2）确定规格（描述需求）：规格描述、性能特征描述、模型或实例描述（3）货源决策（自制或采购、外包）：决定是自制还是采购（4）确定采购

36、类型：重复采购、修正采购、全新采购？（5）供应市场分析：完全竞争、寡头市场、垄断竞争市场等？（6）确定所有可能的供应商,第三章 采购流程分析,第一节 案例分析预备知识二、采购流程及环节分析（7）识别和评估供应商：生产和设计能力、管理能力、财务状况和成本结构、计划和控制系统、环境法规遵守情况、维持长期关系的潜力。（8）选择供应商 招标（制定采购物品说明书，确定供应商的预审名单，确定评标标准）招标流程：发标书，确认招标书的有效性，评标，谈判，通知，准备与供应商签署正式合同；谈判（9）采购订货准备（10）开具收据和验货 开具发票和付款 记录维护,第三章 采购流程分析,第二节 案例分析案例1 QW公司

37、的建设项目采购1、应该调整。进行调整如下：在采购部门下增加需求分析、市场分析与供应商管理、采购计划、进货管理等职能部门。2、好，一年一次对供应商进行选择与评估，实行动态管理，既可以把以往绩效不高的供应商剔除出去，又可以选择到更有潜力的供应商。3、QW公司采购的战略目标：低成本采购，保证项目实施。,4、QW公司采购管理个人化突出，即采购决策都是个人决定的。解决措施就是将采购管理制度化。5、采购绩效指标的设定对采购管理目标的意义在于指标反映目标。采购绩效指标有采购计划任务完成情况如完成率和及时完成率、采购成本降低率、质量合格率等；6、低价多采购些，高价就不采购；利用期货市场进行套期保值；7、项目采

38、购具有时间性、阶段性等；,第三章 采购流程分析,第二节 案例分析案例2 某烟草公司采购流程1、采购流程问题：存在代签；分公司向省公司要购进香烟，却没有正是的采购合同；从平级公司购进；单据不统一；地区烟厂对其限区销售执行不严等；2、采购流程改进：实行ERP软件，实现烟厂、烟草公司等信息共享；3、烟草采购的特殊性体现在其货源市场的不完全开放性，半市场半计划；,第三章 采购流程分析,第二节 案例分析案例3 M公司采购流程1、M公司采购流程的主要问题分散化的采购组织，人员浪费，成本过高；手段落后，缺乏沟通；2、实行流集中采购优化采购程；采购部门（汇总）形成采购计划。保证产品质量、提高采购效率、满足生产

39、需要，降低采购成本。,第四章 采购管理,第一节 案例分析预备知识一、采购管理的目标1、成本目标（1）直接采购成本：与采购数量呈正相关的关系，购买成本；（2）间接采购成本：间接采购成本与采购数量没有关系，与采购频率成比例，包括订货固定成本；2、效益目标采购管理的效益是指因成功采购而增加的盈利额。采购部门应该关注固定效益和成本之间的差额最大化，而要做到差额最大化，就要使成本最小化。,缺货成本又称亏空成本，是指由于存货供应中断而造成的损失，包括材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造成的拖欠发货损失和丧失销售机会的损失（还应包括需要主观估计的商誉损失）等；如果生产企业以紧急采购代用材料解决库存材

40、料中断之急，那么缺货成本表现为紧急额外购人成本（紧急额外购人的开支会大于正常采购的开支）。采购管理的目标是提升整个供应链的供应准备水平，力图将库存成本和缺货成本降低至零。,二、采购管理的过程1、采购管理过程概况 采购计划编制：指确定采购哪些产品和服务才能够更好地满足需求的过程；计划内容：是否采购、采购方式、采购品种、采购数量、采购时间 询价计划编制：邀请供应商投标或提交建议书或报价单。（编制招标文进行公开或邀请招标）询价：供应商进行投标或从供应商处获取报价单或建议书；（投标人投标、开标、评标）供应商选择：某一供应商投标书或建议书的接受；（定标或中标）合同管理：确保供应商按约定条件履行合同；含合

