生产制造型企业薪酬设计(计件).ppt

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1、1,操作类员工与车间绩效工资设计,2,今日议题,计件工资制介绍工厂计件工资制实施现状不同责任单位操作类员工薪酬模式的选择车间绩效工资总额与不同类型员工绩效工资核算办法对外创收车间的激励车间薪酬设计下一步的主要工作任务,3,什么是计件工资制,计件工资制，是按照工人生产的合格产品的数量或完成的一定作业量，根据一定的计件单价计算劳动报酬的一种工资形式。它是计时工资的转化形式。计件工资与计时工资的区别在于它是间接地用劳动时间（即由一定时间的劳动所凝结的产品数量）来计量员工的劳动，而不是直接按劳动时间的长短来计量，因此，计件工资能较准确地反映员工的实际劳动量。它由工作物等级（单价等级）、劳动定额（工时定

2、额、产量定额）和计件单价所组成。,4,计件工资制的优点,5,计件工资制的缺点,虽然，计件工资制具有很大的潜在优势，但鉴于它对企业形成一支技能全面、灵活主动、能够解决问题的适应现代竞争要的劳动力队伍所起到的障碍作用大于促进作用，在制造性企业中其应用有逐步消弱的趋势。,6,在现代精益生产模式（LM/LP/TPS）下，计件工资制的激励模式与精益生产理念倡导的目标相互冲突,在精益生产条件下，生产效率的改善着眼于整个生产系统效率的提升，而不是生产员工个人效率的提升，有时过高的个人效率容易造成过量生产而牺牲整体效率；精益生产体系下，每个工站的过量生产、过早生产都是一种浪费；培养多技能员工是均衡生产、缩小生

3、产批量，进而缩短生产周期的有效手段,7,企业（工种）实行计件制的必备条件,8,计件工资制的形式（1）,按产出计量标准划分：产出数量计件制：产出品种少，计数容易产出工时计件制：产出品种多，批量小，按件数计价困难；产品复杂度高、加工周期长，跨计量周期按数量核定时容易导致产出波动大,按工作物等级划分：相同等级单价计件制：所有产出产品或工时按统一单价核定，不考虑产出产品或工作的技术复杂程度、劳动繁重程度、责任大小和设备状况等条件；适用于大批量、条件相近的简单生产组织差异等级单价计件制：根据产出工作物等级制定不同的产出单价，核定收入；适用于复杂产品、产出条件差异大、品种多、批量小的复杂生产组织,按个人绩

4、效工资占收入比例划分：全额计件制：完全按产出核定工资，无或其它工资成分比例很低；适用于生产任务比较饱满，且均衡的组织综合计件制：除绩效工资（产出计件）外部，工资成分中包括相当比重的固定部分（满足基本生活需要）；适用生产任务不饱满，其波动较大，员工对个人绩效高低控制力有限的组织,9,计件工资制的形式（2）,按实行计件的劳动定额范围划分：全额无限计件制：工人全部工资都随完成和超额完成劳动定额的多少，按统一的计件单价来计发，不受限制；一般来说，生产短线产品（包括零部件），生产的连续性、协作性要求不是那么严格，能够制定个人产量定额或工时定额，劳动成果可以单独统计，并且可以由一个人有效地完成的工作，都宜

5、于实行这种形式 超额无限计件制：工人完成定额的，发给本人标准工资；未完成定额的，按照本人的等级工资标准和完成的比例计发工资；超过定额的，其超额部分按规定的计件单价发给超额工资，不受限制；一般来说，具备实行全额无限计件工资条件，但老工人较多的车间、工种，为了兼顾新、老工人的利益，宜于采用这种形式 超额有限计件制：对实行计件工资的工人规定了超额计件工资不得超过本人标准工资的一定百分比或绝对金额的限制，实行这一计件形式，是为了保证企业维持均衡生产，同时，也便于平衡计件工人与非计件工人的工资关系，防止由于企业管理水平低，定额不够先进合理，而出现超额工资过高的偏向。但在一定程度上，会影响工人积极性的充分

