企业战略决策中的竞争对手分析.docx

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1、企业战略决策中的竞争对手分析知己知彼，百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件 下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略， 了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营 者们必须考虑的重要课题，以提高每一步决策成功的把握。 因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组 成部分。企业如何做好竞争对手分析？最近捷盟咨询为一家大型 民营企业集团作企业竞争战略咨询，与管理层讨论和分析竞 争对手时，发现一个有趣的现象，使我联想到一个古老的的 寓言故事“盲人摸象”：一个摸到象腿的盲人认为大象像个柱 子，摸到象鼻子的盲人说大象像大蟒蛇，摸到象身子的盲人 说大象像堵墙.我们的咨询顾

2、问与这家企业的中高层领 导研究企业将如何分析竞争对手时发现，不同部门和级别的 经理对竞争对手分析的理解不同，关心的内容也各异。销售 经理谈了许多关于如何建立竞争对手产品价格跟踪系统、定 价、销售队伍的分布、业务能力、薪酬待遇和服务等内容； 市场营销经理最关心竞争对手的品牌定位、市场份额、产品 的幅度和深度、广告开支、分销X围等；生产运营经理非常 注重竞争对手制造基地的成本定位、经济规模、供应链问题;研发部经理谈论了许多竞争对手的技术路线、关键技术、专 利和创新能力等内容；公司执行总裁们往往更关心财务杠 杆、运营回报、合作关系等内容；而集团公司总部的决策者 们最关心影响集团发展的技术平台建设、集

3、团纵向整合的程 度、经营主体的地域覆盖和地点分布、部门之间的协作以及 公司如何跟踪了解对手的资本运营手段和收购路线，以分析 评价对手的市场定位和核心竞争力。一、竞争对手分析的一般方法从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方 面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相 同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对 手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱 动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的 目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击 不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。 公司战略与其他公司的战略越相似，公司

4、之间的竞争越激 烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同战略的 群体。战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一 群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要 认识和决策。（4）确认竞争对手的优势和弱势。这就需要收 集竞争者几年内的资料，一般而言，公司可以通过二手资料、 个人经历、传闻来弄清楚竞争对手的强弱。也可以进行顾客 价值分析来了解这方面的信息。（5）确定竞争对手的反应模 式。了解竞争对手的目标、战略、强弱，都是为了解释其可 能的竞争行动，及其对公司的产品营销、市场定位及兼并收 购等战略的反应，也就是确定竞争对手的反应模式。此外， 竞争对手特殊的经营哲学、内部文化、指导

5、信念也会影响其 反应模式。（6）最后确定公司的竞争战略。二、确定竞争对手分析的四个维度然而，根据我们的实际经验，在当今企业规模越来越大、 国际化程度越来越高的市场环境下，笼统地说企业进行竞争 对手分析，在没有确定在哪个层级上、什么类型、哪些顾客 和市场X围、什么时间跨度内进行竞争对手分析之前作对手 分析，就可能出现前文所说的那种“盲人摸象”现象，其实际 效用将会大打折扣。因此，我们首先应确定实施竞争对手分 析的维度，从而确定从哪里入手进行竞争对手分析最为有效 并对公司的决策更有帮助。1. 决策层级维度进行竞争对手分析前应该确定的第一个维度是，决策层级 维度，即由企业的哪个经营决策层确定实施竞争

6、对手分析任 务。不同层级的经营管理者所作的竞争对手分析涉及的内容 应该有所区别。例如，企业产品销售代理的竞争对手分析的 主要目的是为了在代理竞标中取胜；而销售部经理的竞争对 手分析主要会涉及到对手产品的价格并预测和评估其新的 价格策略；事业部或战略经营单位的经理作竞争对手分析是 为了该部门确立其在市场上的位置；公司的CEO可能是为 了企业的兼并收购或扩X等战略目的。因此，只有确定了是 哪个决策层级进行竞争对手分析之后，才能确保竞争对手分 析的针对性和实用性。2. 决策类型维度在确定竞争对手分析的决策层级维度的同时，我们还可以 将其以决策类型进行区分，如操作类型、战术类型、和战略 类型等三种，即

