世界500强的采购原则.ppt

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1、大店销售管理,前言我们的业务以及供应商的业务全球化程度在与日俱增，运营环境的竞争也日趋激烈，这使得我们有必要持续地重新审视和重新确定采购在我们组织内的作用。为达到我们的业务目标，同时保证产品达到预期的质量标准和竞争力以及提高财务上的利润率，我们需要把采购完全整合到公司策略中，因此现在就必须认识到采购是一个集团的职能，而不是仅限于某个市场或某一业务的职能。这将使得我们能够最大限度地扩大该职能的范围，更重要的是能够最大合理化地发挥总体采购费用的杠杆力量。因此，采购不能再继续被局限在原材料和包装材料范围，它还必须着重服务和间接材料的获取并在其中起到领导作用。采购应成为整个供应链的一部分来运作，并致力

2、于达成优化总体成本的目标。本文件确立了一套非常均衡的公司采购原则，强调了根据我们核心价值观优化同供应商关系的需求(如流程的改进，市场信息情报，技术等等)，使供应商不再局限于传统的供方角色。本文件并未试图回答”如何购买”的问题，而是设立了一套原则使所有进行采购工作的人能更好地理解公司的采购哲学。它还为其它与采购人员打交道的职能部门以及供应商提供了指导原则。彼得包必达 首席执行官,引语以取得所有权的最低总成本策略性地采购最符合它们应有用途的材料、货物和服务,目标读者 本文件面向所有直接或间接与雀巢采购职能交道的人员、公司和组织。,采购目的 作为第一环节积极参与完整的供应链，其目的在于：为雀巢提供可

3、持续、可量化并且富有竞争力的优势，注重专业性并保证得到优质的供应和使得所有内部客户完全满意充分发挥雀巢购买力的杠杆作用一满足公司对完整、及时和高效供给材料、货物和服务的需求；一为公司的曾长和盈利作贡献同时持续改进供应商提供的服务水平(比如：减少从订货到货物送达的时间或增强供应商的灵活性)；一同供应商发展注重价值、超越传统价格观念的关系(即：创造价格以外的价值)培育供应商之间的竞争机制：持续考察供应商的绩效、可靠性和生存力。,采购范围一包含涉及第三方的所有雀巢花费(不包括产品交易费用)：一发挥信息、智能的作用，即与材料、服务及供应物相关的所有事务方面，作为获取知识的源泉。,组织和结构,汇报方向只

4、要有可能，采购就应作为供应链或运营管理的一部分。当采购无法直接报告给供应链或运营管理的负责人时，它应破例报告给首席财务长或财务及行政负责人。,组织和结构,组织和结构,采购的职能采购有两个基本职能，它们围绕公司的策略和运营活动发挥作用：1策略性采购员：进行策略性的工作，比如市场调研、市场分析、供应商评估和选择、谈判、寻找供应商以及合同管理等，在这一过程中他们与其它专业人士合作(例如就机械与工程师合作、就运输与物流部合作、就媒介与市场部合作等)。服务及间接材料的策略性采购员可以留在其职能领域内，条件是在职责上汇报给相关采购负责人。这将确保他们在采购策略、培训和预算等方面获得信息并做出贡献。2运营性

5、采购员：进行运营性的工作，例如按产品目录发订单、取消订货等。需要货物或服务的任何组织单位的人员都可以进行这些工作。,全球区域地区本地为达到职能上的目标，采购是依照地理区域或业务、通过全球区域地区本地的采购人员网络(虚拟的)来组织的。全球区域地区采购就是：使所有材料类别或供应商的采购总和达到合适的最高层次，其目标如下：决定和执行采购策略；一充分发挥雀巢购买力的杠杆作用；一更好地管理供应商群体；一集中专业能力，避免资源重复。鉴于此，采购的组织形式可能更多地以网络为基础。这就要求清晰地确定职能、任务和责任。当在本地采购才能满足特殊业务要求，比如采购鲜奶、肉、蔬菜等农产品时，采购职能破例保留为本地职能

6、，因为这些材料在产出或加工地点采购最好。,共享服务中心 通过扩大地理区域和业务范围最大程度发挥类别的杠杆作用，在可能的情况下采购必须实现跨公司、跨部门和跨市场的共享。采购的共享服务中心概念是有效而且适宜的，应当取代而不是额外附加于现有的采购结构,责任策略性采购员负责以下方面：一发展可靠的供应商；一决定寻找供应商的战略和战术并遵照执行；管理所买材料、货物和服务的价格和总成本，包括参与决定库存目标：确立和管理合同及框架协议：一为新产品开发作贡献：一为雀巢利益而引导供应商技术和资源；一保证质量标准；一保持对市场的了解，学习产品知识并尽可能与竞争标杆比较：一保障属于雀巢和供应商的专有技术的保密性,权力