6、发挥 累进计件工资制：工人生产的合格品产量在劳动定额规定的基数以内，按不变的计件单价计发工资；超过这个基数的部分，则按在原计件单价基础上递增的单价分别计发计件工资。实行累进计件工资，会使单位产量的直接人工成本上升，造成工资基金增加过多，经济效益有可能达不到预期的目标。因此，实行累进计件工资必须实行有技术根据的先进合理的劳动定额，计件单价的递增比例必须事先要有精确测算，以保证实现预期的经济效益目标。此外，只有在某种产品急需突击增加产量时，才适宜在关键的工种采用这种形式。,10,计件工资制的形式（3）,按实行计件制的对象划分：直接计件制：针对直接生产操作人员个人间接计件制：工人的工资不是直接由本人

7、的产量或作业量确定，而是由他所服务的工人的劳动成果来确定。它适用于那些同实行计件工资制的一线工人劳动有密切关联系的不直接生产产品的辅助工人。在直接生产工人实行计件工资制的情况下，为了加强辅助工人和直接生产工人的协作配合，改善供应服务工作，为直接生产工人完成和超额完成生产任务提供良好的条件。集体计件工资制：以一个集体（车间、班组）为计件单位，工人的工资是根据班组集体完成的合格产品数量或工作量来计算，然后按照每个工人贡献大小进行分配。集体计件，一般是在那些机器设备和工艺要求班组工人同时共同努力才能完成任务，而不能单独计算个人产量和质量的工作中实行。包括三种情况：第一种是班组内没有严格的分工，不可能

8、规定每个人的劳动定额，也很难计算每个人的产量，只能按班组规定产量定额计算完成的产量。第二种是班组内虽有分工，而且能够确定各自的岗位职责，但是不能规定和计算个人产量。第三种是可以规定每个人的产量定额或时间定额，也可以计算每个人的产量，但是生产本身的特点不是要求某一个人增加产量，而是要求班组内每一个成员，都要严格按照规定的进度进行同步工作，按节拍生产。,11,计件单价（工时单价）的制定方法(1),按产量定额计算计件单价：计件单价=该工作物等级的单位时间的工资标准/单位时间的产量定额 或，计件单价=该岗位（工种）单位时间工资标准/单位时间的产量定额,按工时定额计算计件单价：计件单价=该工作物等级的单

9、位时间的工资标准 X 单位产品的工时定额 或，计件单价=该岗位（工种）单位时间工资标准 X 单位产品的工时定额,按工作物等级计算工时单价：工时单价=该工作物等级的小时工资标准=该岗位（工种）月度工资标准/月度制度工时（或目标工时）,集体计件制下的工时单价：按产量定额计算：计件单件=计件单位定员内全体人员单位时间的工资标准之和/单位时间的产量定额按工时定额计算：计件单价=计件单位定员内全体人员单位时间的工资标准单位产品的工时定额,12,计件单价（工时单价）的制定方法(2),计件单价核算：月度工资总额=（本月完成每品种产品产量X该产品计件单价）举例：本月某员工生产合格产品A100件，A产品每件单价

10、为5元，生产合格产品B150件，B产品每件单价8元，则该员工本月计件工资=100X5+150X8=1700元,工时单价核算：月度工资总额=（本月完成每品种产品产量X该产品工时定额X该产品的工时单价）举例：本月某员工生产合格产品A100件，A产品每件工时定额2小时，工时单价5元/小时；生产合格产品B150件，B产品每件工时定额0.5小时，工时单价20元/小时。则该员工本月计件工资=100X2X5+150X0.5X20=2500元,13,计件工资的逐层分配过程,14,今日议题,计件工资制介绍工厂计件工资制实施现状不同责任单位操作类员工薪酬模式的选择车间绩效工资总额与不同类型员工绩效工资核算办法对外