7、决策类型维度。请见以下一一管理层级与决 策类型关系图。高扈妻理战略类型竞争者分析猊麓蠹门经理战术类型竞争者分析操作类型竞争者分析一暮隆理者由此可以看出，高层管理者关注的是战略类型的竞争对手 分析，中层职能部门经理更关心战术类型的竞争对手分析， 而一线管理者则最关注操作类型的竞争对手分析。3. 市场/顾客X围维度做竞争对手分析时需要考虑的第三个维度是顾客和市场X 围维度，即对顾客和市场作详细的定义和描述。顾客和市场 X围的确定对于分析成果的使用价值至关重要。例如，一个 跨国汽车制造企业对的顾客群及市场X围内的竞争对手进 行分析与对整个中国的顾客群体及市场X围内的竞争对手 作分析是不同的，在亚洲X

8、围内乃至全球X围内的竞争对手 分析更会迥然有别。下面是一家国内大型（跨国）电器安装 器材生产企业的地域X围、相关行业企业和战略发展措施的关系图解。X围内进行，其涵盖内容和涉及行业X围的差别非常大，因 此分析的复杂程度差别也会相去甚远。4. 时间跨度维度竞争对手分析的时间跨度X围的确定也是该项工作的内 容。对竞争对手及其行业的历史分析追溯多么久远，对其未 来发展的分析达到多么长远程度都是需要考虑的问题。例如 对海尔电器在欧洲市场竞争对手的分析，是否从20世纪初 开始追溯？ 一家月饼生产企业是对竞争对手近几年的销售 价格动态进行分析呢，还是仅对今年中秋节期间的价格走向 作分析，以确定明年或今后几年

9、的竞争策略。这些都是竞争 对手分析中要首先定义的内容。三、竞争对手分析方法在上述方面确定之后，做竞争对手分析，我们通常应该做 些什么呢？我们的经验是，首先要对已经确定的竞争对手进 行持续的跟踪了解，搜集对手的信息，尽可能掌握对手的经 营动向，及其可能对本公司产生的影响。此外，也可以进行 反向思考，即本公司的经营策略可能对竞争对手产生哪些影 响。这就需要企业建立一套有序地能够采集和记录竞争对手 信息并能随时调用的体系一一竞争对手信息搜集系统。在资 料搜集的基础上，企业应当对资料进行经常性的专门研究。 例如，企业拟将某个竞争对手作为收购对象或作为战略合作 伙伴对象时，需要对相关资料进行分析研究。再

10、如，从持续 的资料采集中发现，竞争对手在某个区域进行大量投资或在 短期内招募了大批科学家。其目的何在？通过专项研究可以 帮助企业分析和回答这些问题。竞争对手信息搜集的另一个 作用是，与竞争对手的经营管理业绩和能力进行分析比较， 以促使自己改善企业的管理和业绩。1.建立竞争对手信息采集分析系统竞争对手信息采集分析系统包括企业经营管理的方方面 面信息的采集。下面仅给出该系统的一些主要方面供读者参 考，目的是为大家提供一个建立该系统的方法和思路，以便 根据企业自身的实际情况进行设计和操作。ms前景在资料搜集过程中，对手资料X围也可以根据实际情况 给予增加或减少，每一个方面的资料和数据内容可以进行细

11、化并加以初步分析。分析的结果可以是从资料中直接获得的 数据或证据，也可以是根据基本资料作出的判断。财务指标对对手的财务指标作记录的目的是，有些关键财 务数据能够反映出对手最近的经营状况。需要说明的是，很 少有大的企业只做单一业务，尽管有的做单一业务，但可能 是一个跨国公司。因此在财务指标信息表中设置了集团、部 门和单位等栏目。还可以根据对手的经营组织情况分出其他 的栏目。假设我们把现代汽车作为竞争对手进行分析，“集团” 栏目应属于现代集团的内容，“部门”栏目应反映现代汽车在 全球的组织情况，“单位”栏目才反映现代汽车在中国的企业 情况。如果调查的对手是现代汽车在中国的企业，集团和部 门的信息可

