管理学第15章通过权力、影响力和谈判进行管理.ppt

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1、第十五章 通过权力、影响力和谈判进行管理,第四篇 领导,学习目标,解释组织工作中权力和影响力的重要性,1,识别管理权力的主要来源,2,论述影响管理者权力大小的权变因素,3,论述管理者提升组织影响力的各种策略,4,描述管理者提高谈判效率的手段,6,观察：周文明优优手机助手,天生技术狂，2000年刚毕业一款软件赚到2万元 我1996年考入南京航空航天大学计算机系，天生对电子产品，及计算机编程有非常大的热爱，觉得赋予枯燥的代码以智能是一件非常有意思的事情，在大学里写过好多小软件如五子棋之类的，但都没有商业化。2000年本科毕业进入一家日企，从事windows上的驱动程序编写，当时业余写过一款小软件，

2、能够将各种应用程序中的矢量文件以高精度打印输出，卖给一家做刻章的公司2万块钱，那时候第一次觉得做软件能够赚钱。,观察：周文明优优手机助手,比腾讯更早推出“QQ秀”，收费模式跟不上眼睁睁烧光积蓄 2002年10月我工作的那家日企倒闭，我没有直接找工作，而是写了一套非常有意思的系统。叫“QQ秀”，和今天的QQ秀，QQ空间如出一辙，但远比腾讯早推出。当时的QQ不叫QQ，叫OICQ，我申请了一个叫“OICQS.COM”的域名。这套系统来源于我身边的一些朋友的需求，当时我自己做了套很漂亮的个人主页，还在网易的精英个人主页中获了奖。随着用户越来越多，遇到的问题也越来越明显，就是服务器带宽问题，当时尝试着收

3、费，但由于当时没有网银及支付宝等网络支付手段，最后自己的积蓄全部花光。不得已结束这段近一年的创业历程。,观察：周文明优优手机助手,身无分文卧底中兴偷师管理，追梦人痴迷编程心系创业痛并快乐着 2003.08在身无分文走投无路的时候，进入中兴通讯南京研究所，从事高端路由器的嵌入式软件开发。从进入中兴的第一天起，我就带着明显的目的性，我要学习管理，看看这家当时近2万人的企业是如何运作起来的。在新员工入职培训的时候，我迷恋上了6Sigma，希望自己有一天能够进行系统的学习，能够像培训老师一样对数据进行背后的含义挖掘。在从事了2年技术开发并且取得一定成绩（著有4项国家专利），2005年我如愿以偿从事研发

4、的过程控制，从技术转变为管理，2005到2008年这3年间，我对6Sigma，CMMI等有着更加多的学习和实际操作。,观察：周文明优优手机助手,闭关修炼MobileController大赚洋人钱，成立公司正式开启创业路 2008年辞职之后，当时没有立刻成立公司，而是静心在家完成了这次在央视给你一个亿中的项目优优手机助手的前身，当时叫MobileController，这款软件一推出，就被微软发现，放在了第17界国际通讯展的微软展位展出。当时是和91一起展出的，但91走的是免费路线，我依然走之前超级尺子一样在海外的收费路线，MobileController在海外是30美金一套，到现在序列号一共发出

5、近4000套。2009年中国移动MobileMarket发布，我有幸成为唯一的开发商代表上台演讲，第一次在各大媒体上亮相，但那个时候依然不具备融资的意识，很快2009年10月，南京本地的地方政府有个创业扶持，我们顺利拿到最开始的一笔资金，成立了南京优通信息科技。,观察：周文明优优手机助手,身无分文卧底中兴偷师管理，追梦人痴迷编程心系创业痛并快乐着 从2005年开始，因为在公司从事的是过程控制，自己在公司不需要写代码，所以我的逻辑思维没有地方释放，于是晚上回家后完全靠兴趣写一些手机上的程序，第一款程序是基于WindowsMobile的超级尺子，免费并且绿色，当时在各个手机论坛一下子火起来了。后来

6、试着做全球版本，没想到在海外居然很多人购买。2005到2008年，白天在公司可以实践我的管理理论，晚上经常是写代码到凌晨，直接在桌子上睡着了。从2007年开始我就决定要辞职全职我的手机应用程序开发，但当时的部门领导不同意，通过各种方法挽留，到2008年我觉得不能再等了，我的内心告诉我，我必须出来，必须开始我所希望的人生，2008年半年考核即将来到的时候，我提出辞职，无论多好的条件挽留都不够，我需要在30岁生日即将到来的时候送给自己一个最大的礼物：自由。,观察：周文明优优手机助手,掘金智能手机软件领域，扬名立万坚定愿景“世界名牌中国造”2009年底，公司刚成立我们就拿到Motorola的一个定制