11、创收车间的激励车间薪酬设计下一步的主要工作任务,15,XXXX工厂生产操作类员工推行计件工资模式几年来，在打破大锅饭、调度员工积极性、提高生产效率方面发挥了巨大的作用,2005年,1992-2004年,2005-2009年,新一届领导班子上任，首先调整生产操作类员工分配模式，由岗位技能工资制改变为全绩效（计件）工资制,分配模式：岗位技能绩效工资制存在问题：绩效工资比例过低，岗位工资、技能工资虽然划分了级别，但级别之间差距过低，岗位工资经过多次调整，已背离岗位价值评估确定的岗位价值排序，大锅饭现象比较严重。生产操作员工收入过低，平均工资500-800元，大量一线工人流失（400人左右），士气低落

12、。生产劳动纪律混乱，指挥系统失效。,分配模式：开始阶段，实行全绩效（计件）工资模式；目前，已演变成集体计件（一次分配）与个体计件相关挂钩的模式，在员工个人分配上，每个车间分配政策不同，大部分车间工人有一部分固定收入，总体来说比例较低。改革价值：打破了收入分配的大锅饭，多劳多得，极大地调动了员工工作积极性生产效率和生产任务完成情况大幅提升与改观；员工收入跨越式增长，培养、形成了一支较为稳定的员工队伍。,16,但同时，因为实施计件制模式的基础管理体系条件不充分和实施范围上的一刀切，目前工厂全额计件工资模式在实施过程中也出现了一系列问题,定额管理基础薄弱,年度计划高估，部分月份任务量不饱满，不均衡,

13、部分车间不适合用完成任务的量的大小衡量业绩,平衡调整收入差距，在一定程度上打击高绩效车间的积极性,17,实施条件不充分在工资总额管控和一次分配层面引发的问题,考虑历史的人为设定的车间人均年度目标工资,企管处设定车间年度工资总额的控制目标,企管处每月根据年初设定的计件单价（单机、单件）、产值计提标准和任务完成情况及综合考核成绩核定车间薪酬总额及人均收入,工厂及车间年度生产计划,车间想方设法在年末增加编制，甚至吸收老弱病残来增加总额和提高内部激励的灵活性,缺乏科学的价值判定依据，导致辅修车间员工的不公平感，优秀员工流失，没人愿意到辅修车间,18,实施条件不充分导致难以科学合理地核定产出单价（计件/

14、工时单价）,车间1,车间2,车间3,车间n,依据车间成本费用消耗历史数据、工作量、车间主任意见及经验分配产值和计件单价（整机、大部件）对多品种、小批量的部附件根据各产品历史变动成本与费用为基准（计划价）核定产值，进而确定产值报酬水平（7.5%）第三/四季度为平衡收入、避免因任务量减少降低员工收入对计件单价、计划价进行调整,科学合理地核定计件单件和工时单件，一次、二次分配趋于公平合理，降低管控难度对于品种繁多的部附件可通过工时定额（系数）来管理，避免产值（计划价-成本）失真造成的不合理分配问题,计件单价和产值核定现状,科学合理的单价核定方法,单机计价、产值总额,19,在二次、三次分配过程中及模式

15、本身引发的问题,计件制,20,今日议题,计件工资制介绍工厂计件工资制实施现状不同责任单位操作类员工薪酬模式的选择车间绩效工资总额与不同类型员工绩效工资核算办法对外创收车间的激励车间薪酬设计下一步的主要工作任务,21,生产操作工人的薪酬模式,22,敦远认为，工厂应针对不同车间的工作特征判定采用计件制的适应性和实施条件的充分性,业绩高低是否适合用完成任务量的大小衡量？,应主要考核工作完成的质量、及时性及消耗成本等指标，维修任务量越低，说明业绩越高,责任主体是否对完成任务数量有较高的控制力？,受上游车间、天气、客户影响很大，本身对任务的控制力极弱,定额管理水平,任务量的可控程度,计件工资模式实施条件

16、满足的充分性？,是否进一步筛选？,动力车间,设备车间,23,并以此为基础制定差异化的薪酬激励模式,计件制实施条件的充分程度,低,高,固定收入部分比例,浮动收入部分,薪酬与激励方式,薪酬与激励方式,24,从问卷调查和访谈结果看，绝大多数调查对象希望给予车间生产员工一定比例的固定收入,如果既要为车间员工提供一定的生活保障（固定部分收入，以体现岗位、技能差异），又要体现多劳多得、拉开收入（绩效收入）差距，您认为固定部分占总收入的多大比例最为合适：_,资料来源：内部问卷调查统计数据,25,从系统内兄弟工厂看，A工厂生产员工采用超额计件工资制，其薪酬体系兼顾了收入稳定性和足够的激励性,超额计件工资,岗位