12、以暂不作为搜集重点。另外表中的某些指标项 目，也可根据实际需要给予增加和减少。产品分析一般认为，企业间的竞争往往在产品和服务层面 展开。当然，在生产单位层面，也存在着对有限资源的竞争。 不过，企业最关心的还是与对手的产品竞争。前面产品分析 表中仅列了四个方面的内容。还可以根据实际情况增加一些 栏目，例如广告投入、发展趋势等。表中的数据应来源于市 场调查和相关数据推算。市场营销和产品销售活动这方面的信息是关于竞争对手 如何对市场施加影响。这些信息包括，对手的销售队伍的组 织和规模、促销活动、产品折扣、销售渠道、门店数量布局 等信息。如果是针对专业服务类公司，对手的主要服务对象、 公开的营销资料以

13、及内部刊物等资料都是应该搜集的X围。竞争优势来源设立该表的想法出于麦克?波特的价值链理 论，主要目的是为了辨别竞争对手的经营活动为顾客提供的 价值所在，从而发现其竞争优势的来源。表中的标题是根据 波特的竞争优势理论提炼出来的，对于一般管理者来说，也 可以用一些企业管理者认为更重要和更熟悉的语言作为标 题。对公司影响重大的活动通过对竞争对手一些重大经营活 动的记录，可以分析对手在市场竞争中的态势和在竞争中将 会采取什么样的行动和反应。国际化经营的规模和X围就字面而言，该标题似乎对研 究本国竞争对手的人来说并不重要。如果只能了解竞争对手 在哪几个国家有经营活动，这项分析内容确实没有意义。然 而，有

14、两点必须注意。首先，跨国经营企业有其天然的竞争 优势。我们不能只分析该企业在本国的情况，应该从该跨国 企业的整体入手进行调查分析。跨国企业的竞争优势体现在 全球化的经济规模和对研发的高额投入。其次，跨国企业具 有全球化的战略资源整合优势，其战略决策是基于全球化经 营的。因此，了解竞争对手的全球化经营现状是分析研究竞 争对手可能在不同环境下将采取哪些经营行为的最关键的 第一步。关键因素做竞争对手分析时，总有一些事实可以帮助了解 或反映出对手的企业战略，或能够预示对手将要推出一个新 的战略。在这个表项下，需要搜集的数据包括，对手生产基 地的选址、数量，研发基地在那里，高层管理团队的变更情 况和近期

15、的股权变更情况等内容。根据行业和对手类型的不 同，只要认为是涉及对手的重要信息都可以列入该表。明显的战略该表项是竞争对手资料采集系统的核心部分， 也是最难完成的部分。这里“明显”二字有其特定的含义，即 根据分析资料推断出竞争对手正在实施的战略。不过，这只 是推断，不能保证其百分之百正确或在多长时间内是正确 的。重要的是，要持续不断地对竞争对手信息进行监控和分 析，以证实这些推断的正确性和发现其中的矛盾，并且观察 对手何时能够实施新的战略。优势和劣势我们经常为企业作SWOT分析。因此优劣势 分析的方法就不赘述了。但这里想强调的是，做竞争对手分 析一定要建立在客观的基础上，尽量减少主观愿望对竞争对

16、 手分析的影响，不能过分强调对手的优势，也不要主观臆断 地扩大对手的劣势，结果会使分析失去它的客观性，并造成 决策失误。例如一家美国公司多年对其主要竞争对手做跟踪 分析，结论是有几家对手已经濒临倒闭。几年后，该公司发 现这些对手们依然与之抗衡，而且还在发展。可见这个分析 结论已经毫无意义。企业经营哲学 企业的管理风格和方法也会对其战略和经 营行为产生影响。例如公司总部在整个企业组织结构中的角 色定位如何（母子公司制还是事业部制）？竞争对手在企业 集团中所处的位置如何，是主导地位还是一个次要的随从位 置？总公司对其业绩如何判断？其财务原则对其产品成本 产生怎样的影响？ CEO、总经理的管理风格如

