生产计划与交期管理培训(经典教材).ppt

《生产计划与交期管理培训(经典教材).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产计划与交期管理培训(经典教材).ppt（78页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、1,生产计划与进度控制,2,一、生产计划与管理概述,管理循环,3,1.何谓生产计划与管理,A.广义B.狭义,4,2.生产管理的架构,5,3.生产计划的基本要素,6,1.生产计划的任务,二、生产计划的任务与划分方式,A.对销售计划要保证交货日期与生产量B.给予和工厂能力相称的生产量，维持适当的开工率,7,C.做为材料、零组件采购的基准D.将重要之制品或资材之库存量予以适当化E.对长期性增产计划，做人员及机械设备补充之安排,8,2.生产计划的划分方式,A.长期计划,a.产品与服务的选择b.设备规模c.地点决策d.设备布置安排e.资金规划,9,a.人力计划b.存货或缺货水准之决定c.外包计划d.材料

2、及零件之采购(前置时间较长者)e.主生产计划(大日程计划)f.月生产计划(中日程计划,B.中期计划,10,C.短期计划,11,三、负荷分析,1.负荷分析的意义 2.工时的决定,12,标准工时/产能,最适当工时/产能,实际生产工时/产能,13,A.实绩调查法B.经验法,14,3.负荷计划的做法,A.零件别负荷计划B.工程别(机械别)负荷计划C.工数山积表,15,100,200,300,400,A1 60,A3 40,B3 96,C1 38,铣床之能力(160),铣床之负荷(234),产能不足 74H,A2 50,B1 128,余力,余力142小时,车床能力(320),车床之负荷(178),铣床1

3、台,车床2台,刨床1台,A4 30,B2 28,C2 20,余力,刨床之负荷(78),刨床之能力(160),余力82小时,工数能力负荷,16,4.运用负荷分析手法解决产能不足、产能过剩的问题,5.产能的维持,a.产能负荷b.产能负荷c.产能负荷,17,四、建立基准日程，作为排定计划的依据,1.基准日程的概念,18,1天,2天,3天,4天,5天,6天,5,4,3,1,2,0,19,2.直列式与生鱼片式的基准日程,直列式批量作业生鱼片状式作业,20,21,五、计划排定的方式,1.由交货期依基准日程向前推进的排程方式前推法2.依负荷计划进行调整,22,23,刨床6,铣床7,车床7,铣床3,车床4,车

4、床3,刨床2,铣床6,刨床5,交货期,交货期,交货期,车床,A4,A3,C3,B4,铣床,C3,A5,C3,A2,B3,刨床,B4,C2,A6,B1,24,刨床6,铣床7,车床7,铣床3,车床4,车床3,刨床2,铣床6,刨床5,交货期,交货期,交货期,车床,A7,B1,C3,铣床,A1,A6,B3,刨床,A2,C2,A4,B3,C6,B5,25,六、以主生产排程作为原物料需求展开的依据,1.粗略产能规划(RCCP),26,今日为11/2晚上，每日上班10H，只能生产至出货前一天,27,2.主生产计划的排定,28,3.主生产计划的功能,A.计划向外订购或采购零件之准备与完成日期B.材料及工具之准

5、备与到厂日期计划C.装配开始与完成日期的依据D.排定月计划或中日程计划的依据,29,七、确保交期的先期作业：订单评审,1.负荷计算,30,今日为10/30晚上，只能生产至出货前一天,31,2.订单评审的内容,业务技术生管品管财务,32,3.订单评审的方式,A.会议审B.书面审C.授权审,33,4.订单评审的结果与处理方式,A.可满足订单需求B.一个或二个以上部门无法满足订单需求,34,八、以短期计划确定部门的周或日生产计划,1.短期生产计划的范围,A.日程计划B.机器负荷C.工作顺序安排D.作业分派,35,2.短期计划的功能,A.追踪所采购的原、物料B.材料、工具、模具及机器设备的准备依据C.

6、派工D.进度管制,36,3.以滚式排程做为物料、工装治具准备的依据,37,38,九、生产计划进行的步骤,1.生产计划排定的依据 2.以主生产计划决定月别生产量3.区分为自制与外包部份,39,4.决定基准日程表5.把握各制程的能力与工作量余力6.绘制各制品或零件别的开始生产日期与完成日期7.运用甘特图做为计划的表现方式,40,41,AP01 2000,MA05 1500,JU02 4000,AP01 2000,MA05 1500,JU02 4000,MA05等待时间,JU02等待时间,42,43,部门：成型,年 月,日期：,月計劃,44,十、生产排程编订的集中程度,A.集中排程B.分散排程C.半

7、集中排程,45,十一、排订生产计划应注意的问题,1.紧急订单问题2.学习效应问题3.个别机器负荷图问题4.标准加工时间与宽放时间,46,1.工作分派的意义2.工作分派应注意事项 A.作业准备 B.对指定之作业与检查工作，实施密切之协调 C.依制造顺序，将加工品或半成品逐步移转,十二、工作分派,47,D.各制程开始与完了以及整个工作完成后时间记录E.记录作业人员与机器设备停工时间与理由F.记录加工损坏品及不良物料G.记录不能按照排程计划的理由，撰写延迟作业报告H.考虑交货期,48,3.以最低成本进行分派,49,十三、确保交期的方法：进度管制,1.进度管制的意义2.生产不能依计划进行的原因,A.原

8、计划不正确B.机器设备之故障C.设计变更,50,D.临时工作或紧急订单之干扰E.品质问题F.工作人员的缺勤与流动G.待料,51,3.利用现场观察法掌握生产现况,A.是否作业B.作业项目C.待料D.品质E.设备F.进度,52,4.运用日报表进行进度控制,53,5.利用生产管理板随时掌控进度,54,55,6.用料追踪,56,十四、确保交期的辅助方法之一：产销协调,1.生产部门对业务部门的期待2.业务部门对生产部门的期待3.产销协调程序,57,订单,58,4.产销协调应注意事项,A.准备资料,a.业务部门,目前订单状况出货状况及客户需求状况,59,b.生管部门,生产进度及异常状况产能负荷状况生产计划

9、与其它部门应配合之事项,60,B.会议报告内容 a.上周产量报告 b.产能异常原因及分析报告 c.订单动态报告 d.下周生产预定及协调事宜,61,A.接单时的产销协调订单评审B.月计划产销协调C.周产销协调D.临时性产销协调,5.产销协调时机,62,十五、生产管理作业流程介绍,63,订单评审,业务接单,RCCP,填订货通知单,64,评审结果？,NO,产销协调,YES,回馈客户,65,客户接受？,YES,业务修改订单条件并交客户签认,通知各部门,各部门签认,NO,66,NO,业务召集各部门会议,专案处理,订单上注明专案,67,填订单总表,生管(业务)编制生产批号并开出制造令,修改订货通知单,68

10、,生管编制主生产排程(或月计划),拟定物料需求计划,开出请购单,69,采购员开出采购单,采购员进行采购作业,业务开出销售计划,月产能负荷分析,70,进行负荷计划与负荷调整,编制月生产计划,召开月产销协调会,71,周产能负荷分析,周负荷计划与负荷调整,编制(滚式)周生产计划,72,召开周产销协调会,调整原物料交货期,采购催料,进料追踪,73,(滚式)日程计划,缺料？,NO,YES,制作生产任务单,74,制造部门领料,派工、生产,日程计划会议,75,进度管控,生产异常,填写进度看板,76,填写异常报告,填写生产日报表,进度统计,77,进度异常,协调生管,调整日程计划,调整周计划,78,调整月计划,效率与无效工时统计、分析,追踪改善,