41、同谈判、合同变更、合同收尾三个基本管理过程。合同收尾：产品核实、合同完成和解决、未解决事项的决议。,第四章 采购管理,第一节 案例分析预备知识二、采购管理的过程2、采购管理分析采购计划编制管理 PDCA（Plan：计划、Do：行动或实施、Check：实施中的检查、Action：阶段性的总结与进一步提高）,采购比较成功企业的采购计划中采购种类，包括：1）对具有较高价值增值能力的采购品种进行管理和控制；2）规范化和标准化企业的采购流程，建立合理的伙伴供应商关系；3）在最合适的地理范围内采购合适的种类，采购采取从地方到国家、从国家到区域，实现采购管理的全球化；4）创造高水品的资源采购能力，确保企业的

42、经营战略能够真实地反映企业的需求；5）加速改进企业供应链网络结构中跨部门、跨功能和跨企业的整合能力；6）重新排列从事务性的活动到较高的价值增值活动的顺序，并根据这些活动的增值能力，从新配置供应链网络资源；7）在供应链网络中，借助企业和供应商的关系，优化交易流程，去掉重复的、复杂的交易过程；8）应用早期的供应商参与策略，为企业未来的战略性业务和生产意向准备战略伙伴。,询价过程管理IFB：投标邀请书，用于寻找常规项目最适合的价格；RFP：邀请提交建议书，用于高价值的、非标准的高价值商品，需要进一步澄清和谈判；RFQ：报价邀请书，用于低价值商品。3、采购合同管理过程合同谈判、合同变更、合同收尾,第四

43、章 采购管理,第二节 案例分析一、幻影空客公司采购管理案例案例1 幻影空客公司采购管理案例1、受911恐怖事件影响，空运市场严重萎缩；航空客运企业业绩下滑，内部竞争尤为激烈。不仅如此，作为客户的旅行社的讨价还价能力日趋增强，顾客也不是提前预定，而是通过网上订票，使传统的定期航班乘客数量递减。同时，航空客运业员工薪酬没有发生变化，工会压力越来越大，综上可见，航空客运行业环境不容乐观。（提示：也可以根据波特的五力模型来分析航空客运行业环境）2、认可。因为公司要提高市场营销水平，就必须依赖网络的在线预定服务，这就必然面临着购买网络设备、技术和网络预订系统。由此可见市场营销运作管理离不开采购管理。,3

44、、目前H公司的信息系统有，但是都是部门孤立运作，不能共享信息，没有真正发挥信息系统的功效。4、公司在使用餐饮服务供应商方面有所创新但没有控制好成本，成本增加过快。解决的方法就是在提供素食餐饮的时候考虑成本导向，即适当提供素食餐饮，不要片面追求创新而忘记成本控制。,第四章 采购管理,5、合同管理1）不严格，存在漏洞。2）采购合同要严格按照采购流程进行，经过与供应商的谈判确定：货物的质量、价格、数量、到货时间、验收标准、售后服务和维护等事宜，而该公司做的很不好。,第四章 采购管理,6、存在问题、如何解决1）采购计划没有确定（年季月）2）采购流程没有确定3）采购组织机构没有确定4）供应商认证体系没有

45、确定（生产能力、产品和供应商确认）5）供应商质量管理6）供应商绩效评估,第四章 采购管理,7、如何规范采购行为1）谈判需两个以上人员参加（记录）2）加强职业道德教育（信誉记录）3）运作规范、透明，及时请示汇报4）对重大采购项目，采购经理根据市场情况收集信息，根据供应商报价，列入清单汇报董事会。5）董事会讨论决定方案。6）加强监事会的审计，及时发现采购过程的问题。,第四章 采购管理,二、XA飞机制造有限公司采购管理案例1、认同张宏东的看法，即采购不仅是作为一个职能运行，还应当被作为一个战略，并成为公司决策过程的一部分。采购职能是为战略而进行的采购。2、对于XA公司，CDG属于关键产品，发动机属于

