项目管理-5-项目时间管理.ppt

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1、第5章 项目时间管理,项目时间管理就是项目的进度管理,项目时间管理概述,3,案例,小王因成绩优异，研究生毕业后留校任教，不到一年，学校就给他分配了一套30平方米的住房。拿到钥匙后小王想到的第一件事就是将住房清洁和修补一下。站在空荡荡的房子里，检查着要做的工作内容：地面、墙面、天花板、门窗、卫生间、厨房、阳台和电线布线，初步估计所有工作量大概是10人日。目前，小王最缺的是钱，因此他雇不起人来做。于是召集大学时的好友一起来准备自己动手。而同学们也非常愿意，于是选择了10人准备在星期天来完成这项工作。,4,案例（续）,星期天一大早，同学们集中在小王的住房。小王一声令下，工作开始了。工作一开始就遇到了

2、问题，10个同学几乎占满了整个房间，活动空间非常小，干活总是碍手碍脚的。另外，由于没有准备足够的拖把、抹布、水桶等，部分同学无事可做。当把天花板清扫修补后，原先清扫的地面又得再次清扫。另外，遗憾的是，小王在清扫天花板时不小心摔伤，夕阳西下的时候，整个工作还没结束。,5,评析,即使经验丰富的项目经理都要面对如何进行有效时间管理的问题。本例是非常小的项目，但由于没在事前做好合理的时间安排，最终导致项目延期一个项目的时间计划要考虑：目标、工作任务、工作量、可用资源、时间、安全、效率和进度管理。判断：1、是否在项目时间计划中考虑了客户、供应商和管理层所提出的各种要求？2、项目的时间计划是否基于项目的工

3、作分解结构而制定的？3、项目是否拥有合格的时间计划人员去计划和检查进度？4、是否对工作进行了合理的排序并安排了必要的资源？5、项目的时间计划是否有效？6、项目的时间计划是否有安全保障？7、是否采用了时间计划的一些成熟技术(如网络计划)？,6,关于项目时间管理,时间管理对于一切管理来说都是至关重要的。项目的进度决定了项目完成所需的成本预算，资源配置等一系列不可避免的问题。项目经理人必须时刻紧跟进度计划，必须制订周全的进度表，否则失去了这个项目管理中的主要工具，一切终成泡影。项目的时间管理又称为项目的工期管理、项目的进度管理。制定一个进度计划，加强进度控制，使之不偏离项目运行的轨道，顺利交接，省时

4、完成。加强时间进度管理，协调项目施工进度，才能使项目按预期、保质完成。定义：就是要采用科学的方法对项目范围所包括的活动及其之间的相互关系进行分析，对各项活动所需要的时间进行估计，并在项目的时间期限内合理的安排和控制活动的开始和结束时间。,7,项目经理的时间管理,进度延误是项目的最主要问题项目进度计划是项目最基本的控制工具时间是最主要的成本依据项目经理最主要的工作，就是制定项目计划，并根据项目计划，安排工作、监督实施、考察进度，识别项目进度方面存在的风险与偏差。对不适应计划进度要求的情况，及时进行调整。项目计划是组织考核项目经理工作的主要依据。计划既是组织对项目组和项目经理实行目标管理和目标考核

5、依据，也是过程控制的依据。显然，项目阶段里程碑的达到与否，是最简单、最直接的考核标准。,项目时间管理过程,时间管理的实现过程,项目活动的定义,11,项目活动定义,项目活动定义：是指为实现项目目标所开展的对已确认项目工作的进一步定义，从而识别和定义项目所必需的各种活动的一种项目时间管理工作。,12,项目活动定义的主要内容,13,项目活动定义的内容,项目活动界定所需要的信息项目的章程 项目范围说明书 预算信息 项目工作分解结构项目的假设条件 约束条件 历史信息和专家的建议,工作分解结构及其词汇表项目范围说明书项目管理计划其他方面的信息,项目活动定义的依据,分解模板滚动式规划专家判断规划组成部分,项

