人员方面防止伤害和事故地发生.docx
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1、人员方面防止伤害和事故的发生降低伤害和事故发生率的关键是创造一个鼓励员工经常解决潜在问题的工 作环境。本文将讲述如何做到。在过去的几十年中,化学行业逐渐变得更安全且极大减少了伤害和事故的发 生率。(事故是指不想发生的事件导致了伤害发生,设备损坏,生产停止,环境 破坏或负面的社区影响)重大事故发生时,它也是一个媒体事件,加深公众对化 工行业危险性、危害员工、威协环境的认识。人为过失或者没有做出足够的回应是造成许多安全事故发生的重要因素。没 有充分回应通常是由于企业文化或者工厂领导层没有充分强调造成的。尽管所有 工厂领导都试图建立一个安全的零伤害的工作环境,但是工厂员工一般认为这种 目标是不符合实
2、际的。领导层对工作环境的信心与实际发生在工厂环境中情况的 差距是造成事故发生的主要因素。从员工行为操作方面预防事故发生可以弥补这 种差距。详细说明和支持员工参与到事故和伤害的防止中是领导力的关键主要责任。 对所有员工来说,建立信任和创建“行为许可”对防止伤害和事故发生是不可缺 少的。本文介绍了一种方法即“运营宗旨”,描述其配置包括如何在工厂内成功 操作运营原则。运营卓越参与、领导、遵从和持续改进是取得最好环境、健康和安全绩效的关键。高 层领导必须以多种形式参与到安全活动中一比如通过实时回馈事业部的安全绩 效,通过回顾所有工厂的安全审核,通过提供对经理的辅导等方式。强有力的从 上到下的领导力和安
3、全结果比较是运营卓越所必需的。不仅如此,重要的是怎样使员工在工作环境中用运用的方法达到理想的结果。 这要求着手于人为因素弥补管理层和员工之间感知差距。从人为方面防止伤害和 事故的发生其中包括直线管理层责任和同事之间的改进流程。这些是建立和保持 先发性预防伤害和事故发生的工作环境的关键因素。识别高风险行为“运营宗旨”目的是达到零伤害和零事故的安全绩效且能提高生产力。这些 原则是对潜在风险行为的总结。当工厂运营不符合这些宗旨时,发生重大事件的 机率就会增加。发生安全事故时违反的宗旨条数越多,事故的后果可能越严重。Si Binion据观察,发生事故时违反原则的条目和事故的严重性存在着指数关系。(见图
4、2)Ii fbb LLa LK-i-raa lb-HaI 1 I 1111234567 eTenets of Operation Violaled通过对每位员工进行宗旨教育来减少事故发生的可能性。但是,宗旨中并没 有增加新内容。我们很容易了解和理解宗旨要求一但是能否遵从原则才是面临的 真正挑战。许多事故的发生是由于员工没有遵守“他们知道应该遵从的宗旨”才 造成的。我们真正防止事故发生的障碍在于,为什么员工不总是按照他们应该做的方 式进行操作呢?员工操作因素通过对我们生产工厂中经常发生的事故和员工行为态度的分析,我们了解到 员工不总是按照他们应该做的方式进行操作。员工行为、员工态度和发生事故之
5、间存在着一种有力联系。(见图3)High Compliance 十 High DiscrehonHgh Compliance + Low DfscretipnLow Compliance 4- Low DiscretionLowMedium Htgh1.从来不要在设计外或环境受限精况下操作设备;运营原则: 2,当不了解某种情况时,通常要转到安全、受控条件下或寻找援助;3.始终在受控安全装置下进行操作;4始终遵从所有安全工作实践程序,停止不安全的条件和行为;5. 始终生产达到或超过客户要求的产品;6. 从来不污染或妥协专用系统;7. 始终报告环境或及时准确报告安全遵从信息;8. 在行动前,始终指