7、限度各雀巢组织负责确定其采购员的权力范围。确定采购员权力的主要标准是：一事先确定的产品服务范围：有效期：金额限制；一以上任意组合采购员不能审批和支付货款。对原则的任何例外必须由管理层同意。,计划和策略,在商业环境中雀巢的采购量是一种杠杆力量，它在许多花费类别中具有的影响力和重要性在不断增强，要发挥利用这种力量就要求我们要和过去任何时候一样重视计划和策略决定。我们需要认清的是供应市场不是或不会总是过剩或供大于求，所以通过良好的采购计划和策略实施来保证长期富有竞争力的供应，对于实现雀巢的增长和盈利目标是至关重要的。,计划和策略,计划和策略,策略只有在完成详细的花费分析后才能有效地评估各种采购策略。

8、制定策略时应着重考虑供方群体的长期管理，同时必须考虑以下方面：一业务部门的目标；取得所有权的总成本：一供应市场及其演变；一适当的采购方式(例如：电子拍卖、投标、谈判)；一产生价值的机会：一要认识到尽管控制或降低成本是实现短期目标的一个重要举措，但在制定策略时重点是确保供应商承诺与雀巢合作(预留生产能力、投资研发、提高技术与工艺，在适当的情况下应顾及供应商业务的可持续性)；注重通过竞标进行价格管理；主要利益关联者的参与和支持。,规格：合理化与标准化在采购贡献和成本节约方面下一个量的飞跃要通过与供应商合作减少规格数目并使之标准化而实现。规格合理化不仅使量价杠杆系数更高，更重要的是提高整个供应链的效

9、率，从而节省更多的成本。,分包外包获得产品和服务时一个重要的策略是分包(也称作代加工和代包装或是承包加工和承包包装)或外包。与制造有关的分包业务由技术和生产部门负责。通常策略性采购员领导该工作程序并管理跨职能团队，以保障业务关系同时确保获得最有利于雀巢的条款和条件。分包方和外包方必须遵守雀巢集团业务原则以及本采购原则。,跨职能团队合作技术部门各个职能的各种新立措施证明，采购必须继续在跨职能团队中工作，并且扩大使用跨职能团队的机会。只有通过跨职能团队的努力才能实现管理层对采购的期望，尤其是在服务和间接材料的采购方面。依据项目的范围，此类跨职能团队还可以包括供应商和第三方的专业技能。,网络组织,寻

10、找供应源,在良好的业务实践和相互信任的基础上，雀巢致力于积极与供应商保持密切和巩固的关系。这种关系在本质上应是动态的并必须确保供应商长期的竞争力。雀巢认可和鼓励供应商在创新、创造性以及确定新业务提案时所起的作用，这将提高双方公司的价值和促进双方的成长。雀巢还把供应商看作重要的信息来源，依赖他们的客观性和专业性。关系进一步发展后它可以变成首选供应商的关系。在多数情况下，由采购部门总体负责与供应商的关系和交往。,供应商管理为更好地管理供应商群体、减少交易成本，雀巢可能要求供应商：一通过电子请购(目录)提供产品和服务建议：一接受电子采购卡(PCard)付款；一通过卖方管理库存或托管库存发送物资；一愿

11、意合作使用电子供应链管理工具：一其它类似的措施。,质量管理优异的质量是竞争优势需要在价值链中所有各方的共同努力。因此，供应商被认为是此链条中重要的一环。为满足雀巢向消费者提供优质营养产品的目标，我们期待供应商保证所供应的材料货品或所提供服务的质量。只要有可能，雀巢的目标是能够依赖供应商的胜任能力来实施共同确立的“质量管理”和“供应商质量保证”计划。因此，供应商必须完全了解雀巢质量和安全标准，理解雀巢质量政策，认同我们的目标并齐心协力达到这些目标。我们特别认为供应商有责任保证其本身的生产或加工中使用的所有材料都是可追踪的。,系统,及时准确地获得系统化的信息是有效采购运行的工具，也是对有效采购运行