6、目活动定义的工具与技术,控制账户,规划组合,项目活动清单项目活动属性里程碑清单请求的变更,项目活动定义的成果,项目活动排序,活动排序,活动排序是指识别与记载计划活动之间的逻辑关系。,19,活动排序的决定因素,项目活动内在的客观规律工艺要求场地限制资源的限制项目实施作业方式的要求,活动之间的关系,强制性依赖关系指两个活动之间所固有的依赖关系，它们之间通常存在某种实际的约束条件。自由依赖关系指活动之间的关系是可以自由处理的，并不存在某种一定的约束。,活动排序的工具与技术,1、网络图对活动进行排序后，就可以生成项目网络图。2、计划网络样板在编制项目计划活动网络时，可以利用标准化的项目进度网络图以减少

7、工作量并加快速度。,（1）网络图的作用,能展示项目活动并表明活动之间的逻辑关系表明项目任务将以何种顺序继续在进行时间估计时，表明项目将需要多长时间在改变某种活动时间时，表明项目时间将如何变化。,（2）网络图的绘制方法,前导图法（单代号网络图AON）用节点表示活动箭线图法（双代号网络图AOA）用箭线表示活动,1）前导图法（单代号网络图AON）,2）箭线图法（双代号网络图AOA）,识别活动的基本规则：网络中的每一事件必须有唯一的序号；每项活动必须是由唯一的紧前和紧后事件序号组成。,3）虚活动,含义：虚活动是指不消耗时间的活动。作用：有助于很好地识别活动；用来表明不用虚活动就无法表明的某种先后关系。

8、,强制性依赖关系可斟酌处理的依赖关系外部依赖关系,（3）确定依赖关系,项目活动的资源估算,活动资源估算,活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源、使用资源的数量以及何时用于项目计划活动。,项目活动清单及其属性项目活动的各种相关信息资源的可利用情况其他方面的依据,活动资源估算的依据,活动资源估算的工具与技术,专家判断多方案分析出版的估算数据项目管理软件法自下而上估算法,活动资源估算的成果,活动资源需求资源分解结构资源日历（更新）请求的变更,项目活动的时间估算,34,估算工作时间,项目中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对

9、工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。作用：工作时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。,活动历时估算是利用有关计划活动的工作范围、必要资源类型、资源需要量估计以及标明资源有无与多寡的资源日历的信息来估算计划活动持续时间的过程。,活动历时估算的工具与技术,专家判断类比估算法参数

10、估算法三点估算法德尔菲法后备分析,37,工作时间估算的数据基础,工作详细列表项目约束和限制条件资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识,38,常用方

11、法,计算法：工作时间=活动的工作量/可用人员的数量，或：工作时间=活动的工作量/可以使用的机械、设备的数量。专家意见（专家会议法）：专家意见主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。德尔菲法类比估计：意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间。(对应于CPM网络）三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间O、悲观时间P、正常时间M。（对应于PERT网络）期望时间 E(O+4M+P)/6

12、,39,示例,40,示例,41,软件项目规模的估算方法LOC法,LOC(Line of Code)一个衡量软件项目规模最常用的方法：LOC指所有的可执行的源代码行数，包括可交付的工作控制语言（JCL：Job Control Language）语句、数据定义、数据类型声明、等价声明、输入/输出格式声明等。单位编码行（1LOC）的价值和人月均编码行数可以体现一个软件生产组织的生产能力。组织可以根据对历史项目的审计来核算组织的单行编码价值。例如，某软件公司统计发现该公司每一万行C语言源代码形成的源文件（.c和.h文件）约为250K。某项目的源文件大小为3.75M，则可估计该项目源编码大约为15万行，

13、该项目累计投入工作量为240人月，每人月费用为10000元（包括人均工资、福利、办公费用公摊等），则该项目中单位LOC的价值：（24010000）/15000016元/LOC该项目的人月均编码行数为：150000/240=625LOC/人月,42,软件项目规模的估算方法Delphi法,Delphi法是最流行的专家评估技术，在没有历史数据的情况下，这种方式适用于评定过去与将来，新技术与特定程序之间的差别，但专家“专”的程度及对项目的理解程度是工作中的难点，尽管Delphi技术可以减轻这种偏差，专家评估技术在评定一个新软件实际成本时通常用得不多，但是，这种方式对决定其它模型的输入时特别有用。Del

