人力资源体系建设方案.docx

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1、人力资源建设规划方案二0三年十月二十二日一、人力资源综03（一）人力资源管理的定义03（二）人力资源管理的基本概念031、六大模块032、八大模块033、九大模块03（三）人力资源的发展041、人力资源管理阶段042、人力资本管理阶段043、以人为本管理阶段04（四）人力资源规划04（五）三个观念051、资源观062、战略观063、全局观06（六）现代管理内容061、加强企业内部沟通机制062、改善激励机制063、注重员工的职业生涯规划074、加强对员工的培训07二、人力资源建设规划编写说明071、发展规划072、职务计划083、合理预测各部门人员需求084、确定员工供给状况085、制定人力资

2、源管理政策调整计划086、编制人力资源费用预算087、编制培训计划098、规划目标09三、人力资源基础建设09（一）第一阶段定编091、编制组织机构图、岗位图092、编制制度09（二）第二阶段:定岗091、编制职务说明书092、制定人员调配方案及招聘方案09（三）第三阶段:定薪101、编制公司薪资方案102、编制绩效考核方案10（四）第四阶段:定制101、人力资源管理建设框架图102、组织机构制定与编制确定113、职务分析与职务说明书的编制114、薪资方案的编制基本程序11（五）年度人力资源基础建设目标12四、人才招聘121、年人才缺口预测122、年有关招聘方面预算133、年招聘目标13五、人

3、才培养13（一）培训需求13（二）年度培训重点14（三）培训方式14（四）培训预算14（五）年培训目14六、薪酬结构15（一）薪酬总体定位策略151、市场领先策略15（二）薪酬结构模型分类151、高弹性薪酬模型152、高稳定薪酬模型163、调和型薪酬模型16（三）年薪酬预算16（四）年薪酬调整目标17七、绩效考核17（一）绩效管理法则171、法则一：172、法则二：183、法则三：194、法则四：195、法则五：196、法贝j六：20（二）年考核目 201、建立量化考核体系202、执行效果与考核、薪资调整直接挂钩213、建立完善的业绩记录、档案21八、离职处理21（一）离职坐标分析21（二）有

4、效沟通，善意处理21（三）离职处理目标211、建立离职人员访谈制度212、强化离职人员交接制度223、控制离职率22九、人力资源审计-22（一）人力资源审计方法221、比较分析法222、外部借鉴法223、统计核算法224、法规衡量法225、目标管理法23（二）人力资源审计步骤23（三）人力资源审计项目231、人力资源规划与组织232、人力配置与使用233、工作绩效考评234、能力开发和培训245、薪酬和福利246、劳动人际关系24（四）审计小组的组成方法24（五）评分原则25（六）评估方法251、审计资料252、评估结果253、P.D.C.A循环管理原则254、P.D.C.A循环管理八个步骤2

5、6（七）人力资源审计目标26十、危机管理261、保持镇定272、言明真相273、重视需求274、鼓舞士气285、防患未然286、危机管理目标28十一、人力资源建设规划进程表29一、人力资源综述（一）人力资源管理的定义人力资源管理是指根据企业发展战略的要求,有计划地对人力资源进行合理配置，通过对 企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程调动员工的积极性,发挥员 工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现，是企业的一系列 人力资源政策以及相应的管理活动.这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募 与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理员

6、工关系管理，员工安全与健康管 理等.即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和 利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企 业发展目标的一种管理行为。人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的 培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当 的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实 现组织目标.（二）人力资源管理的基本概念人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式 对组织内

7、外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实 现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并做出人力需求计划、招聘选择人员并 进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便 实现最优组织绩效的全过程。学术界一般把人力资源管理分六大模块、八大模块或者九大模 块。1、六大模块人力资源规划；招聘与配置；培训与开发;绩效管理；薪酬福利管理;劳动关系管理。2、八大模块人力资源规划;招聘与配置；培训开发与实施;绩效考核与实施;薪酬福利；员工关系管理; 职业生涯管理；人事管理。3、九大模块人力资源战略与规划；人力资源组织设计与工作分析;招聘管理

8、;薪酬与福利；绩效管理; 员工发展与培训；企业文化；员工关系；人力资源信息系统（三）人力资源的发展1、人力资源管理阶段人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段.“人力资源”这一概念早在1954年就由现代管理学之父彼德德鲁克在其著作管理实 践提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟,并在实践中得 到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管 理理论不断发展，也不断成熟.人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资 源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和