6、出不正常条件和澄清程序;9. 始终遵从书面程序以避免高风险或不正常情况发生;10. 始终让专业人士和第一手知识人员参与、改变和改进影响程序和设备的状况;I在高遵从和低违反的工厂,员工通常遵守程序,他们感到不能挑战或影 响程序,即使有时他们相信很有必要进行干涉。这些工厂通常没有最低的事 故和伤害率。II在高遵从和低违反的工厂,员工通常遵守程序,但是,当操作工或技术 员发现程序或设备中有问题时,他们将会提出改进的方案。一旦他们采取行 动并得到管理层的支持时,就会按照正确的方法做正确的事情。这些工厂的 事故和伤害率就会最低。尽管低事故率的工厂当时并不知道这些原则,但他们的员工却有效的遵从 了这些导向
7、原则。感知差距为了更好的了解在工作环境中如何做出及时正确的回应,我们对超过300 位员工进行了走访其中包括操作工、维修工、技术工、工程师和经理等。所 有工厂的所有员工都认同这些宗旨。经理们表示,他们非常相信零伤害和零事故的运营,也相信工厂中的每位 员工都知道这些宗旨。但是,在大部分工厂,尤其是那些高伤害和高事故率 和工厂,操作工和技术员能举出例子说明他们的经理们是如何强调将成本和 生产作为首要位置的。很明显,管理层和非管理层员工之间优先考虑方面是 存在差距的。这种差距越大,工厂发生事故的机率就会越高。事实上,在任何工厂中查找这种感知差距都不困难一只需要听听职工的讲 述。1998年我在一家工厂工
8、作,经常听到“飓风Alicia”故事:当飓风Alicia 临近时,工厂管理层决定在飓风情况下继续进行生产,飓风经过时,工厂失 去了电力供应,员工不得不在风速70英里/小时时关闭工厂。曾经问员工当 时是怎样情形,他并不知道因为当时是在他工作之前。事实时,它发生在15 年前一1983年,那位员工还在中学。但是对每个人来说那场飓风就如同在昨 天发生一样。该故事对工厂来说有重要的意义因为它反映了职工当时的经历。是管理层 视生产高于安全的结果。员工经常把目前工作中生产高于安全的例子说“看, 就像是飓风Alicia”。主次顺序感知差距主要是由于生产第一或安全第一引起的。当公司主席参观工厂控 制室时,控制台
9、操作工和主管很自豪的展示他们是如何听从命令提高他们班 的生产记录。听起来好像是正常的,确实,他们打破生产记录所付出的努力 是值得肯定的,但问题是这些记录是如何打破的。听到这些话后,公司主席感到颤抖,这如同警告他该业务单元的生产运作 是在非常危险的情况下进行的。公司主席明确表示他所要求的提高公司的绩效并不能以牺牲安全为代价。 他想让员工明白他真正所希望的运营状况并让员工按照他的希望进行操作。许多CEO和工厂经理已经发现:员工对他们传达的安全和防止事故发生的 信息因产量和成本管理之间的冲突感到迷茫。员工很容易发现这种冲突。比 如,固定投资要求提高产量减少成本,同时没有强调他们的安全隐患。有时 减少
10、安全成本的员工还得到了管理层的认可和奖励。这种感知差距使员工认 为管理层第一位支持的工作并不是发现和消除安全隐患。结果,在组织中消 除隐患被放在了低优先考虑的位置。低事故工厂对所有情况下的主次顺序都很明确。“宗旨”要求按如下优先顺 序安排工作:(宗旨如下图)1 Work Safely Or Not At AH如果明天我们能做的最好的事情是安全,这将更好,这是对持续运营的最 低要求;如果今天我们能娜最好的事情是安全,这是个好事情,我们将会接受和提高产量和减少成本是放在第三位的,这对于工厂长期持续运营是很重要的,但是它永远低于日常伤害和事故发生的重要性;顺序是这样排列的,如果该信息有迷惑,每位员工
11、都要很清楚管理层的立 场那就是,该支持哪种行为和不该支持哪种行为。低事故工厂领导通 过改变自己的做法创造所期望的正确的工作顺序的安全文化。时间因素复杂的技术要求许多人员和系统持续有效的一起工作。尽管建立设备、工 艺和人员之间的平衡关系利于促进安全和持久运营,而精炼厂和化工厂情况 却非如此。例如,运营持续最优化时,可能损坏设备,人员状况可能不好等, 在这种有缺陷下,面对永恒变化和资源限制的现实,工厂运营该怎么办?时间因素花时间发现问题,花时间解决问题,然后吸取教训。如下图:发生一起事故时,一名操作工说“我告诉你这种情况将会发生, 我已经将这个问题写下了许多遍,但是从来没有解决,事实上,我厌烦了反
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