7、软件的单子，当时国内还很少有人开发Android软件，我们当时也是刚刚开始，可能是前期积累了一些品牌和剩余，我们能够直接和国际大厂合作，当时给Motorola开发了一款经典的中国古典游戏华容道和一款屏幕解锁软件。从2010年开始公司迅速在Android上发力，目前有多个Android游戏和应用，比较知名的是超级瑞士军刀，一推出就登上了Android Market新品应用的Top30，并且迅速和联想签 订了3年的内置协议。同时原来的MobileController我们也改变策略，从做产品到做服务和平台，并更名为优优手机助手。到今天公司共拥有12款产品，用户累计超过500万，我们已经在智能手机软件

8、领域形成了自己的品牌。我觉得离我的目标越来越近，但道路依然会一如既往的曲折。,观察：周文明优优手机助手,技术型创业家样本 技术起家，产品过硬，具有核心竞争力，市场空间广阔，但如果找不到好的商业化盈利模式、缺乏经营管理经验，再好的项目也容易中途夭折；而创业中纯靠自身资源单枪匹马打天下，欠缺融资等商业思维和训练，也会大大迟滞自己的创业进度。从走上给你一个亿开始，对初窥门径的周文明来说，由技术狂人而职业CEO，市场把握、需求分析、营销策略、渠道建设、财务设计都需要综合考量；而有了天使投资人的帮助，他的创业进程很可能改变上升斜率进入高速发展轨道。这是一个值得众多技术型创业者细细揣摩的典型案例。,引言,

9、第1章讲述的为什么新被任命的一线经理，必须学习如何影响他们的下属、同僚和他们的上司。从职位上获得的权力在组织中的影响力是有限的，权力和影响力通常是通过广泛的人际网络积聚起来的。在第1章也讨论了为什么谈判是管理者的一种生活方式：他们频繁地与组织内外的人进行谈判以完成他们的工作。谈判技能是管理者将权力转化为对他人的影响力，以及达成他们目标的工具。为了探索这些问题，本章从对组织中权力来源的研究开始，然后关注管理者如何利用权力来扩大他们在组织中的影响力，最后再来讨论有效的谈判都需要什么样的能力和资源。,15.1 组织中的权力,权力（power）源于个人、团队或组织要求他人完成某项任务的潜能。定义中的潜

10、能这个词是很重要的。拥有权力的人不会自己出去完成某项任务，通常他们都具有足够的权力去影响他人执行这项任务。权力最基本的先决条件，就是一个人或群体相信他们需要依靠另一个人或群体的某些有价值的东西。例如，人物A控制了人物B达成个人目标所必需的某些有价值的资源（见图15-1）,15.1 组织中的权力,15.1 组织中的权力,权力并不只是一个单向的影响途径：当一名管理者享有对下属的权利时，他的下属也拥有对上级的抗衡权力（countervailing power）。管理者需要他的员工有效率地完成工作，而这就给予了员工抗衡的权力。下属拥有许多方式来行使他们的抗衡权力。例如，他们可以通过懈怠工作来对权力不公

11、正的使用表示反对，也能够向管理者的上级投诉权力的滥用，还可以选择离职并到其他地方工作。,15.1 组织中的权力,权力通常是感知的。个体可以通过使他人确信该个体拥有某些价值物来获得权力。权力也会产生许多不良后果。19世纪英国的历史学家阿克顿勋爵（Lord Acton）有一句著名的格言：“权力使人腐败；绝对权力使人绝对腐败。”特别是美国人对权力有一种矛盾的看法，他们通常不愿意谈论权力。社会学家沙贝斯莫斯坎特（Rosabeth Moss Kanter）曾经写道：“权力是美国最肮脏的字眼。谈论性和金钱都要比谈论权力简单得多。拥有权力的人否认它；想要权力的人竭力掩盖这种欲望；而那些玩弄权术的人则喜欢搞一

12、些私底下的勾当”。然后坎特得出结论，权力是有效的管理行为所必需的关键要素，没有权力，就无法在组织中做出什么成果。,15.1 组织中的权力,为什么权力对有效的管理如此重要？答案就是组织本质上是不同的人或单位控制稀缺资源（包括资金、人力和信息）的政治实体。一位管理者必须认识到要达成他的目标需要和其他人协作。他需要在当前的权力分配下工作，并积聚他自己的权力，从而能够影响到那些有助于工作的稀缺资源的拥有者。权力是中性的，其本身并不存在好与坏之分，重要的是它如何被积聚和使用。权力不能通过不公正或不诚实的手段来积聚，也不能用于有悖伦理的行为；权力需要通过公正和诚实的手段积聚，并用于有益于组织和社会的行为。

