管理学第2章管理者职责和素质.ppt

《管理学第2章管理者职责和素质.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学第2章管理者职责和素质.ppt（62页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、第2章 管理者的职责和素质,孙加明认为：在企业中，讨论制订了很多的制度，既然在制订的时候大家都没有异议，按道理平时就应该一律照章办事，违反了规章制度就应该照章处理，但在实际工作中，周云龙常常以属于特殊情况为由，不按规章制度处理，导致下面的人一违反规章制度就找周云龙说情，到最后规章制度也成了嘴上讲讲、纸上写写的东西。周云龙则认为：这实际上是两人在到底应该如何对待规章制度上有不同的想法，孙加明认为应照章处理，周云龙则认为规章制度是一种管理手段而异，有特殊情况就可以而且应该酌情处理，所以在工作中出现特殊情况时，自己确实就会不按规章制度做，这也是很正常的。问题：在一个组织中，我们到底应该如何对待规章制

2、度？规章制度可不可以违反？违反了应该如何处理？为什么？,案例分析：如何对待规章制度？,课后小组作业,案例分析方法,案例分析：运用管理理论和管理思维方式，分析判断实际管理问题，并提出相应的对策建议。分析结构：论据、论证、论点。理论上是怎么认为的，在本案例中是怎样的情况，因此分析结论是什么。重要的不是结论，而是为什么。分析时要以理论为假设，以事实为依据。分析方法：先将实际问题抽象成为理论问题，再寻找相应的理论依据，据此分析判断实际问题，并得出相应的分析结论。,作业交流,应该如何正确对待规章制度？规章制度是否一定要遵守？如果有人违反规章制度该怎么办？,回顾：管理与管理学,管理产生的根本原因是：人类欲

3、望的无限性与所拥有的资源的有限性之间的矛盾。管理的功能是：通过科学的方法，力求以有限的资源实现尽可能多或高的欲望。科学管理与生产劳动、组织分工协作、战争掠夺、贸易交换、道德教育等一样，是协调资源有限与欲望无限的一种手段。,回顾：管理与管理学,管理的有效性通过 效率和效益 来衡量，有效的管理既要讲究效率，又要讲究效益。其中效益是第一位的。管理是一个由计划、组织、领导、控制等职能所组成的一个系统过程，抓管理应该从瓶颈环节着手，以系统的角度出发构建平台，才能取得好效果。管理是一门综合 性很强的 技术科学，既具有科学性又具有艺术性，需要我们确立具体问题具体分析、目标导向综合协调、责任在我从我做起的 的

4、基本思维方式。,本章内容,一、影响组织绩效的因素二、组织及其实质三、管理者的职责四、管理者的素质,作业：谁应该对此负责？,四月初，为了弘扬“五四”精神，学校党委要求校团委、校学生会在全校范围内开展一次“五四”知识竞赛。这项任务最终落实到了学生会学习部。学生会学习部部长小林接受任务以后，在校学工部郑老师的直接指导下，布置学习部的一帮干事分工负责，在校园内掀起了“五四”知识竞赛热潮，并在5月4日之前完成了初赛和复赛，选拔出了6支来自不同学院的参赛队伍进入了决赛。5月4日，隆重的“五四”知识竞赛决赛在学生活动中心如期举行，学校常务副书记、分管学生工作的副书记、副校长以及相关部处领导都出席了本次比赛，

5、观众席也座无虚席，活动进入了高潮。但令人遗憾的是，接下来的事情使本次活动的效果大打折扣：先是主持人由于过于紧张而状况百出；然后是在比赛过程中，由于工作人员的失误，投影放映乱序；最糟糕的是投影仪的灯泡又突然坏了，使比赛一度中止；比赛尚未至中场，原本座无虚席的观众席上已有不少人离开。比赛结束，校党委分管学生工作的副书记下达指令，要求学工部就此次事件追究责任，深刻检讨。,第二天，在学生会办公室，学习部一干人在这里召开了总结会议。经过一个多小时的讨论，大家都觉得这一次活动确实没有搞好，应该检讨。但从具体分析看，也不能直接责怪谁。可是怎么跟学工部交代呢？小林觉得很难办。问题：在此事件中，谁应该对活动没有