12、的支持。,沟通采购要完全融入企业沟通系列，从而保证采购部门：一及时了解生产产品系列或政策、投资、新规格或规格修改等方面的短期、中期及长期目标计划；一获得更多、更及时的信息数据，以提高谈判和决策的能力；一能将有关未曾预见的运营限制、供方市场条件的改变和机会、预测价格波动、供应问题(如库存、质量)等，及时告知管理层和业务部门的同事。,采购内部网站采购内部网站是雀巢采购人员内部使用的基于网站形式的沟通工具，用以分享市场价格、供应商、组织机构、花费、模板以及最佳实践方面的信息。该网定期更新并持续改进以满足雀巢的需求。,电子采购雀巢鼓励并促进使用电子工具，以优化价值链、降低成本、提高效率、增强产品可得性

13、、改进消费者服务。雀巢认为电子采购有两方面：1交易工具：如电子请购(目录)、电子寻找货源、电子竞标、电子订货、电子开发票以及电子采购卡。2电子合作工具：如使用电子信息合作制定计划、进行预测和补货，以及卖方管理库存。采购从公司内部和供应商内部两方面评估和促进电子采购工具的使用。这在更大程度上是经营哲学(卓越经营)的问题而不是技术问题。,信息系统技术有了标准的信息系统技术设施、共同的业务应用以及最佳实践的帮助，采购任务将更容易实施。获得标准化的及时的采购数据信息便于分析总计花费类别，从而帮助确定机会、采取更有效的采购策略，以便达到降低总成本的目的。,计划和策略,人员,采购是否成功与从业人员的诚实度

14、、能力、专业性和胜任程度直接相关。因此，以下关键方面必须与其它因素一起考虑：,技巧采购职能日益增长的复杂性和影响力要求从业人员具有管理交易和价格以外的技巧。的确，现在更多的时候需要通过项目工作和特殊任务来改善结果，这就超越了传统界线，目的是帮助达成更高的集团业绩。对于高级采购职位，领导艺术和人员管理技巧(例如：在一个以结果为导向而非任务为导向的组织中激励和发展人员的能力)特别重要。,培训采购人员应接受正规培训、上级指导以及“在职学习”。尽可能鼓励通过网络自学，以及参加特定的采购培训计划。培训必须着重于提高现任职位所需要的专业技巧和人际技巧、知识和胜任能力同时在适宜的情况下为个人未来的发展和进步

15、作准备。,发展通过经常的回馈、客观的批评和正式的持续改进计划，员工与其经理应持续互动。经理应少一点控制而更着重于指导和支持员工去达成所要求的目标。参与跨职能团队、采购之外的项目以及旁门别类的专业发展将创造新挑战和拓展知识面。发展与培训应并架齐驱，但是二者互相不可替换。,参与和激励一个积极参与和被高度激励的采购团队，其职能将是富有效率和成果的，并可以成为一个竞争优势。关键因素包括：一各职位清晰的职责和定义：一对目标清晰的沟通及绩效反馈：一管理层的认可：一与其他职能相比具有公平的薪酬；必须清晰地确定在采购职能之内或之外的公司内部职务变迁，以适应组织结构扁平化和灵活化的趋势。,业务行为标准,采购部门

16、承诺在所有国家都遵守雀巢集团业务原则，考虑国际或当地法律及文化因素：同时期望雀巢的供应商们也如此。,童工雀巢反对对儿童的任何形式的剥削。公司不聘用未达到完成义务教育年龄(由适当的权力机构所定义)的儿童，并期望公司的供应商也遵循同样的标准。雀巢遵守业务所在国家的法律，国际劳工组织公约第138条关于最低雇用年龄的原则以及国际劳工组织公约第182条关于最坏形式的童工的规定。,业务款待在业务关系中适度的款待是可接受的礼仪。然而，被款待者不应把自己置于这样的境地，即其他人可能会认为由于接受了这种热情款待，他们在作出业务决定时受到了影响。热情接待的频率和规模不应远远超出雀巢可能回报的频率和规模。,业务礼品

17、除了宗教、节日或其他场合中习俗性只具有象征价值的礼品，不应接受其它礼品。如果出现不易确定什么可接受、什么不可接受的情况时，应拒绝接受或征求管理层的意见。,利益冲突雀巢要求其管理人员及员工在代表公司开展业务活动时避免出现任何不适当所为。什么构成利益；中突由每个市场根据本原则和当地法律及习惯自行决定。当个人利益可能会侵害，或有理由被他人认为会影响他她在有关职务的任何事项上的公正性时，应当予以声明。在未公开上市的供应商中拥有股份或其它财务利益，应当在总管处备案声明管理层将为其细节信息保密。具有承诺权力的雀巢人员要签字认可“业务行为标准”(又称“利益冲突或陈述声明”，”行为和职业道德标准”，“道德守则