13、,15.2 权力的来源,如果一名管理者需要积聚和使用权力，那么他必须首先了解权力来源于哪里。在组织里，权力来源于某种等级中正式的职位、专业知识、对有价值信息的掌控、社交网络以及个人属性。除了这些因素外，某些权变条件（例如，可替代性、中心性、判断力和可视性）也影响到个体或单位权力的获得（见图15-2）。,15.2 权力的来源,15.2 权力的来源,正式层级职位组织权力能够产生于以下一些来源：合法权力、奖惩权力和分配稀缺资源的权力。合法权力（legitimate power）源于组织成员与处于更高层级的人之间隐含的协议，职位更高的人能够要求下属执行某些任务。虽然合法权力是由法律、正式的公司规定和现

14、存准则划定的，但是管理者也需要让下属接受这个权力的合法性。法律限制了管理者能够采取的行动。让下属接受管理者的合法性，也是管理者权力的重要限制因素。,15.2 权力的来源,正式层级职位组织层级使管理者形成了组织内部的激励和控制体系，并管理奖惩机制。管理者能够奖励那些与组织目标一致的行为，惩罚标准以下的绩效。奖励可以通过加薪、奖金、晋升和其他利益进行，惩罚则包括取消以上奖励，或者是免职。一般来说，如果奖惩的管理机制出现不公正或偏见的情况，管理者将会失去他们的合法性。,15.2 权力的来源,正式层级职位稀缺资源的分配权是组织权力的重要来源。其中，稀缺资源包括（当然并不仅限于此）资本、人力、厂房、设备

15、、和工作空间。例如，多元化商业公司（比如美国联合技术公司）的CEO从不同决策间的资金分配中获得了相当大的权力。从资源分配上获得的权力可以概括为一个“新黄金定律”，即拥有黄金的人制定规则。保持合法性的需要和抗衡权力的存在，仍然是管理行为的重要限制因素。,15.2 权力的来源,专业知识知识就是力量，在组织中也是如此。在特殊领域的专业能力能够为个体带来巨大的权力。管理学家彼得德鲁克论证了当我们的社会从工业时代走向知识经济时，更多的员工获得了专家权力。从生物技术到计算机产业，员工的知识成为了研发生产的关键因素。这种知识最终超出了那些公司管理人员的控制，为了达到公司的目标，拥有专业能力的员工获得了更多的

16、权力。,15.2 权力的来源,信息控制在一般情况下，信息并不会带来很大的权力，除非是拥有了控制组织信息流的能力。处于组织沟通网络的中心节点的职位就具有较大的权力。拥有这些职位的人们就像是信息中介，审查并选择性地发放与他们的行为目标一致的信息。一个市场调查员了解到消费者偏好以及未来的需求趋势正在产生变化，他可以通过这些信息来增加自己在组织中的权力和影响力，因此信息使那些拥有它的人获得了一定的优势。,15.2 权力的来源,信息控制控制信息流的权力是合法权力的一种形式，并且这在高度官僚主义的公司中最为普遍。图15-3描述的轮轴结构反映的是高度集中控制的信息流动形式。在这种沟通结构下，员工依赖于该结构

17、中心的信息中介（来获得他们需要的信息。也有一些组织采用多渠道结构，以更直接的形式进行知识共享，而这也使所有员工享有相对平等的信息获取权（见图15-3）。,15.2 权力的来源,15.2 权力的来源,社交网络重要的不仅仅是你知道什么，还有你认识谁。组织中的权力一个重要来源是社交网络，或支持者，即能够帮助你达成目标的人。建立和保持社交网络的一个关键点是互惠性。简单来说，如果你希望得到他人的帮助，就必须准备通过某些途径帮助他。互惠的社会交换有益于建立和保持社会网络。,15.2 权力的来源,个人属性个人属性是个人权力的重要来源。一些属性被认为是在组织中获得和保持权力的重要因素：精力、耐力和体能。集中精

18、力和避免徒劳无功的能力。移情体验，这有助于解读他人的想法。灵活性，特别是运用多种手段达成目标的能力。自觉性，在必要时投身于冲突和对抗中的觉悟。辩才，有说服力地表达自己想法的能力。正直。周文明为何能成功？,15.2 权力的来源,15.3 权利的权变属性,假设你具有专家权力，能够预测甚至是预防组织环境的剧变，这种专业知识就意味着你具有很大影响力吗？这可不一定！权力转换成组织影响力也会受某些具体条件的影响。这些条件被称为权力的或有属性，包括可替代性、向心力、自断力和可视性。这些或有条件并不是权力的来源，确切地说，它们决定了组织中的个体获取权力的大小。你可能具有专家权力，但是你可能不具备足够的或有条件

