伊藤洋华堂的业务革新.docx

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1、伊藤洋华堂的业务革物流创新与发展公司背景伊藤洋华堂是日本著名的超市型零售企业，创立于1958年4月，1965年正式更名为伊 藤洋华堂。伊藤洋华堂作为在日本第二规模的连锁超市，在销售额和利润方面却往往力拔头 筹，1993年度，实现经常利益1000亿日元，是整个日本流通业中利润水平最高的企业，比 在规模上处于第一位的大荣公司的经常利益（1993年度为240亿日元）要高出4倍多。此 外，从企业集团的综合决算看，伊藤洋华堂集团的经常利益有1800亿日元，而大荣公司只 有322亿日元，差距达5、6倍。从近几年的业绩看，尽管日本整个经济不太景气，伊藤洋 华堂仍然保持了较高的利润水平，如下表所示。2000年

2、2月1999年2月1998年2月1997年2月1996年2月销售额（白力日元）14907091545161152971615287551527912前期比（）96.5101.0100.1100.1100.3经常利益（白力日元）5108171202703376964576558前期比（%）71.7101.2101.091.0102.0总资产（白万日元）94548392584885589381951578694720世纪80年代初期，随着消费市场的日益成熟，零售企业的销售增长出现了停滞，商 品开始大量积压，企业运营的费用大幅度上涨，这些都为零售企业的进一步发展带来了阻碍。 正是在这种背景下，伊藤洋

3、华堂开始了业务革新的历程。1.1伊藤洋华堂业务革新历程（一）三业务革新之滞销商品的排除（1）多种形式的沟通伊藤洋华堂成功的保障在通过计算机系统共享信息的基础上，伊藤洋华堂还通过面对面的沟通对信息和意见进 行相互确认，以此把集团的意志明确地传递到各销售现场。沟通方式有以下几种方式： 业务改革委员会为了使企业战略决策能迅速对应市场的变化，并利用反馈的信息确定下一步企业的走 向，伊藤洋华堂专门建立了业务改革委员会。业务委员会的构成成员包括企业的人事、作业、 信息系统、物流、总务、策划、广告等各部门的负责人，同时还包括店铺管理总经理、销售 地区负责人等与零售经营直接相关的人员。 店长会议在店长会议上，

4、主要讨论星期二业务委员会所要探讨的课题，同时就前一周的工作进行 说明，并解答大家的提问，此后各店长还就店铺的销售情况做出报告。伊藤洋华堂这样做的 目的除了了解基层的实际情况和信息外，更重要的在于通过这种形式的会议彻底实现信息的 共享，以形成企业上下共同的价值观和市场意识，最终转化为现场的经营活动和管理。 店内沟通店铺内沟通被认为是整个组织化体系中很重要的一个方面，这种沟通形式，不仅直接有 利于信息和经营诀窍的共享，而且也促进了不同部门之间的协调，在业务改革委员会的指导 下，直接从事各项事物性的管理和运作。为此，伊藤泽华堂还每月召开12次综合管理者 会议，这相当于店铺中层职能管理者的会议，在会议

5、上具体讨论各项工作的实际运作。 经营方针说明会所有伊藤洋华堂集团的成员近8500人参加，会议的主要目的在于决定整个集团的发展 方向和战略，这样通过自上而下全面的沟通和交流，伊藤泽华堂形成了一个完整、有效的组 织管理体系和信息共享机制，而且使信息的传递实现了双向及时的流动，可以说这是他实现排除滞销商品的重要组织基础，从而也构成了第一次业务革新的重要内容之一。店内滴通店铺全薄以及答部 门、各卖场相互淘 通，议确氏商品信 息或与其他鸵门台作。店长会议智伺所钥店怅到总 .展司集会，境司重 点深蔻、交换最葡 商品信息和各地顾业务改革委员舍. 公司总部的领导职 员和集团各舍司.领 洋到总部积聚，实 行必要

6、的改革硬 认新的课题.经营方针说明会 每时次，0集网领 导职员8S（W人参加 ，制定传达整个集 团的发展方针。（2）商品库存和销售管理在健全了组织体系和信息交流机制后，从1982年3月到1984年秋天的两年半时间内， 伊藤洋华堂业务改革是为了排除滞销商品，但在现实的管理活动中，最困难的是如何确定什 么是滞销品。而且原来那种仅仅关注总库存水平的控制方法并不合理，它忽视了单品库存和 销售的差异。如果不能就每个单品的库存做出合理的规定，就不可能真正解决商品滞销问题。因此业务改革委员会决定一个品种一个品种地制定滞销的标准，制定完后，再将这种标 准拿到店长会议上讨论，最后形成统一的意见，并按这个标准去实