18、”等)。如有必要，可向(雀巢产品技术援助有限公司)韦威采购部获取帮助。,制裁,制裁在行为不当或滥用已确立的道德标准和指导原则时，将会制裁。,可持续性和环保措施,雀巢的首要业务是销售优质、安全和营养的食品，满足消费者终生的需求。为实现这一点，雀巢直接或间接作用于整个过程的不同阶段一从原材料生产和采购到产品制造、包装、分销直至最后到消费者手中。系统化管理我们的环保措施是雀巢可持续发展策略的一个基本因素。雀巢需要供应商承诺并熟悉雀巢环境政策的内容(可从http：wwwn estlecom中获得)和国际商会的“可持续发展之业务宪章”(出版物编号210356A)。,可持续性和环保措施,原材料雀巢支持可持

19、续的农业实践，所谓可持续就是满足长期的经济、生态和社会要求。这些要求通过整合的生产方式得以最好地实现。雀巢在采购原材料时应用以下原则：一所有原材料必须满足法规及内部所要求的质量标准，包括限制可能造成环境污染的物质；只要有可能，首选使用有益于环境的农耕方法生产的原料(比如：整合的庄稼管理)；鼓励农民应用可持续的农耕方法。在适当的情况下，雀巢提供庄稼生产和奶牛养殖方面的援助。这些援助包括提供保护自然资源(土壤、水、空气、能源、生物多样性)的建议，和或提供减少对环境不利影响的技术。,包装材料雀巢承诺减少由包装对环境造成的影响，同时不损害产品的安全、质量或消费者的接受程度。雀巢寻找的包装解决方案包括：

20、一在仍然保持包装完整性的情况下，使包装重量尽可能轻和体积尽可能小：一考虑新的包装材料和工艺，减少不必要的运输对环境的影响；一避免在包装生产和处理过程中使用对环境产生不利影响的物质：一在供应链所有阶段减少包装浪费，包括包装生产、使用和处理；一尽可能增加使用可再利用的材料，并提高包材的循环再用性以及包材同现有废物管理计划的兼容性。,制造对于雀巢，制造是供应链中极为重要的一部分。雀巢相信，使生态效率极大化的最佳机会就在这里，也就是说，最大化地生产货品，同时最小化地消费资源、减少废物及废气排放。雀巢要求供应商及供应商的供应商在生产时：一将对环境的负面影响减至最小(噪音、空气污染、异味、能源消耗、不必要

21、的运输)；一将产生和处理的废物量(废气、固体废料、液体废料、污水等)减至最小；一避免所有不理想的物质进入生产程序(比如：色素和油墨中的重金属等)。只要有可能发送任何材料货品到雀巢的营运地点都应使用节能、经济和污染少的运输方式。鼓励供应商应用环保的业务实践，并接受相应的审计(见第1 9页“寻找供应源”)。,法律,质量达标雀巢期望供应商保证所提供的材料货物及服务没有缺陷并且适合它们预定的目的。雀巢还认为，作为商界普遍的做法供应商应同意在合理期限内更换、修补和矫正带有缺陷的货物和服务，以及赔偿由于性能不佳所导致的其它损失(这种性能不佳可能会对雀巢产品质量和形象造成损害)。作为雀巢的主要原则之一假设出

22、现不可预见的问题，雀巢永远会尽力寻找一个负责并可接受的品牌解决方案：然而如果这会对我们的品牌产品质量和安全的声誉产生负面影响时，雀巢不会在立场上作让步,不合格的货物服务以及要求在第21页“寻找供应源”和“质量管理“中提到，供应商须完全明了雀巢的质量标准。如果已正确选择材料服务，并且已充分讨论所有条件(如：规格、运输、储藏、数量等)，而供应商作出了相应管理，不合格的情况就应该极少出现。如果发现不合格的货物服务，雀巢可停止先期或进一步的使用并通知供方。雀巢将与供应商讨论不合格的情况以便双方决定采取必要的更正措施。,争议解决条款根据众多因素，如所涉及的采购服务的性质、双方的商业关系、供应商所在地及牵