19、来利用这些权力影响他人。,15.3 权利的权变属性,可替代性（substitutability）是指替代物的可得性。当某人垄断了一种重要且无可替代的资源时，他的权力是最大的。相反，当关键资源的替代品数量增加时，凭借此资源获得的权力就会被削弱。如果你是组织中唯一掌握某项专业知识的人，那么你将会获得比之其他人也掌握这项知识时更大的权力。可替代性不仅涉及相同资源的其他来源，也包括这个资源本身被替代。,15.3 权利的权变属性,中心性（centrality）是指权力拥有者与他人之间相互依存关系的程度和性质。公交工人在依赖公共交通的城市中（例如纽约）具有较高的向心力，这是因为他们的行为很快影响到其他人。

20、如果他们进行罢工，那么会使整个城市交通瘫痪。考虑一下你自己的向心力：如果你决定明天不出席工作或学校，会有多数人受到影响，并且他们会在多久后受到影响？如果你具有很高的向心力，那么组织中的许多人都会因你的缺席而立刻受到较大的影响。如果你的向心力非常低，那么没有人会受到影响。,15.3 权利的权变属性,判断力（discretion）是指自由进行判断的能力，即在做出决策的过程中排除某些具体规定或他人判断的影响。自断力或称自主性，是另一个重要的权力或有条件。现在我们来讨论一线管理者的困境。貌似这些管理者们对员工拥有组织层级上的权力，但是这种权力受到具体规定的约束。自断力的缺乏导致权力的降低，即便是他们获

21、得了前文中描述的其他权力。“中层管理人员就像是一个夹在争吵双方中间的处境为难者”，英国国民保健制度系统的一名中层管理人员抱怨说，“他们的权力很小，只有上级主管给予的那一点点。”,15.3 权利的权变属性,可视性（visibility）是指权力拥有者被他人知晓或注目的程度。拥有专家权力却不具备可视性的人在组织中不会有很大的影响力，他们不太可能利用权力去影响组织的运营。数年前，作为一名广告公司的年轻打字员，米米库克向他的上司提交了一个关于潜在客户的想法，然后这位上司将这个想法提交给了公司的创办者杰伊恰特。恰特非常满意这个创意，但库克的上司“却从未提及这个想法来自于我”，库克回忆说。库克质问了她的上

22、司，但上司却说这个疏忽是无意的。当库克在另一家广告公司担任创意总监时，她明白了权力不会给予那些在组织中默默无名的人。掌握了有价值资源或知识的人要想利用这个权力，就必须使其他人意识到他的存在，而这就需要可视性。一种增加可视性的方法是在项目中担任与人交流，特别是要求与上级主管频繁交流的职位。,15.4 影响力,权力给予了一个人、团队或单位对组织运营施加影响的机会。影响力是权力在实际行为中的体现。施加影响力的意思是指利用权力去塑造组织内外的其他人的态度、行为和决策。在这里，我们来讨论一下管理者积聚权力和影响力的各个步骤。我们首先从影响力策略开始，然后讨论应用不同影响力策略的结果，并探索其中的首选策略

23、。,15.4 影响力,影响力策略影响力策略（influence tactics）是指个体在组织中向他人施加影响力，从而达成目标的步骤。如果得到成功应用，影响力策略甚至能够使缺乏实质权力的基层管理人员，对组织中的其他人的行为和决策产生影响，这其中包括公司CEO。影响力策略能够决定组织的最终绩效。,观察：威廉皮尔森的影响策略,一名年轻的软件工程师威廉皮尔森的行为，他于20世纪90年代中期在贴现票据商的市场营销部工作。此时，万维网刚刚作为互联网上的一种信息平台出现。人们迅速发现了网络传输的力量，并意识到嘉信理财复杂的交易软件已经过时，客户们纷纷通过他们的账户进行在线交易。以网络作为平台的贴现票据商（

24、如E*Trade）得到了迅速的成长，并且向客户提供了在线交易的功能，而这是嘉信理财所不能提供的。皮尔森认为这些公司很快就会挤占嘉信理财的市场，除非嘉信理财开发出自己的网络在线服务。然而，皮尔森尽他所能，却不能引起上司的兴趣。无奈下，他向其他管理者提交了他的想法，但是他们也没有给予关注。基本的问题就在于皮尔森在组织中没有权力，虽然他对未来的预测是正确的，但仍然无法影响到嘉信理财的战略决策。,观察：威廉皮尔森的影响策略,皮尔森联系了一位前嘉信理财的高管安妮赫耐格（这个人现在是公司的一名顾问），向赫耐格寻求帮助。她建议皮尔森去找汤姆赛普，一位厌恶嘉信理财中存在的官僚主义的副总裁。赫耐格联系到赛普，后