6、取得预期效果负责？为什么？,一、组织绩效的影响因素,在上述情境中，人们面对的是组织业绩到底是由什么因素所决定的问题。有人认为与外部环境因素有关，有人认为取决于组织内部各方面因素；有人认为取决于组织中的管理者，也有人认为取决于以上各方面因素的综合作用。那么，到底有哪些因素会影响组织的绩效呢？,影响组织绩效的因素众多,任何一个组织都是一个社会存在体，它的运行不可能脱离整个社会而独立进行，而总与社会方方面面有着千丝万缕的联系。政治、经济等宏观环境会对存在于其中的各种组织的运行产生影响，同时，任何一个组织的存在也离不开资源供应者和服务对象，其绩效也会直接受到资源供应者、服务对象、竞争者、政府主管部门和

7、其它组织的影响。另外，一个组织能够做什么、能够做到怎样的程度，不仅与这一组织是由一帮怎样的人组成有关，而且还与这一组织拥有怎样的资源、能力、知识和文化有关。,管理环境的构成,一个组织的绩效，受制于存在于组织内外部的各种条件因素的影响。我们将这些存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和称之为 管理环境(Management environment)。,政治、经济、社会、技术,供应商、顾客、竞争对手、主管部门、相关利益群体,核心价值观、目标定位、经营管理理念、行为规范,人力资源、资金、品牌等资源、能力、知识,一般环境因素,任务环境因素,组织文化因素,经营条件因素,二、组织及

8、其实质,既然组织的绩效受到众多因素的影响，那么我们又应该如何来克服环境的不确定性和资源的缺乏可能带来的问题，以确保组织目标的实现呢？进一步地，应该由谁来对此承担主要的责任呢？为此，我们首先要了解组织、组织的运作方式、组织中的分工。,思考题：为什么要建立组织？,组织的产生,资料来源：丹尼尔A雷恩，管理思想的演变，中国社会科学出版社，1986，p9,组织的特征,由一群人组成（2）组织成员有一个共同的目标 组织目标有一个系统化的结构 组织结构,思考题什么是组织？组织具有什么特征？,组织的功能,思考题为什么要建立组织？,思考题怎样才能发挥组织的作用？,手段：通过分工，充分发挥各人特长；通过协作，形成集

9、团力量。,功能：克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。,组织成员能力互补,组织成员志同道合,机制：组织成员双向选择、自由组合,组织与个人之间的关系,能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因。个人目标的实现程度取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度。,组织的实质,组织从本质上而言，是一个利益共同体在一个组织中，损人必损已；人们对组织的关心，归根到底是出于对自己在这个组织中的利益的关心,组织成员应有的理念和行为,理念组织是通过分工协作形成群体力量，在实现共同目标的基础上实现每一个组织成员个人目标的。因此，一个人只有认同组织理念、愿意遵

10、循群体规范，并能为组织作出自己的贡献，才能为集体接受并成为群体当中的一员。,行为认同共同理念，遵守群体规范同路人。认真做好本职工作，勇于承担相应责任体现自己价值。主动配合他人，分工不分家；能够从全局角度出发考虑问题和采取行动成为群体一员。,组织管理的关键,高举大旗：建立组织成员自由组合、双向选择的机制，并明晰组织的价值导向和目标定位。营造环境：打造一支能力互补、志同道合的团队，建立一个分工协作的体系，并把每一个组织成员的个人目标与组织目标紧密关联。激发动力：根据每一个组织成员对组织目标的贡献程度给予公平的、基于其需求的回报，并根据组织目标的实现程度不断地提出新的共同目标。,三、管理者的职责,管

11、理是一种工具，在一个组织中，管理工作是由管理者负责组织开展的。因此一个组织管理得好坏，首先取决于管理者是否很好地履行了其职责。那么在一个组织中，什么样的人是管理者？管理者在组织中应承担什么责任，这是一个学习管理学，以及想要了解组织运作机制或准备走上管理岗位的人必须搞清楚的首要问题。,讨论题如何判断一个人是不是管理者？,管理者有什么特征？请摆POSE来描绘,管理者的特征,在一个组织之中，是组织中的一种角色；从事管理工作，履行管理四大职能；有直接下属，负责指挥下属开展各项工作。,管理者是在组织中组织开展管理工作并对此负责的人,管理者的诞生,组织中最大的分工操作者：任务是做好组织所分派的具体的 事务

12、。是在组织中直接从事具体的业务的人。管理者：其主要职责是指挥下属工作。是那些在组织中提出价值导向和共同目标、营造环境和激发动力，并对组织目标实现程度负组织责任的人。,管理者是组织中的角色,一个人在组织中是不是管理者，关键取决于他是否有直接下属。管理者在一个组织中的主要工作是指挥他人工作。为此，他要履行计划、组织、领导、控制等职能。,有管理者头衔，却没有下属的人是否是管理者？,班长是不是管理者？,管理者的分类,一个组织中通常存在着多个管理者。他们各自在一个组织中具体做什么，则取决于该管理者在该组织中的定位。,管理者的分类,高层管理者 对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方