7、施。同时面对库存问题业 务改革委员会在现场调查的基础上，由人力制定出了一个又一个商品的库存标准，同时清除 了一些销售量不大的商品。经过一系列的创新后，伊藤洋华堂取得了很大的成就：1、如果不能大规模地排除滞销品，就不可能积极地引进新产品，而滞销品的削减，除了 在继续保持畅销品库存的同时，能有效的导入顾客所需要的新产品，从而不断优化产品的结 构，维持伊藤洋华堂强大的竞争力；2、商品库存管理需要花费很多资金，库存减少，就能增加企业的流动资金，减少贷款， 同时也能减少相应的利息负担，所以，滞销品的排除，也改善了企业的金融收支；3、滞销品的排除减少了处理销售，加快了商品周转，从而提高了总利润率；4、由于

8、库存水平下降、商品周转加快，所以，库存管理所需要的人力资源减少、工作强 度下降，这也大大有助于企业削减人员费，优化经营体制，并为将来构筑现代化的经营物流 管理体制奠定了坚实的基础。（二）业务革新之二一POS系统的导入与进货管理伊藤洋华堂之所以能将单品管理的理念在企业运作中发挥得淋漓尽致，从根本上讲是得 益于网络信息系统的支撑。为了支持“单品管理”这种经营理念在企业中的实际运作，20 年间伊藤洋华堂集团斥巨资与著名的计算机系统研发机构合作，开发了独有的以POS为前 端的计算机网络信息系统，并不断对此进行升级。强大的计算机网络信息系统从根本上解决 了单品管理对大量信息处理的要求，为单品管理的实施奠

9、定了基础。1. 全店导入POS系统伊藤洋华堂实现第二步目标的主要手段是加强综合信息系统的建设，通过现代化的信息 工具，及时把握销售动向，同时真正做到单品管理。具体讲，当时业务委员会一个重大的决 策是全店导入POS系统，但在20世纪洲年代前期的日本却很少有店铺使用POS系统。由于POS系统是通过扫描商品上的条码进行记帐，减少了结算过程中的出错率，降低 了工人的劳动强度，更重要的是POS数据能及时把握每个商品的销售动向，从而确定哪种 商品是畅销商品或者是滞销商品，为管理层提供决策依据。所以说，POS系统是品牌管理 的重要工具和发现滞销品的监控器。情况把握各门店的销售特点、顾客当地市场的变化特点。E

10、三三=:=_同时，企业总部计算机可以对POS数据进行分析和处理，并结合时间、地点、和天气 特性和销售动向，从而针对性的制 定各种销售政策。除次以外，还利 用POS系统进行进货管理，大力 改善与上游供应商的关系，形成紧 密、协调一致的商品生产和配送管 理关队，使得商品能够在指定的时 间送到指定的门店。特别是1991 年，伊藤洋华堂又将信息处理的场 所放在了店铺，实行分散化的信息 处理，更使得经营决策能及时应变2. 进货管理要实现单品管理，还有一个很重要的方面就是进货管理。伊藤泽华堂对这个问题的重视 源于1982年春天对伊藤洋华堂订货产品发货情况的调查。一般来讲，商品订货23天后，批 发商或生产商

11、就应将所需要的商品、按指定的数量送到指定的店铺。但是，调查结果表明完 全按伊藤泽华堂指示发货的比例不到40%，只有形成健全的进货体制，才能发挥信息系统 的作用。为此，大力变革与生产商、批发商的关系，形成紧密、协调一致的商品生产、配送 团队是促进店铺销售额提高的另一个关键问题。在上述指导思想下，伊藤泽华堂开始修改与生产商或批发商的契约，因为在日本，作为 超市，进货后是不允许退货的，出现滞销商品后，企业只能削价处理，损失很大，正因为如 此，伊藤洋华堂强烈要求供应商必须完全按照伊藤洋华堂指定的日子、将指定的商品、按指 定的数量交付给店铺。为了保证这一点的实现，伊藤洋华堂在契约中规定如果出现没有交货

12、或延迟交货，生产商或批发商必须交纳罚金，不仅如此，如果完全按伊藤泽华堂的指令发货 后，如果发现商品中有生产日期较陈旧的商品，必须用新生产的商品进行交换。自从实行这种政策以后，伊藤泽华堂配送差错率大大降低，从原来的60%迅速下降到不 到1 %，而且商品配送的单位也从原来一次50件减少为一次15件，从而真正开始了多品种、 少量化经营。（三）业务革新之三利用共同配送推进物流革新1.2伊藤洋华堂物流系统的整体特点物流系统是伊藤洋华堂整个经营体系中一个核心部分，三次业务革新也都是围绕产销 物而开展。它的物流系统的整体特点是：从订货到销售的独具特色的整体作业流程和物流中 心的分散化。（1）从订货到销售的整