25、者很快就同意了这次会谈，并询问他是否可以带一些“朋友”过去。当赫耐格和皮尔森与会时，他们惊奇地发现在会议室里不仅坐着赛普，CEO查尔斯和COO大卫波克图也在那里。皮尔森向高管们展示了一个他称为E-Schwab的网络交易界面。一个小时会，嘉信理财当即决定建立自己的网络交易平台，为客户提供在线证券交易。皮尔森成功改变了嘉信理财的战略方向。他能够做到这件事，有赖于一个经典的影响力策略：诉诸更高层权威。他挣脱了传统命令模式的枷锁，并向那些拥有权力和影响力的高管们展示了他与众不同的想法,15.4 影响力,诉诸更高层权威是几种影响力策略之一。其他策略包括默认性权威、坚持己见、社交网络建设、交易、结盟、逢迎

26、、印象管理、说服以及信息控制。这些影响力策略是在组织中积聚更大权力的途径，同时也是利用权力去影响组织绩效的途径。采取正确的影响力策略，甚至会使具有有限权力的个体对组织产生巨大影响。,15.4 影响力,影响力策略默认性权威（silent authority），即对权威的默认，是指某人由于命令者合法的组织层级权力以及自己的角色期望目标，而选择遵从某个命令的情况。通常也称这种情况为趋从权威。当你遵从上司的命令去完成某项任务时，这种趋从就产生了。如果该任务在你的工作范围之内，而且你的上司也拥有做出这个命令的权力，那么这种影响力策略的运行就不包括谈判、威胁、说服或其他策略。默认性权威通常都不被视为一种影

27、响力策略，然而，它却是许多文化中的一种常见的影响方式。,15.4 影响力,影响力策略与默认性权威相反，坚持己见（assertiveness）也被称为主动性权威，它指的是主动利用组织层级权力去影响他人的行为。坚持己见的方式包括不断地提醒下属他们的职责，频繁检查工作，直面他们或通过威胁而强迫其顺从。利用坚持己见方式的管理者通常会在下属不服从命令时，采取惩罚或威胁惩罚的手段迫使其就范。显性或隐性威胁包括从失去工作到工作团队中丢面子的各种情况。一些极端形式的坚持己见包括要挟同僚，例如威胁同僚揭发他犯下的一些不为人知的错误，除非他遵从命令。到这里，你可能已经发现了，坚持己见是一种非常生硬和不能打动人的影

28、响力策略，并且它可能会收到事与愿违的结果，使下属产生抵触心理。,15.4 影响力,影响力策略作为一种影响力策略，网络建设（network building）包括主动找出和建立与那些未来可能提供帮助的人的联系。好的社会关系缔造者知道社交网络是一个双向通道，并且互惠的准则在建立和维持社会关系中是非常重要的。如果你不这么做，你将被视为利己主义者，你的声誉将会遭到损害，并且你苦心建立起的社交网络将会被破坏。谈判也是交易影响力策略的一个组成部分，利用谈判去取得交易承诺,15.4 影响力,影响力策略交易（exchange）包括对那些遵从你要求的一方做出带有交换性质的利益或资源的承诺。交易通常被嵌入在社交网

29、络中，也是维持和利用社交网络的手段。交易也包括主动帮助某人，从而期望这个恩惠能得到回报，或提醒那些过去受到恩惠的人为此做出补偿。这种互惠主义的准则就是交易策略的核心和显性主题。,15.4 影响力,影响力策略一个联盟（coalition）是指为达成一个具体目标而共同协调工作的一个团队或联合。结盟与社交网络和交易密切相关。当人们自己缺乏足够的权力去影响组织中的其他人时，他们就会与支持该提议的人组成一个联盟。一个联盟通过三种方式施加影响力首先，它聚集许多人的权力和资源共同施加影响力。其次，如果足够庞大，通过建立起问题的合理性，联盟的存在足以成为权力的来源。再次，联盟的参与者之间能够产生强烈的内聚力。

30、就其本身而言，在这种情况下会产生一种改变成员的行为准则的强烈作用力。,15.4 影响力,诉诸更高层权威是指尝试超越你的直属上司，直接诉诸在组织中更高层级的某人。这是一个具有风险，但却相当有效的影响力策略。这是有风险的，因为你的上司会对这种越级行为产生反感，并可能为此而惩罚你。因此，在你采取这个策略之前，你应该确信你的想法有很强的说服力，且通过正常的组织层级渠道起不到任何作用。,15.4 影响力,影响力策略诉诸更高层权威、坚持己见和结盟都是影响他人的有力方式。而相应于这些方式的是一种“软”影响力策略，称为逢迎（ingratiation），这包括能增加他人对你喜爱程度的任何尝试。逢迎是一种有用的影