17、技能工资标准,月度工时定额或产量定额线,岗位技能工资,计件工资,工资标准,未完成定额,完成定额,A工厂超额无限计件制,岗位能力工资（50%-60%）+超额计件工资（30%-40%）+年功工资+特殊津贴,完成定额任务时的薪酬结构：,未完成定额任务时的薪酬结构：,（1800-2300元/月）,资料来源：XXXX系统外部调研报告,26,B工厂生产操作类员工采用岗位技能绩效工资模式，绩效工资采用计件制，但所占比例较低，具有很强的保障性和稳定性,B工厂生产操作员工薪酬结构,资料来源：外部调研报告,27,研讨议题1：哪些车间不适合采用计件制模式？,业绩高低是否适合用完成任务量的大小衡量？,应主要考核工作完

18、成的质量、及时性及消耗成本等指标，维修任务量越低，说明业绩越高,动力车间,责任主体是否对完成任务数量有较高的控制力？,受上游车间、天气、客户影响很大，本身对任务的控制力极弱,定额管理水平,任务量的可控程度,计件工资模式实施条件满足的充分性？,是否进一步筛选？,设备车间,28,并结合目前和未来1年管理现状，对适合采用计件制的车间的适用条件的充分性进行判断,最低,最高,最低,最高,29,研讨议题2：是否从工厂层面确定给予生产操作员工一部分固定收入？各车间工人浮动部分所占比例多大？,岗位工资,工龄工资,津贴及其它,绩效工资,固定部分,浮动部分,薪酬成分与结构示意,浮动部分所占比例（%）,30,研讨议

19、题3：机关处室操作类员工薪酬模式及绩效工资比例？,技术处、工会、厂办、计量处、物资处等部门的操作工人，采用计时工资制模式,岗位工资,季度绩效工资,年度绩效工资,绩效工资核算和分配办法同岗位绩效工资制员工,31,研讨议题4：选择何种计件制模式？实行计件制的车间采用相同的模式，还是选择不同的模式？,全额无限计件制：工人全部工资都随完成和超额完成劳动定额的多少，按统一的计件单价来计发，不受限制；一般来说，生产短线产品（包括零部件），生产的连续性、协作性要求不是那么严格，能够制定个人产量定额或工时定额，劳动成果可以单独统计，并且可以由一个人有效地完成的工作，都宜于实行这种形式,超额无限计件制：工人完成

20、定额的，发给本人标准工资；未完成定额的，按照本人的等级工资标准和完成的比例计发工资；超过定额的，其超额部分按规定的计件单价发给超额工资，不受限制；一般来说，具备实行全额无限计件工资条件，但老工人较多的车间、工种，为了兼顾新、老工人的利益，宜于采用这种形式,超额有限计件制：对实行计件工资的工人规定了超额计件工资不得超过本人标准工资的一定百分比或绝对金额的限制，实行这一计件形式，是为了保证企业维持均衡生产，同时，也便于平衡计件工人与非计件工人的工资关系，防止由于企业管理水平低，定额不够先进合理，而出现超额工资过高的偏向。但在一定程度上，会影响工人积极性的充分发挥,累进计件工资制：工人生产的合格品产

21、量在劳动定额规定的基数以内，按不变的计件单价计发工资；超过这个基数的部分，则按在原计件单价基础上递增的单价分别计发计件工资。实行累进计件工资必须实行有技术根据的先进合理的劳动定额，计件单价的递增比例必须事先要有精确测算，以保证实现预期的经济效益目标。此外，只有在某种产品急需突击增加产量时，才适宜在关键的工种采用这种形式,累退计件工资制：与累进计件制的计算方式刚好相反，对于超出定额部分按照递减的价格给付报酬，比如，超出定额10%以内的，可能只给予原单价的80%，超出定额10%以上的，可能给的单位产品报酬更低，甚至只有50%，依此类推。这种计件制工资制度主要适用于定额标准计算困难、管理水平较低，为