17、何？这些都与 企业的经营哲学有关。这些问题不仅针对那些从属于一个大 企业集团的竞争对手而言，而且也适用于那些单一公司，他 们的经营哲学同样也会受到企业组织结构和管理风格的影 响。因此，进行竞争对手分析，对其经营哲学的了解和分析 也必不可少。人力资源政策人力资源政策是对企业战略和业绩产生影 响的重要方面。例如较低的薪酬水平会对企业吸引和留住优 秀人才造成困难，也会影响到企业的经营绩效和实现长远的 目标。因此，除了薪酬制度外，了解竞争对手员工的质量和 资历水平，为员工提供的培训机会和职业生涯规划等信息都 是该表项的调查内容。关键成功因素首先应该对本企业在行业中所处的位置做 关键成功因素分析并做出评

18、分（0-10分），它将作为与竞争对 手做分数对比时的常数。然后用同样的方法将每个竞争对手 的关键成功因素进行评分。关键成功因素指数是每个对手的 分值除以本企业分值的商数。该指数可以作为本企业与其他 竞争对手实力对比分析时的参考值。要完成这项分数评定和 指数判断要求参与者进行深入地分析思考，最好组成一个专 门工作小组，而不要有某一个人来完成。竞争对手信息采集分析系统的应用是建立它的目的和关 键。首先，该体系能够系统地搜集、记录和分析竞争对手的 资料信息，并且保持不断更新状态。为了很好地利用该系统， 企业必须成立一个由高级经理层组成的专门小组，定期对系 统中的信息进行分析研究。在企业制定发展战略时

19、，除了进 行必要的行业分析外，竞争对手信息采集分析系统将成为企 业决策层制定战略的重要辅助工具。利用它，决策者可以对 竞争对手实际采取的竞争行为与你预计其要采取的行为加 以对比，并且提示决策层对竞争对手的哪些行动加以重点关 注。不言而喻，这些信息应该是企业XX，绝对不能落入竞 争对手的手中，否则该系统将成为竞争对手施放虚假信息的 目标。2.分析方法介绍信息资料具备之后，进行竞争对手分析成为该系统应用的 重要环节。竞争对手分析与一般企业分析基本一样，只是分 析的主体是竞争对手，所用的分析工具也没什么区别，例如 大家熟悉的波特的五力分析、波士顿矩阵分析等。下面简单 介绍几种用于竞争对手分析的方法。

20、(1)组合矩阵分析法组合矩阵分析的基本目的是让企业了解其所有业务活动， 各业务之间的关系，并帮助企业决定投资于那些业务，哪种 业务属于现金牛型，而哪些业务需要出售，哪些需要关闭。沥1又年又年又年净筷产恩筷产施产收益股枚收益侑售增脉每股收益财劳指标关键因素明显的战略商t市毋（祁U年又年3年又年X年只年又年及年事年U年R年1234567产品始析忧势 券势企业哲学和理念阳善EfiD采由噩响til计询朝洲击嫣巷栉国素目畀W:咨中西泰廿片口-1口片- 眄平弁效除以自身弁敏 肋海为招撤-国际:此竖营的飕和卷园人.龙寇凋政街上图中圆圈的大小代表该项业务的收入规模。可以看出， 业务2的市场前景不好，但市场占有

21、率高，目前是企业的“现 金机器”，因此企业应当投入足够的资金来维持该项业务的正 常运行，使企业有能力利用该业务当前的市场占有率为企业 赚取尽可能多的现金。业务1处在市场前景差而且占有率低 的状况，这时企业需要考虑该项业务能否成功，即使认为能 够成功，也要在人力和物力的投入上加以慎重的考虑。也许 放弃该业务是比较适合的选择。业务5在市场中的占有率高 而且很有市场前景，但它是企业中“现金饥渴”型业务，急需 注入大量资金，以发展该项业务，使其成为市场的领先者并 能尽快获得回报。业务4虽然有很好的市场前景，但是市场 占有率很低。这时，决策者就应当尽快决定是继续该项业务 还是放弃。因为，要获得较高的市场