31、响力策略，因为多数人都愿意遵从他们认识和喜欢的人的要求。在他人面前逢迎你的上司、协助同僚的工作、展示相似的态度，以及征求他人的意见，这些都是逢迎的方式。研究显示，要预测以绩效评估、薪金和晋升来度量的职业成功水平，逢迎行为的预测能力要明显好于其他多数的影响力策略。,15.4 影响力,影响力策略从心理学上来说，逢迎行为的目的是增加个体与目标之间可感知的相似性，以引起目标（例如你的上司）对该个体形成更积极的看法。那些逢迎行为太过明显的人会存在丧失影响力的风险，因为他们的行为可能会被认为是虚伪和为自己服务的。有研究证明，那些高度外露其逢迎行为的人具有极低的影响力，并且更不可能获得晋升机会。逢迎行为与影

32、响力之间存在着一个倒U型关系（见图15-5）。适度的逢迎能够增加影响力，过度的逢迎则会降低影响力。因此逢迎应该是迂回且真诚的，而不能明显和夸张。,15.4 影响力,15.4 影响力,影响力策略逢迎被称为印象管理（impression management）的影响力策略的一部分。印象管理是指积极塑造个体自身公众形象的过程。这种公众形象可能被描述为有影响力的、脆弱的、有威胁的、努力工作的、理性的、挑剔的或者是讨人喜欢的。通常人们都致力于讨人喜欢的印象管理策略，以满足社交行为的基本准则。印象管理是人们试图在工作中取得进展的惯常策略。印象管理的一个极端的例子就是求职者编造自己简历的行为。像逢迎行为一样

33、，过于注重形象管理的员工反而可能会得到更低的影响力，因为他们的行为被视为虚伪的,15.4 影响力,说服（persuasion）作为一种影响力策略指的是以事实证据和逻辑分析作为理由来劝说他人，从而改变他人的态度和行为的能力。说服不仅仅是影响他人的有效方式，许多社会学家认为这是有效率的领导者所拥有的一种非凡的技艺和品质。近期的研究开始接受一种“双重路径”的观点，该观点认为，说服是一种试图同时运用理由劝说和唤起情感共鸣来影响他人的行为，从而使听者认同发言者的目标。过去的经验证明了唤起他人情感共鸣的能力是一种非常有效的说服策略。,15.4 影响力,影响力策略作为一种影响力策略，说服的效率有赖于说服者的

34、个人特征、说服内容、沟通媒介以及被说服的目标听众。是什么使一个人比其他人更具说服力？一个因素就是发言者能被觉察到的专业能力。当听众相信发言者了解这个主题时，说服的效果会更好。发言者优雅的举止和流利的言谈也是极其重要的，这正是许多伟大的雄辩家所表现出来的。一般来说，说服工作最好是在面对面的情况下，或通过其他媒介丰富的沟通渠道。面对面沟通的私人性质增加了说服者的可信性，而沟通渠道的丰富性更快速地提供了关于该影响力策略实施情况的反馈。至于听众的个人特征，具有高度自尊和智力的个体更难被说服，而改变那些具有强烈自我形象意识的个体的态度和行为，也是非常困难的。,15.4 影响力,影响力策略说服通常包括了选

35、择性地提供信息，而信息控制则是明确地操纵他人获得的信息，从而改变他们的态度和行为。人们通常会在鼓吹自己提供信息的透明度的同时，隐瞒会暴露出自己工作问题的信息。一个例子就是CEO会向董事会展示一个令人激动的公司发展现状，但却对绩效表现的负面信息隐瞒不报。这种类型的影响力策略的问题在于，如果听众发现说服者故意隐瞒了重要的信息，信息控制就可能产生相反的效果。例如，如果CEO被发现有扭曲公司真实状况的信息操纵行为，那么他就会被董事会解雇。,15.4 影响力,影响力策略的结果和权变属性影响他人的哪一种策略最为有效？回答这个问题的最好方法就是识别出在他人试图影响个体时，个体做出反应的三种方式：抵触（res

36、istance）是指个体或工作单位反对某人利用权力命令他们的行为，并拒绝执行这个命令，进行争辩或试图拖延命令的执行。合规（compliance）是指个体遵从某个命令，但只是因为他们必须这么做，并且他们只会投入最少的努力。他们会执行命令，但这就是全部了。承诺（commitment）是指个体认同了某人对他们提出的要求，并将这个要求内化为自己的目标。承诺使个体产生了很强的动机朝向影响者要求的方向努力。因此承诺能够产生最强的影响效果，并且这也是影响者所追求的。,15.4 影响力,影响力策略的结果和权变属性适度的逢迎和印象管理能够带来承诺。然而，过度的逢迎和印象管理则会产生抵触或充其量是合规。一般情况下

