管理学基础高职层次资料.ppt

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1、书名：管理学基础ISBN：978-7-111-34184-0作者：袁雪峰出版社：机械工业出版社本书配有电子课件,绪论,学习目标掌握并理解管理的定义。熟悉管理的基本职能及它们之间的相互关系。区分不同类型的管理者，了解管理者在组织中所承担的角色。掌握管理者应具备的基本管理技能，清楚管理技能与管理层次之间的关系。了解什么是组织，什么是环境，以及它们之间是何种关系；能够从一定角度、应用一些工具（如SOWT分析法）对组织本身及其所面临的环境进行分析。对管理学的研究对象和研究方法有一定的了解。对学习管理的必要性和意义有较为充分的认识和理解。,绪论,管理的内涵 管理的定义管理是通过协调其他人的工作有效率和有

2、效果地实现组织目标的过程,管理的职能,案例：福特公司的创造人亨利福特有着精明强干的头脑和丰富的技术经验，自从1889年科学美国作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道，许多美国人从事汽车制造后，于1896年制造出第一辆福特汽车。1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量生产的体制，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，

3、1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。,福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”汇报，由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”，企业无需管理人员和管理。随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务。人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到了1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本。当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”

4、原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各,自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务、无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆在大整顿、大改组过程中建立起一套组织结构做出处理问题的方法，根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化协作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，从而于1926年至1927年使“通用”的市场占有率从10一跃而起达到43，此后多年均占50以上，而“福特”每况愈下，到1944年，福特的孙

5、子福特二世接管该公司时公司已濒于破产。当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通用”所做的事，创建了一套管理组织和领导班子，强化管理职能，5年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。,管理者的角色与技能 谁是管理者,管理者的角色20世纪60年代末，亨利明茨伯格（Henty Mintzberg）对5位总经理的工作进行了一项仔细的研究，得出了著名的管理者角色理论。明茨伯格的实证研究结论为：管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。,案例：北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视，从

6、培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签订到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。,由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。尽管前期已经安排妥当，培训

7、讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样，最关键报到时间也不同。章总置之不理。结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指导，各部门负责人也不时指东道西，甚至连总经理秘书也插手指挥。可想而知，一个简单的培训活动最终搞得乱七八糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。,管理者的技能,案例：高祖刘邦高兴时常同韩信闲谈将领们才能的高下，刘邦问：“如我能将几何？”韩信说：“陛下不过能将十万。”刘邦问：“于君何如？”韩信说：“臣

8、多多而益善耳。”刘邦笑着说：“多多益善，何为为我禽？”韩信说：“陛下不能将兵，而善将将，此乃言之所以为陛下禽也。且陛下所谓天授，非人力也。”(史记淮阴侯列传)帝置酒洛阳南宫，上曰：“列侯、诸将毋敢隐朕，皆言其情：我所以有天下者何？项氏之所以失天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下使人攻城略地，因以与之，与天下同其利；项羽不然，有功者害之，贤者疑之，此所以失天下也。”上曰：“公知其一，未知其二。夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良字子房）；镇国家，抚百姓，给饷馈（供给军饷），不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增

9、而不用，此所以为我所禽也。”群臣说服。（汉书）,组织与环境 什么是组织,什么是环境1组织的一般环境(1)政治环境(2)经济环境(3)技术环境(4)社会文化环境(5)自然环境,2组织的特殊环境(1)用户(2)竞争对手(3)供应商,组织与环境的关系环境是组织赖以生存的土壤环境影响到组织内部的各种管理工作 环境对于组织的管理工作质量、效益水平有重要的影响和制约作用组织对环境具有反作用,组织和环境状态分析识别环境的不确定程度(1)低不确定性(2)较低不确定性(3)较高不确定性(4)高不确定性时刻关注组织的特殊环境,管理学的研究对象与研究方法 管理学的研究对象 管理学的研究方法,为什么要学习管理 社会和

10、组织对管理的需要 个体对管理的需要,管理思想的发展,学习目标了解中外早期的管理思想。掌握科学管理理论的主要内容，了解行政组织理论、一般管理理论的主要内容。掌握行为科学理论的主要内容。掌握管理理论丛林的主要学派及其主要观点，熟悉现代管理理论的新思潮。,管理思想的发展,早期管理思想 中国早期的管理思想 外国早期的管理思想,古典管理理论 泰勒的科学管理理论在科学管理原理一书中，泰勒总结出四条基本的科学管理原理：1)对工人提出科学的操作方法,以便合理利用工时,提高工效2)在工资制度上实行差别计件制3)对工人进行科学的选择培训和提高4)使管理和劳动分离,把管理工作称为计划职能,工人的劳动称为执行职能,法

11、约尔的一般管理理论法约尔一般管理理论的主要内容包括：企业活动类别和人员能力结构 管理的一般原则,韦伯的行政组织理论韦伯“理想的行政组织体系”理论的主要内容有：关于权力的理论韦伯关于理想的行政组织体系的理论,人际关系学说与行为科学理论 人际关系学说梅奥的人群关系理论的内容主要有下面几点：工人是“社会人”而不是“经济人”企业中存在着非正式组织 生产效率主要取决于职工的工作态度以及和周围人的关系,行为科学理论马斯洛的“需要层次理论”赫茨伯格的“双因素理论”麦格雷格的“X 理论Y 理论”,现代管理理论 社会系统学派 系统管理学派 决策管理学派 经验管理学派 管理科学学派 权变管理学派 现代管理理论新思