22、占有率，企业必须承诺 相应的资金投入，否则久而久之，当市场领先者获得更多的 市场份额后，企业这项业务在市场上就会处在更加劣势的地 位。矩阵图中的其他位置代表某项业务在市场竞争中不同程 度的市场份额和市场前景。组合矩阵分析法可以帮助企业在 业务选择时进行决策，例如通过分析可以了解企业的收购和 建立战略联盟的战略将会使企业在市场中的地位发生怎样 的变化；企业确定要大量投入的“现金饥渴”型业务的数量不 至于超过企业“现金机器”型业务的能力。组合分析矩阵图还能帮助企业考虑战略实施的时机问题。 例如，在一个高速发展的行业中，某企业已经在一两个国家 占领了有利的市场份额，并考虑一项全球扩X计划。经过组 合

23、矩阵分析后发现，如果失去时机让其他竞争对手超过自 己，企业就会处在一个毁灭性的不利地位，将无法再赶上对 手；如果投资太大或风险太大，企业可以考虑出售该项有前 景的业务以收回现金，或通过其他形式进行扩X，如建立战 略联盟。利用组合矩阵分析法进行竞争对手分析的作用之一就是， 首先确定每个竞争对手在矩阵图中的位置，并与本企业的位 置加以比较，以发现哪些竞争对手在全国或全球竞争中处在 优势的地位。特别是，当本企业正在寻求国际扩X机会和优 势地位时，而行业中的竞争者还都处在地区X围内没有真正 取得全球化地位，而且竞争者之间还不甚了解并且还未在市 场上相遇时，用这种方法作竞争对手分析和比较是非常有益 的。

24、再例如，本企业或许只在一个业务领域与对手展开竞争， 而对手也是多元化业务类型企业，但本企业与对手展开竞争 的业务在各自业务组合中的位置和作用不同。假如对手的这 项竞争业务是处在上面矩阵图的中间位置，而这项业务是对 手的“现金机器”型业务，它必须支持对手其他业务的资金需 求。这样本企业的这项业务在竞争中就处在一个有利地位。 因为，本企业的这项业务可能得到更多的投资，而对手的这 项业务是整个企业的资金来源，要向多个“资金饥渴”型业务 输出资源，负担很重，对自身的投入很可能不足。通过对比， 本企业的这项业务具有明显的竞争优势，决策者可以确定大 力发展这项业务。(2)价值链分析法迈克?波特指出：“要诊

25、断一个企业的竞争优势，需要确定 它在特定行业竞争中的价值链。”他还认为：“从整体去审视 一个企业，是无法理解其价值链的。价值链产生于企业中各 自独立运作的业务活动之中，如产品的设计、生产、市场营 销、送货和支持活动。所有这些经营活动都会对企业产生相 应的成本并且为相互的差异建立基础。他认为，一个企业应 该有五种工作X畴，即内部物流、生产运作、外部物流、市 场开发和销售、以及服务。这五方面的工作无论哪一个都有 很大的潜力为顾客提供各自的价值，并帮助企业建立竞争优 势。因此，进行价值链分析，无论是对自身企业的分析还是 对竞争对手分析，首先应检查企业在这五方面所涉及的工作 流程，确定成本发生在哪里，