37、承诺更可能产生于影响者使用软性策略的时候，例如说服、社交网络建设和交易。“硬”影响力策略，例如坚持己见和诉诸更高层权威可能会带来遵从而非承诺，并且在最坏的情况下可能会导致抵触的产生。也会削减信任度，损害未来影响他人的可能。硬性策略也有被采用的必要：只有当软性策略无法得到理想的效果，并非该问题非常重要足以冒产生抵触的风险时。,15.4 影响力,影响力策略的结果和权变属性除了通常情况下对软性影响力策略的偏好，一系列或有属性也会影响到影响力策略的选择，其中其中一种或有属性是影响者的权力基础。那些具有专业能力的人在使用说服策略时成功率更高，而具有较高组织层级权力的人通常会成功地实施默从权威策略。试图影

38、响同僚的人应更多采用说服、社交网络建设、交易和联盟，同时应更少采用坚持己见或诉诸更高层权威的策略，因为这两种策略都有可能令同僚产生抵触行为。当应用于组织中的上级时，坚持己见、诉诸更高层权威和信息控制是极具风险性的策略。但当上级试图影响他们的下属时，信息控制就会变得非常有效。,15.4 影响力,影响力策略的结果和权变属性某种意义上的另一种或有属性是影响目标的个人价值观，这个属性取决于社会文化因素。在北美的一般趋势是采取软性影响力策略，这是因为年轻的职员比之快要退休的人更具平等主义价值观。加拿大和美国的管理者和下属通常都依靠说服和适度逢迎，因为这些策略能够使冲突最小化，并支持一种相互信赖的关系。中

39、国香港的管理者则更少采用逢迎行为。亚洲的管理者更普遍地采用交易策略，也许这源于该文化下互惠主义的长期传统。,15.4 影响力,影响力策略的结果和权变属性最后的一种或有属性是关于性别的。男性和女性选择的影响力策略有所不同。男性比女性更多采用直接的印象管理策略，他们倾向于宣传他们的成就，并在报告中将成就归功于个人的努力；而女性更不愿成为公众关注的中心，通常倾向于和他人分享成功的荣誉。女性更可能为工作中出现的问题道歉（个人承担责任），甚至问题的起因并不是自己造成的；男性更可能转嫁责任而更少去承担它。,15.4 影响力,影响力策略的结果和权变属性一些研究也指出，女性通常难以在组织中施加某种形式的影响，

40、并且这限制了她们的晋升机会。特别是当女性试图通过行使她们的权威或专业能力来影响他人时，她们被认为拥有较小（或不大）的影响力。例如，在求职面试时，坦率和坚持己见的女性求职者比之采用同样策略的男性被解雇的可能性更小。与此类似，在会谈中直接反对发言者意见的女性比同意该意见的女性影响力更小。这些研究结果指出，女性在面对问题时可能会采取硬性策略，例如坚持己见。为了使这种刻板的印象得到改变，女性应该采取更加软性和间接的影响力策略，例如逢迎行为。,15.5 谈判：解决冲突的艺术,冲突是组织生活中的一部分。冲突（conflict）是指一方觉察到自己的兴趣或目标与另一方相斥或受其负面影响的状况。管理者在组织中利

41、用自己的权力和影响力，可能会带来与其他管理者的冲突，因为该管理者所支持的行为也许会对某些人的目标产生负面影响。由于组织中的资源是稀缺的，并且不同的个体、团队和单位对这些稀缺资源的使用方式都有自己的看法，所以自组织中时常会发生冲突。员工对更高薪酬的偏好与CEO缩减成本及增加利润的努力产生冲突；市场营销部门在广告和促销上增加投入的愿望，与制造部门增加固定资产投资的请求相互冲突；而一个产品研发团队增加研发预算的要求，则会与另一个团队希望使他们的计划步上正轨的想法产生矛盾。,15.5 谈判：解决冲突的艺术,冲突也会在一家公司同其他相关组织之间发生。该公司可能会发现它与供应商及客户在价格和交货期限的约定