22、防止超额过多而采取的一种限制性措施。,32,研讨议题5：车间其它员工的薪酬模式及其结构？（1）,目前车间非直接操作员工薪酬分配存在的主要问题,各车间薪酬分配缺乏强有力的指导，各自为政；非操作类员工分配系数制定没有统一的原则和依据，导致同岗位员工收入差距较大,33,研讨议题5：车间其它员工的薪酬模式及其结构？（2）,岗位工资,工龄工资,津贴及其它,绩效工资,固定部分,浮动部分,薪酬成分与结构示意,依据岗位价值和各类政策确定,依据岗位价值确定系数范围（间接计件制）,非操作类员工绩效工资基数系数,每增加/降低一个职级，绩效工资基数系数增加/降低0.1,车间技术与专业类员工绩效系数,（辅助工人不进行月

23、度绩效考核）,技术与专业员工：绩效工资=车间直接操作工人平均绩效工资x岗位绩效工资基数x绩效系数辅助操作工人：绩效工资=车间直接操作工人平均绩效工资x岗位绩效工资基数,34,今日议题,计件工资制介绍工厂计件工资制实施现状不同责任单位操作类员工薪酬模式的选择车间绩效工资总额与不同类型员工绩效工资核算办法对外创收车间的激励车间薪酬设计下一步的主要工作任务,35,非计件制车间工资总额与绩效工资核算办法,36,研讨议题6：非计件制车间员工薪酬结构？,10车间、12车间、试飞站员工薪酬结构,除操作类员工外的岗位薪酬结构同全厂,37,非计件制车间薪酬总额和绩效工资核算,方案1：排序法,方案2：不采用横向比

24、较的阶梯法,方案3：采用横向比较的阶梯法,1.模式选择,2.绩效系数选择,3.核算公式和分配方式确认,核算公式分组方案是否二次分配发放办法,采用非计件制员工或处室的模式（根据选择的模式，可能需调整内部员工的分组方案）,38,计件制车间工资总额与绩效工资核算办法,39,本部分需解决的重点问题,车间专业类、技术类员工的薪酬模式其绩效工资核算办法车间计件制操作工人岗位工资定级、计件/计时单价、计件工资核定办法车间检验工薪酬模式及其绩效工资核算办法车间辅助工种的薪酬模式及其绩效工资的核算办法车间薪酬总额核算及其二次分配原则,40,工厂原先的薪酬体系下，机关处室与车间同岗位员工收入差距较大，这种差距可能

25、并非由于员工个人能力和绩效差异造成，而是因收入分配方式的不合理造成的,41,同时，各车间各自制定内部二次分配办法，缺乏强有力的干预，也造成同岗位员工产生较大的收入差距，极大地挫伤了员工公平感和阻碍人才的优化配置,目前车间非直接操作员工薪酬分配存在的主要问题,各车间薪酬分配缺乏强有力的指导，各自为政；非操作类员工分配系数制定没有统一的原则和依据，导致同岗位员工收入差距较大,42,研讨议题7：计件制车间专业类与技术类员工,可能涉及的岗位：技术员、质管员、二级工时定额员、资料管理员、综合统计管理员、调度员、开发销售员等,操作工人计件工资总额,车间各类员工岗位工资,专业类、技术类员工绩效工资总额,工龄

26、工资、津贴等其它部分,固定部分,二次分配的部分（浮动工资）,按岗位绩效工资制制员工绩效工资分配方案执行，由车间组织绩效考核，不再简单地与本车间计件操作工人平均收入挂钩（间接计件制），而是与个人及车间KPI绩效挂钩；此部分总额单独核算,敦远建议采用本方案，可以较好地解决不同单位的同岗员工收入差距过大问题（非绩效和能力差距）,43,研讨议题8：计件制操作工,最高值,中位值,最低值,下四分位,上四分位,经验丰富,有机会可考虑提拔,有经验，业绩优异,能力达到岗位要求,有潜力，需要更多开发,新任职者,薪酬政策线，代表各职级薪酬内部公平和外部竞争水平,职级1,职级2,职级3,职级,薪酬,薪酬架构设计示意,