13、针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。中层管理者承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。基层管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。,在实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一是角色的,常见的错位表现高层：事必躬亲，一杠子插到底中层：热衷于上传下达基层：只管落实不管最终结果,对组织功能的发挥有什么影响？,管理者的权力,为了保证管理者能够履行其相应的职责，组织授予管理者以指挥的特权。管理者的岗位职权一般应包括有支配权、强制权和奖赏权。这些权

14、力发挥作用的基础不同，适用范围也不同。,管理者的职权,构成 性质 作用 作用基础 适用范围支配权 命令 必须服从 工作需要 工作职责范围内强制权 威胁 迫使 下属惧怕 履行应尽职责奖赏权 奖励 诱使 交换原则 额外工作,管理者的责任,管理者拥有指挥他人的特权，也就负有对下属工作负责的额外责任。即：下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的领导责任。问题：管理者要负哪些领导责任？,管理者的领导责任,对分管部门或工作的运作效果负责；对下属人员的工作行为负责；对分管部门所提供的信息的及时性和准确性负责；,讨论题 当管理者所在部门的工作没有达到预期绩效时，管理者应如何向组织说明未达到预期绩效的原

15、因？,管理者与环境,管理无能论观点：管理者对组织的业绩几乎没有什么影响，一个组织的成败完全取决于管理者无法控制的环境因素。前提假设：“管理者影响结果的能力受制于组织内外部各种环境因素”结论：管理者对组织绩效的影响是极其有限的,管理万能论观点：不论环境条件如何，管理者对组织的成败负有直接的责任。前提假设：“一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质”结论：组织中的最高管理者对组织的成败负有直接的责任。,工作效果绩效不佳的原因,外部因素：政府政策调整消费者不成熟竞争对手不正当行为内部因素：过高的业绩要求相关部门配合不力下属员工又懒又笨自身因素：努力不够能力有限,分析将原因归结为外部因素，那么

16、如何体现我们自身的价值？将原因归结为内部因素，则可能导致内部上下左右的集体指控。结论：只能将原因归结为自身。,问题分析有的管理者认为本部门工作没做好，是因为下属又懒又笨，是下属的责任，请问这理由是否成立？,懒不是人的本性，是由于环境所造成的，下属之所以懒，是由于管理者没能激发和鼓励下属的积极性所导致的。笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。下属只所以笨，与管理者没有识人之明、用人之长有关。结论：问题出在下属身上，根子在管理者身上,管理者的作用,管理者既不是万能的，也不是无能为力的。在一定的内外部环境下，管理者对组织的成败起着决定性作用。在一个组织中，只所以需要管理者，在很

17、大程度上就是因为组织内外部环境的不确定和资源的不足。,管理者应承担起应该承担的职责,本部门业绩不佳，一方面是是由于政府宏观调控和市场竞争的过分激烈，另一方面也与公司当初所确定的指标过高有关。,本部门业绩不佳，主要是因为我们以下几方面的工作没有做好：。，经过研究，我们决定在明年采取以下措施扭转困境：。,小结：管理者的职责,管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任。无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：设计和维护一种组织环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，在有效地实现组织目标

18、的同时在一定程度上实现组织成员的个人目标。,思考题那么，怎样的人才能成为一名合格的管理者？一名合格的管理者应具备怎样的素质？,四、管理者的应有素质,不同层次管理者的素质要求,管理者的素质由品质、能力、知识三方面组成。,调查：高层管理者应具备的主要素质,调查：中层管理者应具备的主要素质,调查：基层管理者应具备的主要素质,从长远来看，德才兼备是任何一个管理者获得成功的必备条件,有才无德的管理者，凭借其才能有可能带领组织取得辉煌的成果，并因此使自己的事业获得成功。但国内外大量的事实表明，这种辉煌和成功往往是短暂的。,无才有德的管理者对组织发展和自身的成功是不利的。当今社会是竞争的社会，管理者和组织要