9、发 展，标志着现代人力资源管理的新阶段.2、人力资本管理阶段将人视为一种资本来进行管理。人作为资本参与到生产活动中，具有以下的特点：1。人力资本可以产生利润2。人作为资本，可以自然的升值3。对人力资本的投资，可以产生利润4。人作为一种资本,参与到利润分配中。3、以人为本管理阶段以人为本的管理方式是将人视为经营活动中最重要的、应首先考虑的因素。在企业中， 客户的“上帝地位”被员工取代.以人为本的管理理念是，当企业满足了员工的各种需求的时候（如工作环境、薪酬、尊 重等），员工的工作效率、创作力将会极大的提升,可以为企业发展做出更多的贡献.（四）人力资源规划人力资源规划（Human Resource

10、 Planning，简称HRP）是一项系统的战略工程，它以企业 发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人 员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工 资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人 力资源管理活动产生持续和重要的影响。企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者能力的总称，它是一种重要的资源， 其重要性不亚于设备或资金投资，当然，它的投资回报也将远高于设备投资回报，只要你能 妥善运用这笔投资.人力资源是一个公司得以维持、发展的重要资源，人力资源管理是现代企 业经营战

11、略中的一个重要组成部份，它已不再局限于传统的人事考勤、档案管理等人事管理工 作，也不再是仅涉及到人事部门的事情，而应是公司全体管理者共同关注的一项战略性工作。所谓人力资源规划，是指根据企业的发展规划和发展战略，通过对企业未来的人力资源的 需要和供给状况的分析及估计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性 策划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的规划.人力资源规划的实质是促进企业实现其目标，因此它必须具有战略性、前瞻性和目标性， 要体现组织的发展要求。人力资源规划最显著的特点是把员工看作是资源，这与传统的只涉及员工的招聘与解雇 问题的人事计划完全不同。

12、传统的人事管理，是以“事”为中心而不是以“人为中心的管理;传统的人事工作，仅 限于员工考勤、招聘、档案管理等简单的事务性工作，而与公司长期发展规划、重大决策均 无关联。传统的人事管理思想，认为人事管理是只有投入没有产出的工作，应尽量减少人事管 理开支，对人才的流失、员工的异动均不加以重视，更有不少企业高层主管认为，现在无论 什么员工离职，只要有钱就能招到新人，离开了谁地球照样转.传统的人事管理思想，把招人、 人员安排、人事变动看成是一种权力，认为人事部门拥有相当大的权力而不用负什么责任。随着国际、国内竞争的加剧，企业之间在全方位发生了激烈的竞争，人才的争夺亦愈演愈 烈，人才流动日趋频繁，如何以

13、最低的代价招募到最合适的人才，如何稳定公司现有的人才 队伍，如何提升公司的凝聚力，让公司里每一个人都能尽心尽力地为企业服务，已成为任何 企业都不得不正视的问题。任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的 获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源.由于现代科学 技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资 源恰当规划甚为重要.人力资源建设规划是实现组织战略的基础计划之一。制订人力资源建设规划的一个主要 目的是确保组织完成发展战略。目前大多数组织为了生存、发展及保持竞争优势都制订了独 特的战略，经营

14、战略与计划一旦确定后，那么下一步就是要有人去执行和完成，人力资源建设 规划的首要目的就是有系统，有组织地规划人员的数量与结构，并通过职位设计、人员补充、 教育培训和人员配置等方案，保证选派最佳人选完成预定目标。人力资源建设规划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的 发展是互相依托、互相促进的关系.如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会 有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源建设规划，一定是能够使企业员工达到长期利益的 计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。要全面提升公司的人力资源管理水平，从根本上提高公司全体员工的综合素质，让每一 位员工都成为公司的利润

15、增长点，让人才队伍成为公司的核心竞争力，不是人力资源一个部门 的努力就能实现的，需要公司的高层领导及各级干部达成共识，共同努力。人力资源建设规划不仅要满足未来人力的需要，更应该对现有人力做充分的运用。人力运 用涵盖的范围很广，而其关键在于“人”与“事”的圆满配合，使事得其人，人尽其才人力 使用包括下面几项：1、职位功能及职位重组；2、工作指派及调整；3、升职及选调；4、职务丰富化；5、人力检查及调节.（五）三个观念首先，管理层要在意识上形成以下三个观念:1、资源观：人力的投入不是一种花销，而是一项投资，这种投资不但能不断产生丰厚的回报，而且比 投资设备、购买技术所得到的回报率更高.特别是公司的