12、潮,计划职能概述,习目标1理解计划职能的内涵及特征。2了解计划的类型。3掌握计划工作的步骤。4掌握滚动计划的编制方法。5.明确目标的含义及性质。6.理解目标管理的实质及特点。7.掌握目标管理的步骤与方法。,计划职能概述,计划概述 计划的含义与内容所谓计划，就是根据社会的需要和组织自身的能力，通过科学的预测，确定在未来一定时期内，组织所要达到的目标以及实现目标的方法。可以通俗、扼要地将计划工作的内容概括为六个方面（5W1H）,计划工作的作用1指明方向，协调活动2预测变化，减少冲击3减少重复和浪费 4有利于有效地进行控制,计划工作的特征1计划的目的性2.计划的首要性3.计划的普遍性4.计划的效率性

13、5.创新性,计划的类型1长期、中期和短期计划2功能计划3综合性计划和专业性计划4指向性计划、具体性计划5程序性计划与非程序性计划6战略计划和战术计划,计划的表现形式1.宗旨2.使命3.目标 4.战略,5.政策 6.程序 7.规则8.规划 9.预算,编制计划的程序与方法 计划工作的程序1.估量机会2.确定目标3.确定前提条件,4.确定备选方案5.评价备选方案6.选择方案7.制定派生计划8.编制预算,编制计划的方法1.滚动计划法,2.网络计划技术3.线性规划法,目标管理 目标和目标管理1.目标的概念2.目标的性质3.目标管理的产生4.目标管理的概念5.目标管理的性质,目标管理的实施过程1.目标建立

14、2.目标分解3.目标控制 4.目标评定与考核,战略管理,学习目标理解战略管理的含义、特征。了解战略管理的基本内容。掌握战略管理的内外环境的分析方法。熟悉战略制定的程序和方法。能运用“五力量法”对产业环境进行分析。会利用SWOT对经营环境进行分析。懂得结合实际对竞争环境进行选择，具备分析经营环境的能力。,战略管理,战略管理的含义与作用 战略管理的定义战略管理是对一个组织或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。,战略管理的特征1.战略管理的长远性2.战略管理的全局性3.战略管理的动态性,4.战略管理的高层次性5.战略管理的竞争性6.战略管理的风

15、险性7.战略管理的适应性,战略管理的作用1.强化组织对经营环境研究的主动性2.提高员工对组织的责任心3.增强组织应对风险的能力4.有利于培育创新型组织,战略管理的要素和层次1.战略管理的要素2.战略管理的层次,战略分析 宏观环境分析宏观环境分析主要是确认和评价经济、科技、社会文化、政治法律、自然资源等因素对组织战略目标和战略选择的影响。,行业环境分析1.行业生命周期 2.行业经济特征3.行业环境分析的方法,内部环境分析1.组织资源2.组织核心能力3.组织内部环境分析的方法,战略的制定、实施与控制 战略制定 1.战略制定的原则2.战略制定的程序,战略实施1.战略实施的阶段2.战略实施的基本原则3

16、.战略实施的主要任务4.战略实施模式,战略控制1.战略控制的特征2.战略控制的原则3.战略控制过程的步骤4.战略控制的主要方法,决策,学习目标1.理解决策的概念。2.明确决策的类型。3.熟知决策的程序。4.掌握决策的方法。,决策,决策概述 决策的概念决策是决策者在占有大量信息和丰富经验的基础上，对未来行动确定目标，并借助一定的计算手段、方法和技巧，对影响决策的诸因素进行分析、研究后，从两个以上可行方案中选取一个满意方案的运筹过程。,决策的类型1.按影响时间的长短，分为长期决策与短期决策2.按决策的重要性，分为战略决策、战术决策和业务决策3.按决策主体的人数，分为集体决策与个人决策4.按决策的起

17、点，分为初始决策与追踪决策5.按决策问题出现的频率，分为程序性决策和非程序性决策6.按环境的可控程度，分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策,决策的特点1.目标性2.可行性3.选择性4.满意性5.过程性6.动态性,决策在管理中的地位和作用1.决策是管理的基础2.决策是各级、各类主管人员的首要工作3.决策是执行的前提，正确的行为来源于正确的决策4.决策能明确目标，统一行动，让组织成员明白工作的方向和要求,决策的程序与影响因素 决策的程序1.明确问题，确定决策目标 2.拟定备选方案3.分析、比较及选定方案4.决策的实施和监督,决策的影响因素1.环境2.过去的决策3.决策者对风险的态度4.组织文化

18、5.时间,决策的方法 定性决策方法1.直觉决策法2.集体决策方法,定量决策方法1.确定型决策方法（1）线性规划法,(2)盈亏平衡分析法,2.风险型决策方法决策树法,3.不确定型决策方法(1)悲观法（即小中取大标准）(2)乐观法（即大中取大标准）(3)后悔值法（即大中取小标准）(4)平均法（即折衷标准）,组织职能概述,学习目标掌握组织的含义，了解组织的内容和作用。掌握组织结构的基本形式。掌握组织结构设计的原则和方法。,组织职能概述,组织职能的含义及内容 组织的含义 组织的分类 正式组织与非正式组织,组织结构形式 直线制组织结构,职能制组织结构,直线职能制组织结构,事业部制组织结构和超事业部制,矩阵制组织结构,新型组织结构1.团队组织2.虚拟组织 3.无界限组织,组织结构设计 组织结构设计的原则1.任务与目标原则2.专业分工协作的原则3.有效管理幅度原则4.统一指挥原则5.权责利相结合的原则6.集权与分权相结合的原则,组织结构设计的程序1.确定组织结构设计的方针和原则2.进行职能分析和设计3.组织结构框架的设计4.组织联系方式的设计5.组织管理规范的设计6.人员配备和训练7.组织运行制度的设计8.信息反馈和修正,