生产运作特拉纳里克制造公司.ppt

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1、关键路线：ABCEFHT=90,特拉纳莉克制造公司网络图,安排人力需求的甘特图,压缩非关键路线压缩有弊无利,“红酸果”加工厂 生产流程,判断案例中哪个流程是瓶颈？烘干机和分选线是单位时间内耗用最少的流程，应从这两个流程中识别出瓶颈流程。分选：假设X%是湿果，分选线上的湿果1200 x%烘干机上的湿果 600若 1200 x%600即x%50%,则烘干机是瓶颈 1200 x%600即x%50%,则分选线是瓶颈案例中下一年份湿果量70%，则烘干机是瓶颈,已知：高峰期持续20天 预计下一年份酸果达到18000桶 湿果达到18000 x70%=12600 桶 平均每辆卡车装备75桶 卡车等待时间为10

2、0美元/时 高峰期加工工人38人，接收工人15人 正常工资12.5美元/时，每天工作8小时，加班工资上涨50%,上午十一点开始加工（湿果库存图）,到达速度1050桶/时加工速度600桶/时储存能力3200桶,12600/12=1050桶/时3200/1050=3.047时1050 x4=4200桶1050-600)x8+4200=7800桶（7800-3200）/600=7.67时卡车等待时间：57/60 x(4200-3200)/2+(4200-3200+7800-3200)x8/2+(7800-3200)x7.67/2=40516桶*时,卡车等待费用:40516/75x100=54100美

3、元接收工人加班费用：15x12.5x150%x11.67=3282美元加工工人加班费用：38x12.5x150%x13=9262.5美元正常工资：53x12.5x8=5300美元每天合计费用:71944.5美元全年（20天高峰期）费用合计：71944.5x20=1438890美元问题提出：如何改善现在这种状态增加烘干机2台？改造干果储存箱16个？其他方法？提前上班,上午7点上班 湿果库存图,（1050-600）x12=5400桶3200/(1050-600)=7.11时（5400-3200）/600=3.67时5400/600=9时卡车等待时间(5400-3200)x(12-7.11+3.67

4、)/2=9416桶*时,到达速度1050桶/时加工速度600桶/时储存能力3200桶,节省费用：接收工人节省时间2:40-22:40=4时接收工人加班费用：15x12.5x150%x4=1125美元卡车等待费用：(40516-9416)/75x100=41500美元每天节省费用合计：42625美元全年（20天高峰期）节省合计：42625x20=852500美元提出：在提前上班的前提上，购买烘干机1台考虑瓶颈：烘干机800桶/时 分选线1200桶/时x70%=840桶/时 则烘干机为瓶颈 加工速度800桶/时,到达速度1050桶/时加工速度800桶/时储存能力3200桶,7点上班，4台烘干机 湿

5、果库存图,相对于只提前上班节省的费用:接收减少时间：15.67-12=3.67时加工减少时间:21-15.75=5.25时卡车等待节省费用：9416/75x100=12600美元接收工人节省费用：15x12.5x150%x3.67=1032美元加工工人节省费用：38x12.5x150%x5.25=3741美元每天节省合计：17373美元全年（20天高峰期）节省合计：17373x20=347460美元购买烘干机投资：75000美元 使用年限5年节省：347460-75000/5=322460美元,提出:若增加2台烘干机，情况怎样？考虑瓶颈：烘干机 1000桶/时 分选线 840桶/时 分选线是瓶

6、颈 加工能力 840桶/时,到达速度1050桶/时加工速度840桶/时储存能力3200桶,节省费用：节省加工工人时间:22:45-22:00=45分=0.75时节省加工工人费用：38x12.5x150%x0.75=534美元全年（20天高峰期）节省合计：534x20=10680美元购买烘干机投资75000美元，使用年限5年节省：10680-75000/5=-14320美元结论：购买两台烘干机，不划算,只更换干果储存箱 湿果库存图7点上班，更换1个干果储存箱烘干机为瓶颈 加攻速度 600桶/时 储存能力3450桶,到达速度1050桶/时加工速度600桶/时储存能力3450桶,相对于7点上班，不改