23、涉的雀巢市场等，在采购协议中确定的争议解决条款可使得争执通过调停或仲裁在调停者、中立顾问或仲裁员的必要帮助下得到解决。然而，雀巢可能并不愿意总使用仲裁，此时(或仲裁无法解决时)，合同应规定将争议提交最合适的有管辖权的法院解决。这通常在签约的一方雀巢实体的所在地。雀巢不签订含有无法接受的争议解决条款的合同。,遵守法律和法规雀巢期望供应商遵守其所在国家所有适用的法律和法规，包括地方性和全国性的法律和法规以及普遍适用的国际法。竞争法雀巢支持自由企业，因而实行公正而负责任的竞争，并且认可其它公司同样的权利。为维护这一原则，雀巢支持发展竞争法。,记录保存保存记录是在业务上和法律上都很重要的义务，受到当地

24、政府和法规的管辖。雀巢遵守这些法律的要求，并根据要求保存所有记录。,公司立场,基因技术 基因技术有潜力来增加食品生产，提高质量和营养价值及支持可持续发展的农业实践。某些实例也已经证明了其有益于健康的效果。出于这些原因：一雀巢支持在良好的科研基础上负责任地把基因技术应用于食品生产；一雀巢认同世界卫生组织、联合国粮农组织、经济合作与发展组织以及许多独立科研机构的一致意见，即此类农作物是安全的；一雀巢严格遵守有关标识的国家法律和法规i 一雀巢考虑当地需求、文化差异、消费者的喜好以及对待使用转基因作物生产的原料的态度。只要它们的安全性得到确认，正如所有原料的安全性必须得到确认，雀巢将继续在合适的情况下

25、使用以转基因作物生产的原料。如果本地法律有相关规定雀巢机构；睁只使用非转基因产品。在这些国家，供应商必须提供具体货源文件，比如身份保持计划(Identity Preservation programme)和实验室分析报告以证明他们的产品不是转基因产品。,可追踪性追踪制度是一种预防或谨慎措施使得在有安全或其它原因要求时能够启动有效的产品撤回或召回程序。追踪制度包括在公司供应链内部的追踪，即从接收原材料和包装材料、生产终端产品直至发货给客户。追踪原则要求每一个售出产品包装必须能够：一确定或追踪到生产商和工厂：一找到所有相关的加工、质检记录：一确定供应商和其在生产中使用的所有原材料和包装材料的交货记

26、录。此交货记录必须以供应商的批号或雀巢指定的批号来标识以便追踪到供应商，在大宗进购原料时，此交货记录应用交货日期为标识：一在分销链中追踪到同批号的所有其它产品追踪原料对于雀巢来说至关重要。在与供应商打交道的过程中，采购人员必须坚持了解进厂的原料的源头，并要求供应商告知他们原料的来源。,权力机构雀巢支持其所在行业间的和国际国内适宜的政府组织以及法规机构之间的持续对话，以便促进和实施相关法律、法规和或协议，保护消费者权益，同时保障健康而富有竞争力的环境。采购人员必须努力与政府主管部门在相互信任与尊重的基础上建立关系在与公司有关的领域中提出建议。,学术专业关系雀巢鼓励与学术和专业团体的双向沟通与合作

27、，以扶植互利的不断知识更新，从而持续改进雀巢集团的产品、政策和服务。采购人员应得到鼓励，积极应邀参加会议和作演讲。,绩效评估,两个标准同等重要：一衡量供应商效率的标准，一对采购成效性的评估。,最佳实践 雀巢只有遵循或使用最佳实践才能获得竞争力和实现卓越经营。采购实践必须适时修改、改善和调整以便进行内部变革来提高工作效益和成效。通过遵循或学习利用现成的最佳实践并与供应商一起努力，采购工作才能积极寻求变化并实现良好的突破。,效率在采购工作中，效率是生产力的同义词，是以运用尽可能少的资源达到目的的能力来衡量的。效率还是通过标杆对比来实施一些特定计划。如电子采购、电子请购(目录)、电子供应链管理和电子采购卡都值得推荐应用以产生经济利益和效率。,成效衡量采购成效的标准是该职能“第一次就做对”的能力，以及在取得所有权的总成本的参量范围内取得最大价值的能力。,节约成本的举措在质量、服务、物流等领域开展跨职能工作和持续改进，必须产生出各种节约成本的举措，在这些举措里，采购的贡献将有明确的定义和目标，并得到衡量。采购致力于实现和促进已同意的节约成本目标。只应用统一、标准的节约成本的计算公式方法。新的节约成本的计算公式方法须经雀巢产品技术援助有限公司批准方可使用。,