19、想获得成功首先必须面对市场的激烈竞争，没有一定的才能是难以在竞争中获胜的。,从管理者的职责出发，并不是什么人都可以成为合格的管理者的。管理者必须具备特有的素质才能履行好管理者的各项职责。管理者应有的素质可以通过品质、能力、知识结构三方面来描述。,（一）管理者应有的品质,具有强烈的管理意愿强烈的事业心进取心富有创新精神和竞争意识（勇于竞争、善于竞争）强烈的责任心-愿意多做事勇于承担责任不怕犯错误（敢冒风险、善于减少风险）不满足于现状-虚心好学 需改进完善，用于创新发展,具有奉献精神,公私分明：不以权谋私，通过为公的服务来获得私欲的满足。公正待人：与人为善，不为自己的好恶左右。宽容尊重他人。任劳任

20、怨：具有实干和拚搏精神，且听得进风言风语。厚人薄已：愿意把荣誉和成长机会让给他人，善于授权。,3、讲信誉，能为群体所接受,讲 信誉说到做到，言行一致，并持之以恒。信誉是一面旗帜，靠内在的品质和自觉。管理者不讲信誉，就无法指挥下属。,能为群体所接受认同组织共同理念，在遵循企业文化理念上能起模范带头作用履行好自己应该履行的职责，并能与群体建立良好的关系。,管理者应具备的品质,管理者应具有的品质,（二）管理者应有的能力,组织力 能合理地分工和授权，有较强的组织协调和控制能力,执行力具有较强的业务能力、领导能力和较好的工作业绩,创新力 能够不断创新完善,计划力有较强的洞察预见能力，能够清楚地进行计划,

21、管理者应有的一般能力,中高层管理者应有能力,中高层管理者应有能力,多渠道的信息网络敏锐的环境知觉能力分析决断能力,明确分工协作关系威信的树立-权力的正确运用,良好沟通坚持原则善于妥协,谦虚善学,搭班子、带队伍的领导能力,孜孜不倦、吐故纳新的学习能力,1、审时度势、独挡一面的决策能力,3、团结多数、协调一致的合作能力,结论：管理者的能力,管理者不仅强于管理：计划、组织、控制，能够把事情做好。而且善于决策、领导、合作，选择做对的事并充分运用他人的力量。同时好的管理者具有较强的学习能力，能够面对各种新问题，与时俱进。,（三）知识结构,政治法律知识,经济管理知识,人文社科知识,行业的科普知识,把握大方

22、向,提高专业技能,了解管理对象,树立威信,结论：管理者的知识结构,管理的对象是多种多样的，这就要求管理者具有阔广的知识，才能应对各种各样的问题。因此管理者的知识结构从总体上而言应该是讲政治、懂法律、精经济、强管理、精数字，了解人文历史和科学技术。,知识和能力获得,基本途径：一是通过教育，二是通过实践锻炼。通过教育获得各方面知识和管理技能。正规教育的好处是能使学生集中精力学习，熟悉关于管理方面的最新研究成果和各种不同的管理理论。通过实践提高管理能力。只有在实践中你才会碰到一个管理者每天会碰到的各种问题、压力和各种严峻的考验。,小结,不是任何人都可以成为管理者的，管理者必须具备一定的特殊素质。管理

23、者的职责不同，所需要的素质也有所侧重。但不管是哪一个层面的管理者，他们都应该具备一些基本的管理素质。学习和了解这些素质要求，并努力培养自己具备这些素质，是成为一名合格管理者的开始。,第二次作业：决策模拟合同执行决策,甲乙两家公司，经多次谈判，达成了一个一揽子交易合同，这一合同分六笔交易。,在实施合同的过程中，双方遵循以下的市场规则（以出红黑牌为例）,六笔交易一笔一笔做，做完一笔再做下一笔；每一次交易双方同时出牌，若双方均为红牌，则各得利润20万元，若双方均为黑牌，则双方各亏30万元，若一方为红一方为黑，则红方亏50万元，黑方得50万元。其中第3轮和第6轮损益值加倍。各方每一次出什么牌，由各方董

24、事会集体决策。第一笔须在15分钟内完成，整个交易在45分钟内完成。,模拟练习决策目标,游戏目标：在模拟比赛中胜出,决策目标：为股东赢得最大的利润,在参加模拟的各小组中获得利润最大的组奖励期末成绩加3分。,在各小组中赢利最少的组的组员平时作业每人交一篇管理随笔,决策模拟练习步骤,2,3,4,5,组建决策模拟小组；,各自画好表格，以便记录交易过程和结果,交易双方各自写下决策思维过程；,在第三方的协助和公证下进行交易，做完一笔再做下一笔，并可委托第三方记录下每一笔交易结果；,整个交易结束后，双方先各自总结经验教训，然后双方进行交流，各自形成一份实验报告上交。,1,决策模拟记录表单,作业内容,决策过程,经验教训,所得启示,总结,