16、高管，在做管理决策时，对人力投入 持何种观念，将直接影响到公司整体的人才布局与人员层次.2、战略观：现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，要求企业围绕战略目标，系统地看待企业 人力资源管理，以指导整个人力资源工作；高层决策者在制订企业发展战略时，亦应同步思 考未来发展所需要的人力配置，而不应仅仅着眼于目前所需.3、全局观：不论是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人的系列问题所包围，人力资源的管 理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如工作分析、对员工的绩效考核、激励 等，都是通过各部门完成的，人力资源部主要起协调作用.各部门应改变以往只要是与人有关 的事情，都推给人力资源部处

17、理的旧观念。（六）现代管理内容相较传统的人事工作，人力资源管理工作也在不断增加新的现代管理内容：1、加强企业内部沟通机制 在公司内定期举办专题讨论、交流会等形式，让员工与管理者之间全面、坦诚地进行 双向沟通； 推行述职制度，定期让员工与越级主管面谈，以避免因个别管理人员致使人才长期被 压制； 在公司内设立意见箱或制定改善提案奖励措施，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可 行的好意见予以奖励。总之,人力资源管理应着眼于使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系， 而要形成一种全新的伙伴式关系，以共同营造一种民主、进取、合作的健康氛围。2、改善激励机制人才流失的一个很重要的因素还在于对人才缺

18、乏有效的激励.谈到激励，许多管理人员立即想到用钱、用高薪来留住人才的确，高薪是能吸引人，但 它不一定能留住人，而精神的激励、成就感、认同感才是留住人才的重要因素，特别是对于高 级人才，经济因素对他们已不再是一个主要的考量因素，他们更看重的是精神财富，追求工作上 的成就感，但这一点却往往被许多管理人员所忽视。工资、工作条件等属于“保健因素，它不具有激励作用，只具有保障作用,而工作成就、 社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素，特别是对于高素质的人才来说,工作已不仅仅 是为了解决生活问题，更重要的是获得社会认同、体现个人价值。因此，可定期举办经验交流会，让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享

19、，让大家 都来认可他们的工作成就;为员工提供晋升机会或规划其在公司的发展道路；在内部职位有空 缺时鼓励员工竞争上岗;推行参与式的管理;在中秋、五一、国庆、春节等节假日，由高管带领 管理人员慰问轮班的普通职员等,都是值得推行的激励措施.3、注重员工的职业生涯规划企业正如球队一样,虽然可以高薪聘到大腕球星，但如果这些球星以后只能同乙级队打比 赛,也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋 斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、 需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在 为公司做贡

20、献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。在此过程中，还需切记让员工及 时了解公司对他们的评价、提拔意向，勿使优秀员工因长期没有发展而产生“出走”的念头. 因素，在招聘人员的时候，要量需选用，切勿犯高薪聘请博士去做营业员的错误。4、加强对员工的培训培训作为现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造 力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益.另一方面，培训也增强了员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，认识 到培训是公司为他们提供的最好福利,是公司给他们的最好礼物。从人力成本看，通过培

21、训提升员工能力使其胜任现有工作，与直接从社会高薪聘请相应 人才相比，其费用亦将低得多。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才 就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。企业要发展壮大也有了充足的人力保障，毕竟 现在社会上具有足够实力与经验，一到任即可发挥作用、创造价值的精英太少，如果一味寄 望于外部招聘，而不从内部挖潜，将永远面临着一方面无人可用，一方面现有人员人浮于事 的局面。要点:各层次管理人员学习、了解公司的人力资源政策与实施方案。二、人力资源建设规划编写说明1、发展规划首先是根据公司的发展规划，结合公司各部门的人力资源需求报告进行盘点，确定人力资 源需求的大致情况。结合公司