27、岗位工资,计件工资,40%,60%,薪酬结构,44,计件制操作工岗位工资设定及其晋升路径,计件操作工人岗位工资（各职级内薪档水平X固定比例部分）,职级A,随胜任度和绩效实现本职级内岗位工资晋升；随胜任度和绩效提升晋升到更高的职级，即通过职级晋升实现岗位工资晋升；随工厂整体调薪实现工资晋升（岗位工资水平）,为确保公平性同一车间的操作员工设定相同的固定和岗位工资比例,多能工岗位工资的确定：工厂允许员工在熟练掌握本职岗位的基础上，学习掌握其它相近或相邻专业岗位操作技能，当员工获得高职级岗位认证和人力资源处调岗审查许可后，方可享受高职级的岗位工资水平（就高就近套级套档）；却因工厂需要，非员工个人原因（

28、如不胜任等），调入低职级岗位时（人资处审查许可），员工个人岗位工资维持不变；为合理配置人力资源，员工完成其它兼职职种产品或作业时，绩效工资收入按该职种的计件单价系数核定。,45,计件单价核定基准,一次分配计件单价和产值计提核定基准：全厂及各车间的各职级最低薪档浮动比例部分总额或套级方案中的浮动部分总额；未来根据需要通过调整单价来调整工人薪酬水平，最终原则上单价水平定位在各职级的中位值水平。待薪酬设计水平和套改方案定稿后，由企管处与财务处核算。待未来产品工时定额确定后，可考虑将产品计件单价和产值计提标准统一转化为产品工时单价。,车间二次分配的各工种或作业的工时单价系数核定基准：方案1：简单操作方

29、案，以本车间职级最低的计件制工人工时单价为基准，其它职级的薪酬设计标准水平与最低职级的薪酬设计标准水平相除得出；如最低职级（操作2级）工种的工时单价系数为1.0，其薪酬设计水平中位值为2万元/年，本车间操作4级工种薪酬中位值为3.2万元/年，则4职级工种的工时单价系数为3.2/2=1.6；方案2：细化方案，以本车间岗位评估得分最低的计件制工人工时单件为基准，其它工种的岗位评估分值与其比较得出单价系数，并进行适当简化处理。建议由人力资源处组织各车间统一制定/修订单价系数方案,46,计件工人计件工资核算公式,计件工资=【（产出合格产品数量*标准工时定额*单价系数）】-质量/成本损失扣款,未与车间整

30、体绩效挂钩前的计算公式：,工厂或车间安排的一些杂活，如搬运、物料整理、5S、培训等也可由工厂统一制订单价系数，并纳入到计件工资统计；也适用于多能工跨职种作业计件工资核算。,47,附：敦远协助人资处和计件车间制定全厂统一的单价系数体系,生产操作类岗位价值评估体系,岗位价值评估分值表,计件单价系数表,48,研讨议题9：车间检验工,薪酬模式与结构：间接计件制，薪酬结构同本车间计件制操作工检验工间接计件工资核算办法：与同工种操作工处于相同职级：=车间同工种计件制操作工人计件工资平均值与同工种操作工处于不同职级：=车间同工种计件制操作工人计件工资平均值 x 本职级操作工人计件单价系数的最高值（如果，职级

31、高于同工种操作工人，则取本职级操作工种计件单价系数的最低值)检验工间接计件工资由各车间核算后交检验处，由检验处对检验工进行考核和二次分配，检验工工资不纳入车间工资总额的核定。,49,研讨议题10：辅助工种,辅助工种的定义：协助直接生产操作工人完成工作，其工作产出不构成产品的一部分或不改变产品的物理形态。如保管工、集件工、设备维修工等。,标准绩效工资,A车间绩效工资,B车间绩效工资,不合理差距,同等工作量条件下不同车间辅助工种收入差距示意图,原因分析,各车间给予同一辅助工种的绩效系数不同；各车间计件制工人的职级分布及平均工资水平不同；,辅助工人绩效工资=本车间计件工人平均计件工资x绩效系数,旧体