26、什么能为顾客创造价值。前面 竞争对手信息采集分析系统中竞争优势来源表中提到的几 个方面，如企业的采购供应、R&D、人力资源和基础设施等 方面的工作都是这五个工作X围的支持系统。顾客可能看不 到它们的运营成效，但是它们无疑也在创造和消耗着企业的 价值。例如，一个航空公司对机组人员综合培训的价值并不 会直接从培训中体现出来，而是从顾客对机组服务的感受和 机组人员的服务行为和质量中体现出来。相反，一个培训机 制不健全的航空公司，机组的服务水平差，顾客的评价就差，结果乘客少了，公司的绩效自然不好。可见，价值链存在于 每个企业。认识到这一点并且去积极地建设它，是企业创造 竞争优势的一个有效方法。因此，做

27、竞争对手分析时，深入 理解竞争对手的价值链，是企业制定竞争战略的一个有益和 有效的方法。(3)标杆法(Benchmarking)标杆法经常用于竞争对手分析中的经营业绩标准的评价。标杆法是察看一个企业取得比另一个企业更好的绩效时所 采用的流程，和将彼此的绩效进行比较的方法。标杆法包括 如下要素。确定标杆的内容是什么；确定把谁作为标杆；对本企业关心的方面做研究；对作为标杆对象的企业的相关方面做研究；把研究结果进行对比分析；制定自身企业的改进方案。标杆法的应用主要侧重于企业运作流程层面，主要方法 是，将本企业尽可能多的业绩指标与竞争对手的业绩指标进 行对比分析。当然，对手业绩指标的获得是该法的关键。

28、通 常可以从行业协会或其他行业出版物和统计部门的公开资 料中获得。也可与通过专门的市场调查获取资料。可以对竞 争对手的某服务项目做市场调查。例如，对他们从顾客订货 到送货上门的时间周期长短做调查；对产品售后服务时上门 维修工程师的服务水平作调查；对于向顾客开放的服务门店 做调查，如对超市收款台或银行柜台前高峰时段顾客排队等 候时间、排队长短做调查等。标杆法是许多世界著名企业经常使用的竞争对手分析方 法，也是企业培养竞争优势的有效方法之一。同时，这种方 法也能完全用于企业内部流程各环节的业绩对比和评估。例 如一个跨国企业在不同国家开展同样的业务，因此在这个企 业内部也可以设立一个标杆单位，让其他

29、相同业务的单位作 为效法的标杆。这样做可以在企业与外部竞争对手进行标杆 法对比之前建立信心。在某些情况下，企业可能找不到一个合适的竞争对手作为 标杆对象。那么也可以采取如下办法。与一个与本企业没有竞争关系的其他地区或外国企业进 行标杆法研究对比。例如一家公共交通公司可以把XX 一家 同等规模的公共交通公司作为标杆对象进行对比研究；荷兰 的一个发电企业可以与日本或美国的同类企业作对比研究； 中国的一家医药连锁店可以与美国或英国的医药连锁店在某些业务和服务环节上进行标杆法的对比研究。由于标杆法主要侧重于企业的业务流程层面，因此在不同 行业但操作流程类似的企业之间也可以进行标杆法比较研 究。同一行业

30、中的企业可能在某些运作流程方面处于领先位 置，但另一些流程环节可能不如其他行业企业的先进，因此 行业之间相互学习是非常必要的。总之，将标杆法应用于竞争对手分析，目的不是为了复制 对手的某些管理和操作程序，而是将别人好的解决方案和经 验借鉴到本企业的经营管理环节中来并加以改善，其最终目 的是进一步加强本企业的竞争优势。四、小结企业领导者在企业发展过程中面对许多经营管理和市场 竞争的决策问题，本文讨论的竞争对手分析问题，是他们必 须重点考虑的问题。而且了解竞争对手分析的方法和内容， 可能有助于企业决策者和管理层从日常管理入手，加强竞争 对手分析工作体系和制度的建设，以全面考虑企业及其各业 务经营单位在市场中的位置，了解对手的竞争态势，为企业 的战略选择和制定服务。当然，竞争对手分析只是企业竞争 战略制定中环境分析的一部分。行业分析以及企业和竞争对 手在行业中所处的竞争位置分析也是企业竞争战略的重要内容，我们将在今后的文章中和大家共同探讨。