22、现有人员及职务可能出现的变动情况、职务的空缺数量等，掌 握公司整体的人员配置情况，编制相应的配置计划,以明确描述公司未来的人员数量和素质构 成.2、职务计划在公司发展过程中，除原有的职务外，还会逐渐有新的职务诞生，特别是公司规模、业务范 围发展。因此，在编制人力资源计划时，不能忽视职务计划。编制职务计划要充分做好职务分 析,根据公司的发展规划，综合职务分析报告的内容，详细陈述公司的组织结构、职务设置、 职位描述和职务资格要求等内容，为公司描述未来的组织职能规模和模式。在人力资源规划 方案中，此方面工作将结合公司组织结构调整一起进行。3、合理预测各部门人员需求在人员配置和职务计划的基础上，合理预

23、测各部门的人员需求状况，将预测中需求的职 务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出，形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要 求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表，依据该表有目的地 实施日后的人员补充计划。4、确定员工供给状况人员供给主要有两种方式，一是公司内部提升,二是从外部招聘.如果采取第一种方式，公 司人力资源部要充分了解本公司内部各部门的优秀员工，了解符合提升条件的员工数量、整体 质量等，也可与各部门经理联系，希望他们推荐。内部提升是一种比较好的方式，因为被提 升的员工基本上已经接受了公司的文化，省去了文化培养的程序。其次是通过提升使员工得 到某种满足,更易激

24、发工作的热情和积极性。外部招聘相对来说，比内部提升效果要差一些， 但也不是全部，如果能够从外部招聘优秀人才并留住人才，得以发挥其作用，也是很好的。 在确认供给状况时要陈述清楚人员供给的方式、人员内外部的流动政策、人员获取途径和获 取实施计划等，特别是现在特殊人才供不应求，在确定人才供应状况时要做好充分考虑.5、制定人力资源管理政策调整计划制定人力资源管理政策调整计划，明确阐述人力资源政策调整的原因、调整步骤和调整 范围等。人力资源调整是一个牵涉面很广的内容，包括招聘政策调整、绩效考核制度调整、 薪酬和福利调整、激励制度调整、员工管理制度调整等等.人力资源管理政策调整计划是编制 人力资源计划的先

25、决条件，只有制定好相应的管理政策调整计划，才能更好地实施人力资源 调整，实现调整的目的。6、编制人力资源费用预算费用预算包括招聘费用，员工培训费用,工资费用，劳保福利费用等等。有详细的费用预 算，让公司决策层知道本部门的每一笔钱花在什么地方，才更容易得到相应的费用，实现人力 资源调整计划.7、编制培训计划对员工进行必要的培训，已成为公司发展必不可少的内容。培训的目的一方面是提升公 司现有员工的素质，适应公司发展的需要，另一方面是培养员工认同公司的经营理念，认同 公司的企业文化，培养员工爱岗敬业精神。培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内 容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容，每一项

26、都要有详细的文档，有时间进度和 可操作性。要点：根据公司规划方案、公司实际情况进一步充实、细化每一步具体的实施方案.8、规划目标1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；2、充分利用现有人力资源；3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性.三、人力资源基础建设（一）第一阶段:定编1、编制组织机构图、岗位图确立公司人力资源管理建设的整体框架，完成组织机构图、岗位图，明确部门编制;2、编制制度明确公司人事管理制度框架并分配各具体制度编制任务.（二）第二阶段：定岗

27、1、编制职务说明书根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说 明书。2、制定人员调配方案及招聘方案根据各部门调查结果，分析现有人力资源分布状况，制定人员调配方案及招聘方案并进行调整。（三）第三阶段:定薪1、编制公司薪资方案根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级由此确定工资等级，编制薪 资方案（基础工资）部分。2、编制绩效考核方案根据职务说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编 制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准.（四）第四阶段：定制建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发

28、规划、 员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。1、人力资源管理建设框架图2、组织机构制定与编制确定定岗定编,首先需要明确公司各部门、各车间、各班组的战略规划、组织目标、组织职责， 方可进一步确定各个组织的编制及人员要求，明确各个岗位的职责。一份详尽的组织机构图, 应包括公司各部门各个层次的结构，还应体现各个单元的编制要求。在制定组织机构图时， 应充分考虑到公司未来三至五年的发展规划，留有适当的发展空间，以保持组织机构的稳定 性，而不应过分受现有结构、人员限制,一发生人员变动就修改组织结构。3、职务分析与职务说明书的编制职务分析与职务说明书是人力资源管理最重