42、上有冲突，与政府在监管方面存在矛盾，并且与工会在员工待遇问题上存在分歧。管理者们花费了大量时间来解决冲突，而谈判则是他们常用的方式。谈判（negotiation）是指双方或多方尝试就某一产生争端的问题，达成共同协议的决策过程，比如对稀缺资源的分配。第1章所讲述的，谈判是管理过程中的关键角色之一。谈判是管理者生活中的一部分。,15.5 谈判：解决冲突的艺术,谈判的讨价还价区域模型谈判的一种研究方式是讨价还价区域模型。这个线性图描述的是一种输赢情景：谈判一方的收益就是另一方的损失。然而，谈判区域模型也能够描述谈判双方都能获益的情境。在双赢的情境下，谈判所围绕的议题就是利益的分配。各方通常都具有三个

43、主要的谈判点。最初报价点是向对方的最初报价；目标点是管理者对最终协议的理想目标或期望；阻力点是指如果报价到达了该点，那么管理者将不会再做出进一步的让步。,15.5 谈判：解决冲突的艺术,15.5 谈判：解决冲突的艺术,谈判的讨价还价区域模型谈判开始于谈判双方最初报价点的提出。在多数情况下，谈判参与者都清楚这仅仅是一个起始点，并会随着双方的让步而发生变化。在阴影情境下，不论是目标点还是阻力点，一方都向另一方作出了隐瞒。然而，人们会尝试找出另一方的阻力点，因为这会帮助他们确定在谈判中能够获得的最大收益。换句话说，他们试图识别出潜在的协议区域。另一方面，当双方希望获得双赢的协议时，那么他们的目的就是

44、要找到一个有效的解决方案，使双方都尽量接近其最初报价点。他们希望找到一种安排方式，使双方都能够以在某些问题上少量的损失，来换取其他问题上更多的收益。,15.5 谈判：解决冲突的艺术,有效谈判谈判的有效性有赖于环境状况、在谈判桌前的相对权力以及谈判者的行为。通过选择合适的环境、积聚和利用权力，以及采取正确的行为，管理者能够使谈判结果更接近自己的目标点。场境因素四种最主要的场境因素分别是场所、会场布置、时间和旁观者。首先，在自家地盘上进行谈判要更加容易，因为你更熟悉谈判环境，并有利于保持身心的正常状态。谈判双方的物理距离和会场布置的形式能够影响谈判的方向。在谈判中投入的时间越多，谈判双方就越有可能

45、达成最终协议。在某种程度上，最后期限有利于推动谈判者迅速达成协议。然而时间压力通常是谈判中的一个不利条件。当存在关注整个谈判过程或拥有详细的谈判信息的旁观者时，谈判者倾向于采取不同的行为。,15.5 谈判：解决冲突的艺术,有效谈判权力与谈判权力的相对分配是谈判进程的一个重要影响因素。当分别来自沃尔玛和宝洁的管理人员坐在谈判桌前，讨论沃尔玛应为宝洁的一次性尿布支付多少价格时，他们在谈判中拥有的权力并不是平等的。谈判双方的相对权力长期以来被公认为预测谈判结果的重要变量。一般来说，你越有权力，就能越好地进行谈判。在谈判中被感知到的权力与实际存在的权力同样重要，因此一名老练的谈判者可能会使对方感到他具

46、有比真实情况更大的权力。,15.5 谈判：解决冲突的艺术,有效谈判行为因素管理者能在谈判中采取一系列不同的行为来增加他们成功的可能性。首先，各研究一致发现，当个体做好了谈判的准备并设定了具体目标时，他们能够获得更好的谈判结果。特别是谈判者应周全考虑他们的最初报价、目标和阻力点。他们也需要考虑在谈判破裂时的替代策略。其次，尽可能多地收集关于谈判另一方需求的信息，即了解他们的目标和可能采取的谈判策略。了解对方的意图。再次，在某种程度上，有经验的谈判者会与另一方沟通从而保持有效的联系。最后，有效率的谈判者懂得做出让步的战术价值。,课后作业,在一个组织中，什么样的权力行使方式会引起最强烈的抵制？怎样行

47、使的权力引起的抵制最轻？为什么权力会导致腐败？如何才能防止权力腐败？你会采取何种策略来增加谈判的成功率？,课后作业,对于你已经选择跟踪的这家组织：1.公司CEO的权力来自何处？2.存在哪些制衡CEO权力的力量来源？3.你能找出一些关于中低层管理人员积聚权力，施加影响，并影响组织目标、战略、行为或管理的实例吗？这些管理人员如何积聚权力？他们如何施加影响？4.存在关于组织内部政治行为和斗争的实例吗？如果有，请举出例子并解释它应该如何解决。5.尝试找出组织与外部相关方（例如供应商、客户或政府）间谈判的实例。谈判的内容是什么？谁在谈判中最具权力？结果如何？哪一方是更具优势的谈判方？,本章完,Thank You!,