13、体作业流程分别是：单品管理、作业流程、配送三个部分。 单品管理是指根据店铺中前一天的销售数据（各单品pos数据）来把握各种产品的销售 情况，同时在此基础上，结合库存基准来决定下一步的作业。 作业流程有陈列补货和商品订货两种形式。陈列补货是在货架缺货时及时进行补货上 架。商品订货是店铺出现断货时，通过自动订货终端向总部请求进货。建立现代化的信息系统之前，作业流程通常会拖延订货时间。比如加工食品，陈列补货 作业往往需要在店铺停止营业后的7点才开始，先是清点各货架上的商品，然后再补货上架， 这样使得订货时间经常拖到第二天早上才进行。之后，通过pos系统和店铺计算机，各店铺能及时预测傍晚商品销售的数量

14、，并根据店 铺商品库存的情况及时订货。此时的陈列补货时间在上午 8:00-10:00,商品订货时间为 10:00-12:00，所有作业会全部在中午完成，第二天上午就能将新商品发到店铺。 配送。店铺早上发送的订单到中午的时候开始在伊藤洋华堂总部处理，下午2点到3 点将各订单发给相对应的合作生产商、共同配送中心（窗口批发企业）和崎玉物流中心，经 一夜的物流作业后第二天再将所订商品发往店铺。目前，物流配送实行的是早上一次、下午 一次一日两次的配送体制。(2)物流中心的分散化随着伊藤洋华堂经营业务的不断扩展，物流中心也日益出现分散化的趋向。例如，日本 首都圈的店铺供货全部由它自己的崎玉物流中心完成，但

15、面对地域非常广的店铺，由崎玉一 个物流中心来实现一日两次配送几乎是不可能的，所以他们计划进一步在千叶和神奈川建立 两处物流中心，同时它还积极地利用共同配送中心，以使集中化的物流作业能分散。伊藤洋华堂独特的整体作业流程和对物流作业的分散，使得它在保证对的店铺有效服务 的基础上，尽可能达到最高的物流管理效率。1.31.4伊藤洋华堂的共同配送中心松下铃木伊藤洋华堂它的物流发展过程是从为减少和消除商店滞销品开始,逐步走出一条商品存 货运作与管理的路子，自1986年以来，对企业商品配送运作与管理进行试验与探索，并成功发 展为共同配送。(1)伊藤洋华堂食品共同配送的总体构成食品共同配送中心涉及6家批发商，

16、这6家分别是从事点心配送业务的高山公司和3S 公司，从事加工食品配送业务的菱食公司、西野公司、三友食品公司和松下铃木公司。伊藤 洋华堂在日本首都圈进共同配送的试验时，将该区域划分为4个地区，分别是东京、神奈川、 千叶和崎玉。这个共同配送的系统中，我们主要介绍鸠谷中心。松下铃木是1972年成立的食品批发 商他在日本共有37处配送中心，其中鸠谷中心是与伊藤洋华堂共同运营的。(2)鸠谷中心的分拣业务和配送作业鸠谷中心每天下午2点半之前开始接受商品订货信息，一直到3点左右结束，随着进入 商品分拣作业。分拣的顺序是加工食品、饮料和食用油、拉面和酱油、饮料和拉面、啤酒、 面向崎玉物流中心的作业、酒类。备货

17、作业过程中，较轻的加工食品备货物1人1组，共4组，全为女性。其他较重的商 品备货2人1组，共8组人；全部为男性。从每个店辅的作业看，有四个较重的分拣任务， 8名男性加上一个加工食品作业的女生，一个作业团队有9个人。所以从事备货分拣任务的 人员共有20人，除此之外，中心内从事补货、检验、整理事务的人员有4-5人，一般事务 人员有2-3人，共计28人在鸠谷中心从事备货、分拣和配送业务。鸠谷中心实行1日2次 的配送制度。车辆配送一般1个线路配送2-4家店铺的商品。（3）启示松下铃木在与伊藤洋华堂合作期间，它的装载效率从原来的45%增长到了 80%85%。 从上述数据可以看出，伊藤洋华堂共同配送的先进性和高效性。它创造的利益是不可计量的， 这要归功于伊藤洋华堂对物流系统的重视，积极管理、创新，对产生的问题努力探索。最终 使自己领先别人一步，成为日本第二大商品零售超市，取得了巨大的成功。