29、要的工作，也是人力资源管理其他工作内容 的基础。职务分析也叫工作分析，是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面 的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的工作。职务说明书是记录职务发现结果的一类专门文件，它把所发现的职务的职责、权限、工 作内容、工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字的形式记录下来，以便供管理 人员使用.各岗位的职务说明书应由其直接主管引导岗位从业人员进行日常工作总结与分析， 以保证说明书的完整与可行。（2）职务分析的方法:但不论采用何种方法，都需争取（1）具体步骤：职务分析的方法有许多，如工作日记法、问卷调查法等， 到各部门主管的配合，切不可由人

30、力资源部门独自完成.4、薪资方案的编制基本程序（1）薪资制定的程序和方法:（五）年度人力资源基础建设目标1、配合完善、定稿公司的组织结构与编制；2、公司所有岗位均建立职务说明书，明确任职资格、岗位描述与考核要求，按ISO9001 质量管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证、OHSAS18001职业安全健康管理体系认证要 求建立SOP标准作业程序；3、年度预算达成率N80%4、公司与各部门形成统一的制度体系；5、展开企业组织文化建设工作。人才招聘人才招聘，应着眼于长久，特别是一些特殊人才、社会上稀缺人才的招聘与长期培养. 在此环节，需公司各部门能根据本部门的未来发展规划、现有人员构成及变

31、动可能及时提出 人员需求,人力资源部则需持续进行人才寻找、储备工作。在人才招聘方面，目前仍局限于人力资源部根据各部门所提出的人员需求进行人员寻找 与甄选，尚难做到中长期的人员储备与AB角配置。特别是对外语要求高的岗位，如外贸人才、 翻译人才、国际注册人才等，往往限于社会人才资源及公司薪资水准而难以及时招聘到位.计划在未来一年中，通过组织机构与编制的确定、各部门发展规划确定、增强人力资源 部与各层管理人员的沟通等方式，实现人才招聘需求预测能达到提前三至六个月的水平；根据 人才招聘、异动情况、社会薪酬结构调查情况及时调整相应岗位薪资结构，以保障关键岗位 人员的稳定与招聘。1、人才缺口预测（本部分需

32、根据公司各部门提供详细资料）公司/部门人才缺口预测备注公司公司/信息部经理协助公司各部门导入信息系统国际营销外贸经理、外贸主办国际营销体系的发展将取决于有业务开拓能力的人才储备生产部生产经理、车间主任随着规模的扩大、产能的提高，需配备更多、管理能力更强的的生产管理人员产品研发部研发人员为完成新产品导入任务，需尽速加强新产品研发实力大大生产、品质管理人员熟练操作工生产任务翻番，需全力提升生产能力，各部门主管需到位，扩充 大批熟练操作人员由人员异动情况及招聘情况分析，公司急需增补的主要是高级外贸人才、国际注册人才、 研发人才、行业生产管理人才，由于金华特殊的地理环境及周边人员的匮乏，这些人才大部分

33、 都需要由外地引入，因此在招聘上一方面要拓宽招聘渠道，一方面要为外地员工提供更多的 福利,帮助其解决生活上可能存在的问题，稳定外来员工，使其坚定扎根金华的想法。2、年有关招聘方面预算费用科目费用详细说明费用金额元/年招聘费用招聘网站使用金华（义乌）人才网1500费待选网站（英才网）等增值服务费5000招聘费用一一人才市场费本地300场/季1200用外地500场/季2000差旅费外地招聘1次/季，预3000元/次12000新高管、高工报到路费4次/年,预600元/人2400交际应酬费-新人欢迎费高管、高工报到当日接风1人/，预300元/人1200合计25300招聘费用预算说明：多数网站使用效率低

34、，而且在招聘高端人才时无法发挥作用，因此， 拟淘汰使用效率不高的网站，选择金华（义乌）人才网作为公司日常使用的人才网站另根据 公司未来发展规划，在高端人才招聘上将面临更大的压力，拟选择当地的人才网站、外贸人才 网站、英才网站等作为补充，拓宽人才招聘渠道.3、年招聘目标 各部门缺口人员及时招聘、补充，人员及时到位率N80%; 新聘人员试用通过率N80% ; 人员配置到位率N80%； 人员配置比例调整：（前列为现况大，后列为目标）硕士（含）及以上本科专科中专（含）及以 下公司高管*大*公司行政经理、主管大公司/信息部经理、主管大国际营销经理、主管*生产部经理、主管*产品研发部研发人员大大品质部经理