46、瓶颈产品。3、战略伙伴关系，产品质量不断创新4、发动机（战略伙伴关系、保证质量按时交货，交货期延长，帮助工厂解决实际问题技术和工艺）,第二节 案例分析,三、A公司与B公司采购管理分析1、TQRDCE,是B公司对供应商进行筛选、评价、决定、执行、管理过程实行的标准：技术、品质、责任、交货、成本、环保。2、A公司平衡双赢1）平衡：与供应商建立良好的关系、公平对待、坦诚沟通、遵守职业道德2）双赢、用先进手段采购，激励供应商在提高高科技产品的同时把价格降到我们期待的水平，优先发货，最先满足我们的要求。深入供应商内部。,第二节 案例分析,3、引导供应商提供增值服务企业的要求和标准提供给供应商，满足企业需

47、求（质量、数量、时间），降低成本，利润分配，平衡双赢。4、提高采购效率、增加竞争力供应商认证体系，生产能力和产品质量确认、供应商质量管理、供应商绩效评估，确定战略伙伴、一般和备选供应商，根据产品和外界环境的变化，及时调整政策，选择合适的供应商，确保生产和企业目标。,第二节 案例分析,5、资源共享1）对供应商进行筛选、评价、决定、执行、管理过程实行的标准：技术、品质、责任、交货、成本、环保TQRDCE，2）在与供应商运作过程中实现：平衡与双赢。6、差距1）供应商的确定缺乏科学性，供应商出现问题企业也出现问题。2）没有鼓励和帮助供应商降低成本，自身采购成本也高，（电子采购、准时采购）,第二节 案例

48、分析,四、WS石化采购管理分析1、WS石化采购流程物资需求计划、物资采购计划、物资采购方案、供应商选择及合同签订、供应商交货2、WS石化物资采购中存在的问题 采购成本高 采购效率低下 采购物资质量不稳定采购部门响应生产单位需求慢3、WS石化物资装备公司改进建议 调整采购组织结构 采用先进的信息技术促进采购升级,第五章 采购绩效管理,一、案例分析预备知识（一）采购绩效评定（制定采购绩效的衡量标准）1、为修订和重新制定采购决策奠定基础2、支持有效沟通3、提供采购绩效反馈4、激励和指导采购行为5、采购绩效评估的战略调整作用,第五章 采购绩效管理,一、案例分析预备知识（二）采购绩效标准1、KPI指标采

49、购计划完成率物资成套采购完成率采购物资质量合格率物资采购料差异率采购资金周转率物资采购费用率,第五章 采购绩效管理,一、案例分析预备知识（二）采购绩效标准2、采购绩效衡量体系基于效率导向的采购绩效衡量体系：指标有采购成本、经营成本、采购时间基于实效导向的采购绩效衡量体系：指标有对利润的贡献、与供应商关系质量、顾客满意度基于综合目标的采购绩效衡量体系：同时考虑效率和实效两方面采购绩效标准四个尺度：价格成本，产品质量，采购物流，采购组织,第五章 采购绩效管理,（1）采购效果指标分析 采购效果指标（对利润的贡献、与供应商关系质量、顾客满意度）包含的标准尺度：采购物料成本、产品质量（交货质量及参与设计

50、改进质量）、采购流程（交货可靠、交货周期库存控制）（2）与采购能力相关的指标：采购效率指标（采购成本、经营成本、采购时间）包含的标准尺度：采购组织（采购人员能力、采购管理、采购程序与控制、采购信息系统）,第五章 采购绩效管理,（三）采购绩效评估1、采购绩效评估基本要求：评估人员具备评估能力；评估要持续进行且定期审核目标达成情况；要从企业整体目标观点进行评估；评估尺度/标准可采用历史数据、内部标准、与其他企业相比较等方式进行。,2、采购绩效评估目的确保采购目标实现提供绩效改进依据绩效奖惩参考人员调整参数优化部门协作提高人员士气,第五章 采购绩效管理,（三）采购绩效评估3、采购绩效评估人员和方式（