7、善其他流程节省费用:卡车等待时间(5400-3450)x(12-7.67+3.25)=7391桶*时节省接收时间：15.67-15.25=0.42时接收工人节省费用：15x12.5x150%x0.42=118美元卡车等待节省费用：（9416-7391）/75x100=2700美元全年（20天高峰期）节省合计：(118+2700)x20=56360美元更换干果储存箱投资15000美元 使用年限5年节省：56360-15000/5=53360美元提出：更换到几个储备箱就不需要再更换了呢？储备箱的增多是为了减少接受工人的工作时间和卡车等待时间，(5400-3200)/250=8.8个就是说至少更换8

8、个储备箱，但是要判断更换9个是否也可以。,之后更换更多个储备箱可以采用相似三角形的做法，用公式求出节省费用。,每增加一个储备箱接受工人的时间，费用变化：接受工人减少时间：250/600=0.42小时接受工人减少的加班费用：15x12.5x150%x0.42=118美元,每增加一个储备箱，卡车等待时间和费用变化:采用相似三角形做法原来：卡车等待时间 9416/75=126小时现列出计算卡车等待时间的公司：设n为更换储备箱的个数，则：S0=(5400-3200-250 x0)x(15.67-7.11-0.42x0-0.56x0)x1/2/75=126Sn=(2200-250n)x(8.56-0.9

9、8n)x1/2/75用相似三角形可得出:,因此，前8个储备箱的节省均可按照此方法计算得出：,前8个储备箱的节省额分别为：,第9个储备箱：,接受工人减少时间：2200-8x250=200 200/600=0.33小时从前面计算可知，卡车等待时间可减少1小时费用减少：15x12.5x150%x0.33=92.8125美元卡车等待费用减少：100 x1=100美元全年（20天高峰期）节省：(92+100)x20=3840美元投资15000美元 使用年限5年总节省：3840-15000/5=840美元,结论：换9个储备箱可以节省：(15.67-12)x15x12.5+(126x100)x20-9x15

10、000/5=245644美元与前面增加烘干机相比，增加烘干机节省的费用更多提出：可否既增加烘干机，又更换储备箱？不需要增加烘干机已经可以使接收工人在12小时内接受所有的湿果到储存箱，而且没有卡车等待时间，再更换储备箱，没有任何收益。,干果库存图（7点上班，增加一台烘干机幻灯片 11）干果数量：18000 x30%=5400桶干果到达量:5400/12=450桶/时干果粗略加工速度：5400/15.75=343桶/时（因为在湿果加工时间内，一定能够把干果加工完）分选线（湿果）800桶/时（干果）400桶/时 干果加工能力 干果加工时间：5400/400=13.5时,干湿果流程合并使用能力：到达流

11、量：1050+450=1500桶/时 去茎机800+343=1143桶/时 分选线800+343=1143桶/时,能力利用程度：,倾倒机可保留干箱可更换去石机可处理去茎机可先保留,提出：本案例假定果子的到达时间和加工时间是保持不变的，但是实际情况不是这样，是随机变化的，怎么样保证果子到达速度的稳定性？把外界的不确定变成内部可控制果农按计划均匀送果子果农分享利益随机到达的测量，可以用泊松分布来模拟,排队理论模型,排队模型理论简述（单一阶段）：X：到达间隔时间分布（M，G指数分布，泊松分布）Y：服务时间分布（M，G，）N：顾客总数K：队列长度限制（容纳量）C：服务台数排队系统绩效度量：关键量：I：

12、系统中顾客数 Ii:等待中的顾客数 Ip：服务中的顾客数 T：一个顾客在系统中的时间 Ti：一个顾客等待服务的时间 Tp：服务时间 Ri：平均到达率,相关的排队模型1、M/M/K/C（到达时间、服务时间均为泊松分布（指数分布）=2、G/G/C（到达时间、服务时间均为一般服务，找不出规律3、M/G/C（4、M/M/C（非强制优先：分级别，先做高级别，后做低级别平均到达率：Ri平均服务时间：Tp队列长度限制：K=服务台数：C,M/M/K/1,平均到达率：Ri=150/50/8=0.375台/时平均服务时间：Tp=2时队列长度限制：K=服务台数：C=1人当前政策下:,公司要改变政策：顾客等待时间从原