35、、主管*品质检验人员*熟练操作工*五、人才培养（一）培训需求1、缺少团队合作与关爱精神，部门间内耗较严重，部门内部矛盾较多，无法充分发挥每 一个人才的作用；2、中层干部缺少有效的管理技巧与沟通能力，缺少真正合格的团队领导人、新人培训师;3、各层次职员对iso9001质量管理、iso14001环境管理、ohsas18001职业安全健康管 理等国际注册知识及专业知识较缺乏，多数只能专精某一项具体事务，缺少复合型人才；4、公司员工希望能获得长期、系统的培训，以实现个人能力、综合素质的持续提升。（二）年度培训重点1、企业文化塑造；2、团队合作精神；3、培训技巧；4、管理与沟通技巧；5、统计技术；6、国

36、际认证知识；7、各岗位对应的专业知识（三）培训方式1、外聘请讲师集中培训、个别外训、内训形式相结合，逐步培养内部讲师，开展内部培训， 扩大培训效果；2、对内部讲师进行考核、定级、提供一定的培训津贴，以提高公司内部培训水平；3、将培训结果逐步纳入考核体系中，形成自主参加培训的良好氛围。（四）培训预算公司正步入稳定发展、不断扩大的阶段，在此期间，不但将面临大批新进人员的全方位 培训、稀缺人才的内部培养问题，还将面临着公司全体职员综合素质提升、专业素质训练的 问题，如仍单纯依靠原有的培训专员安排课程、内部员工充数上课的方式，将完全无法发挥培 训应起的效果。因此需由公司提供一定的培训预算，由公司人力资

37、源部根据各部门的情况进行 统筹安排、考核，方可取得预期效果。费用科目费用详细说明费用金额（元/年）职工教育经费一-委外培训费用中高层野外拓展训练1次，30000元/次30000TTT内训师培训2人次,25000元/人次0内审员3人，安全员2人，消防员3人， 特种上岗证2人,1000元/人次10000职工教育经费一-聘请外部讲师费 用1000元/课时，20课时/年（20000元）0职工教育经费一-内部讲师津贴2课时/周，100元/课时，100课时/年10000职工教育经费-培训资料费用书本、光盘等（50元/人套,自费）0合计50000（五）年培训目标1、通过野外拓展训练及各种活动组织，加深公司中

38、、高层主管间的配合度与团队精神， 减少部门间磨擦；2、通过TTT内训师培训及系列内部课程安排，将中、高层主管培训成为合格的管理者；3、通过委外培训，需持证上岗的岗位100%培训合格（内审员，安全员,消防员，特种上岗证 等）；达到iso9001质量管理体系认证、iso14001环境管理体系认证、ohsas18001职业安全 健康管理体系认证等的要求；4、建立完善的培训体系与培训考核机制，并将受训情况纳入考核体系中；六、薪酬结构（一）薪酬总体定位策略现代企业的薪酬总体定位一般采取以下三种策略：1、市场领先策略即企业的薪酬水平在地区同行业中处于领先地位，其主要目的是为了吸引高素质人才，满 足企业自身

39、高速发展的要求。2、市场跟随策略即企业找准自己的标杆企业，薪酬水平跟随标杆企业的变化而变化，始终紧跟市场的主流 薪酬水平.3、成本导向策略即企业制定的薪酬水平主要根据企业自身的成本预算决定，以尽可能地节约企业成本为 目的，不大考虑市场和竞争对手的薪酬水平.根据公司的实际情况，建议在薪酬总体定位上，高级管理人员和核心技术人员、业务人 员采用市场领先策略，以保障高端人员的招聘与稳定；一般职能人员和一般生产人员采用市 场跟随策略，而一些简单操作类的岗位，就逐步改变原先的用工模式，采取成本导向策略.一 方面，适当提高总体薪酬水平，缩小与同地区同类企业的差距，强调与市场的接轨另一方面 对核心管理骨干和技