32、系下不同车间辅助工种不合理收入差距较大,50,辅助工种薪酬模式和绩效工资核算,辅助工种绩效工资=个人绩效工资基数x车间分配系数其中，车间分配系数=本期车间工人计件工资核算总额/本期车间工人计件工资基数总额,辅助工种采用间接计件制，薪酬结构同本车间计件制操作工人,未与车间整体绩效挂钩前的计算公式：,51,研讨议题10:计件制车间薪酬总额与管控,操作工人计件工资总额,车间各类员工岗位工资,专业类、技术类员工绩效工资总额,工龄工资、津贴等其它部分,固定部分,二次分配的部分（浮动工资）,注：车间中层管理人员工资不包括在车间薪酬总额内,与车间编制挂钩，工厂控制,与车间KPI绩效挂钩,与车间完成任务量和产

33、值挂钩，不与车间KPI挂钩,计件制车间薪酬总额构成,52,计件制车间绩效考核,KPI考核体系,综合考核体系（制度/专项考核）,重叠部分处理：1.降低KPI指标的评分标准；2.或降低制度考核奖惩力度,直接奖惩到个人,只于车间计件制操作工之外的员工绩效工资挂钩年度考核绩效等级与部门员工绩效等级分布和绩效加薪挂钩,KPI考核和综合考核相结合,关键绩效领域（新绩效体系）,管理制度落地（旧绩效体系）,53,车间计件工资总额的核算与管控,车间计件工资总额年度预算每年底根据下一年的计划任务量和计件工人的目标计件工资总额调整单价，以确保工人实际收入水平与目标水平的平衡；工厂从预算总额中预留10%，进行年度调节

34、，平衡实际任务量变化导致的员工收入波动。,车间月度计件工资总额核算,计件制车间月工资总额=直接计件工资总额+间接计件工资总额+成本/质量奖惩=完成任务量和产值核定的计件工资总额+辅助工种计件工资总额x车间分配系数+成本/质量奖惩,车间二次分配,车间制订二次分配办法，计件制工人和辅助工人的核算方法必须符合工厂政策要求，人力资源处审核通过后方可实施；每月车间制定二次分配方案，报批后实施，企管处监控车间绩效工资账户。,54,新体系下，车间薪酬总额控制难度和压力降显著降低,新旧体系下车间及其员工收入波动曲线（示意图）,新体系下车间薪酬总额和员工收入波动减小，稳定性和可预测性增强，车间员工对单价变动、产

35、量变化等的敏感性降低，控制难度和压力显著降低；但是，除提高计划预测的准确度，工厂层面预留一定比例的总额外，要提高月度发放的核算精度和单价制定的科学性，工厂必须尽快大力提高定额管理水平，这也并非本项目能够解决好的问题。,55,作为实现科学管理的基础，工厂必须尽快提升定额管理水平,科学的定额,作业研究、人机工程研究、动作研究；优化作业流程，并标准化；清晰、明确的动作要素和动作单元。,工时构成；时间研究法；MTM法；MOD法；MOST法；宽放制定。,项目制运作；最高管理者的重视与承诺；高层担纲；有经验的、掌握技能的专家团队；严格执行的项目计划。,56,工厂与车间在薪酬体系上的管控关系,抓什么？（工厂

36、）,放什么？（车间）,57,今日议题,计件工资制介绍工厂计件工资制实施现状不同责任单位操作类员工薪酬模式的选择车间绩效工资总额与不同类型员工绩效工资核算办法对外创收车间的激励车间薪酬管理需进一步解决的主要问题,58,对外创收车间的薪酬激励建议,对外创收属偶然性的机会，工厂可以专项奖的方式予以激励；不设定对外创收目标，不与部门薪酬总额挂钩。,组织决策,激励决策,59,今日议题,计件工资制介绍工厂计件工资制实施现状不同责任单位操作类员工薪酬模式的选择车间绩效工资总额与不同类型员工绩效工资核算办法对外创收车间的激励车间薪酬设计下一步的主要工作任务,60,车间薪酬设计下一步的主要工作任务,61,-结束-,