13、来的6小时变为2小时，即Ti=2,平均到达率：Ri=150/50/8=0.375平均服务时间：Tp=2队列长度限制：K=服务台数：C=1,约翰的建议是：降低分配给每一个技术服务代表的设备数量，增多更多的技术服务代表暗含的条件是：原来的队列模型保持不变 通过减少每人负责的复印机台数，减少到达率 Ri=台数/50/8=？采用M/M/K/1 试算Ri当Ri=0.25，R=Ri=0.25=C/Tp=0.5=50%Ii=0.5 Ti=2 I=1 T=4,反推回：Ri=台数/50/8=0.25 台数=0.25*50*8=100台 每人负责100台代价：10000*150/100=15000人新增人数：15

14、000-10000=5000人新增成本：5000*60000=3亿美元疑问？老师直接说用0.25做为新的到达率来测试，这样使得技术服务代表的利用率从75%下降到50%，达到了约翰建议的要求，但如果用0.3的到达率来试算，计算可得技术代表利用率为60%，同样可达到约翰的建议要求（计算结果见excel表）且每人负责120台，代价为1.5亿美元两种数据有何不同？,工程副总裁建议：提供新设备，减少修理时间与波动一天按8小时工作量计算：平均修理时间从1/4天（2小时）降为1/5 天（1.6小时）p=1.6时/台修理时间的标准差从1/4天（2小时）降为1/10 天（0.8小时）p=0.8时/台平均到达间隔

15、时间=平均到达间隔时间标准差：i=i=8时/3台=2.667时/台回顾理论前述：可知修理时间为非指数（泊松）分布，为一般服务，到达间隔时间为指数（泊松）分布排队模型变为：M/G/1,已知：i=i=2.667p=1.6p=0.8C=1,从excel的计算可知：Ti=1.52，减少了修理时间的不确定性代价：5*10000=5亿美元假设使用年限：5年年费用：1亿美元,首席财务官建议：合并若干区域，协同合作，C个技术代表合并为一组一组每天平均值：150C/50=3C台设备出故障Ri=150c/50/8=0.375C台/时C=？则排队模型变化为：M/M/C 试算C=2（注：其中Ii要根据公式先计算出来，

16、再来求其他）Excel中Ti=2.5715 大于前提条件Ti=2 试算失败试算C=3 Excel中Ti=1.5140 小于前提条件Ti=2 试算成功,代价：内部管理问题（管理费用增多，工作效率下降，顾客不满意程度上升，积极性下降）；路途时间增长，等待时间不一定缩短；增加新的交通工具费用；,营销副总裁建议：给予“一体机”优先权，分2级优先1级 k=1 一体机 2级 k=2 普通复印机当前情况 一体机：普通复印机=1：2当前情况：平均到达率Ri=0.375台/时Ri,1=0.125台/时Ri,2=0.25台/时M/M/1,Excel结论：一体机等待时间达到要求，但普通机等待时间更长了,未来情况 一

17、体机：普通复印机=1：1未来情况：平均到达率Ri=0.375台/时Ri,1=0.1875台/时Ri,2=0.1875台/时M/M/1Excel结论：一体机和普通机等待时间都更长了,当前情况 一体机：普通复印机=1：2当前情况：平均到达率Ri=0.375台/时Ri,1=0.125台/时Ri,2=0.25台/时M/M/2Excel结论：一体机等待时间变短了普通复印机在此忽略不计,未来情况 一体机：普通复印机=1：1未来情况：平均到达率Ri=0.375台/时Ri,1=0.1875台/时Ri,2=0.1875台/时M/M/2,Excel结论：一体机、普通复印机的等待时间都更短了代价：一体机达到要求，其他也得到了改进，但规模越大副作用也越大,四种建议比较:,结论：综合首席财务官和营销副总裁的建议，先一体化优先，再合并区域范围（2人）启示：1、服务绩效（I、T）与服务利用率（）反向非线性关系 I、T关于 边际递增 较高的，导致相当差的I、T 提高，则I、T恶化 2、降低时间不确定性（），可显著改进（I、T），特别是较高时 3、合并独立服务台，可显著改进（I、T）4、采用优先服务原则，可显著改进对高优先顾客的（I、T）,