40、术骨干加大激励力度，以保障公司长期规划实现所需的人才基础，为进一 步引进高端人才创造条件。（二）薪酬结构模型分类具体来说,根据总体薪酬与企业效益挂钩程度的不同，可以将薪酬结构模型分为三类：1、高弹性薪酬模型高弹性薪酬模型即薪酬水平与企业效益高度挂钩，浮动部分薪酬所占比例较高。该种薪 酬模型具有很强的激励性，员工能获得多少薪酬主要依赖于工作绩效的好坏。建议对业务人 员，包括外贸业务员、销售人员、高层管理人员、研发人员逐步向此薪酬模型过渡，逐步降低 固定薪资比重，提高考核及年薪部分，但对年薪及提成部分，必须严格按事先约定计算并及时 发放，以保证公司制度的权威性；2、高稳定薪酬模型高稳定薪酬模型即薪

41、酬水平与企业不紧密效益挂钩，浮动部分薪酬所占比例较低。这种 薪酬模型具有很强的稳定性，员工的收入非常稳定，目前维稳性的公司各岗位基本均采取此种 模型；3、调和型薪酬模型调和型薪酬模型即薪酬水平与企业效益挂钩的程度视岗位职责的变化而变化，这种薪酬 模型有激励性又有稳定性,建议对公司中层管理人员、生产管理人员、技术人员的薪资结构逐 步向此薪酬模型过渡，真正落实日常考核制度,扩大考核部分的浮动范围。人力资源部必须对原有体系的薪酬结构进行调整，做初步的薪酬等级划分，但如何进一 步实现同工同酬、奖优罚劣、同步社会薪酬水平，仍需持续进行社会薪酬调查、公司内薪酬 结构、薪资等级进一步细化、扩大考核比重、加大

42、激励机制在这方面，首先要确保已定的激 励机制能顺利落实，给全体员工以信心。最终的目的是通过提高员工的待遇与福利，留住优 秀人才并让其充分发挥作用，实现单位薪酬的最大价值化.（三）年薪酬预算：费用科目现有人数/年度金额预算人数/年度金额说明总经办薪资10%增长，扩编2人力资源部薪资10%增长，扩编经理1，人事专员1行政部薪资10%增长，扩编翻译1，文员信息化管理部薪资10%增长，扩编经理1，管理员1财务部薪资10%增长，成本会计1营销部薪资10%增长、扩编区域经理3、业务员6采购部薪资10%增长，采购员1研发技术部新资10%增长，扩编研发技术工程师2生产制造部10%增长，扩编PMC主管1,仓管1

43、、统计生产车间1新资10%增长，扩编操作工50生产车间2新资10%增长，扩编操作工50生产车间3新资10%增长，扩编操作工50（四）年薪酬调整目标单位薪酬创造价值提升，主管级以上人均薪酬上调10%以上公司2013单位新资 创造产值2013单位新资 创造利润2014单位新资 创造产值2014单位新资 创造利润总经办人力资源部行政部信息化管理部财务部营销部采购部研发技术部生产制造部生产车间生产车间生产车间七、绩效考核对于绩效管理，存在两种截然不同的观点，持积极态度的人认为绩效管理是企业管理者 无往不胜的利器，认为它能在更大程度上帮助企业实现其战略目标和远景规划，在未来的几 十年里，它将是最重要的管

44、理工具之一；持消极态度的人则认为被广泛传诵的绩效管理不过 是一块食之无味、弃之可惜的鸡肋而已，他们认为“讨厌的绩效管理已经影响到了他们的正 常工作程序，扰乱了他们的工作计划，无端地给他们和员工之间造成了敌对情绪，麻烦透了。但 实际上，绩效管理既不是什么万能灵丹、无敌利器，也决非什么鸡肋它本身只是一个管理系 统，要求遵循科学的方法和技巧，遵守一定的法则，至于这个系统能起到什么样的作用，关 键还是取决于企业各层管理人员对它的认知及整个系统的规划与设置。（一）绩效管理法则在全面导入真正的绩效管理系统前，各级主管需要先了解以下几个法则：1、法则一:绩效管理是一个完善的系统，而不是简单单向操作的绩效考核 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程由员工和他的直接主管之间达成的协议 来保证完成，并在协议中对员工未来一段时间的工作达成明确的目标和理解，并将可能受益 的组织、经理和员工都纳入其中. 绩效管理是由经理和员工双方共同完成的，经理和员工必须合作，任何一方的单打独斗 都是错误的。 为使绩效管理得以有效地开展，经理和员工必须