14、phi法的步骤是：1、协调人向各专家提供项目规格和估计表格；2、协调人召集小组会，各专家讨论与规模相关的因素；3、各专家匿名填写迭代表格；4、协调人整理出一个估计总结，以迭代表的形式返回专家；5、协调人召集小组会，讨论较大的估计差异；6、专家复查估计总结并在迭代表上提交另一个匿名估计；7、重复4-6，直到达到一个最低和最高估计的一致。,活动历时估算的成果,项目活动持续时间估算项目活动属性（更新）,制定进度计划,项目计划是项目实施阶段的行动指南。,根据时间管理前几个过程的结果所进行的分析和项目计划的编制。,制定进度计划的依据,项目范围说明书项目活动及其估算的文件,47,项目里程碑计划,项目远景规

15、划设立项目里程碑是计划编制工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。里程碑计划是策略性计划，只需要描述出项目的中间产品里程碑计划是一种控制工具,48,1）从达到项目的最后一个里程碑，即项目的最终成果开始反向进行。2）里程碑设置。项目一般都分为许多阶段，有各种事件，到底哪些事件可作为里程碑事件需采用一定的方法加以确定，最常用的方法是“头脑风暴”法。3）里程碑复查。有些里程碑可能是某个里程碑的一部分，有些里程碑则可能应该设置

16、而尚未设置，这些问题均需通过复查的方式加以处理。4）分析每条因果路径，找出逻辑依存关系，加以修改、完善。5）编制里程碑计划。里程碑计划通常用里程碑图或表的形式表达。,项目里程碑计划编制步骤,49,项目里程碑计划示例,50,项目里程碑计划示例,51,实例：软件过程中的里程碑,要建立里程碑，软件过程就一定要分解成一系列相关的基本活动，而每一个这样的基本活动都要建立相应的输出结果。以需求工程为例(以建立原型来帮助验证需求)：,52,滚动式计划,滚动计划意味着用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重估自上而下计划制定过程中所定的进度和预算。每次重新评估时，对最后限定日期和

17、费用的预测会一次比一次更接近实际。最终就会有足够的信息，范围和目标也就能很好地确定下来，就能给项目的剩余部分准备由下而上的详细计划。,53,滚动式计划编制方法,目前项目管理中最先进的计划编制方法编制过程：在编制计划前，组织人员尽可能多的收集项目的必要信息，项目各阶段中也要注重信息的收集工作，以信息的拥有量来保证项目计划的准确性。项目开始前只作一个粗线条计划，或只对那些近期要做的项目的工作编制完整的详细计划。项目进行中，当认为要开始做某项工作时，在初期计划的基础上编制其详细计划。强调计划的可靠性和可行性，认为可靠性和可行性与掌握信息的多少密切相关,54,制定计划常见的错误,一说到工作就认为是指长

18、期计划。没有弹性。没有充分考虑实现计划所需要的人员、资源和时间等条件，不符合实际。没有包括一套处理各种情况的要素。制定计划过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素。不注重计划的可操作性。没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的。没有明确对下属的工作标准和期望。对于涉及相关部门和同事的情况，在制定计划时没有同未来的合作者进行沟通。,55,项目进度计划,制定项目进度计划的目的是控制时间和节约时间项目的基本进度计划（schedule）是在工作分解结构的基础上对项目、活动做出的一系列时间计划，他说明了哪些工作必须于何时完成和完成每一任务所需要的时间，有时也需要表示出活动所需要的人数。,制定进度计划的工

19、具与技术,1、甘特图2、关键路线法工作持续时间D（duration）工期T（project duration）节点最早时间和节点最迟时间ET（earliest time）和LT（latest time）工作最早开始和结束时间ES（earliest Start time）和EF（earliest finish）工作最迟开始和结束时间LS（latest Start time）和LF（latest finish time）工作的总时差TF（total float）工作的自由时差FF（free float）,3、进度压缩赶进度快速跟进4、资源平衡资源平衡是一种进度网络分析技术，用于已经利用关键路线法分

20、析过的进度模型之中。5、关键链法关键链法是另一种进度网络分析技术，它可以根据有限的资源对项目进度表进行调整。,项目进度表项目进度网络图横道图里程碑图进度模型数据进度基准根据对进度模型进行的进度网络分析而提出的一种特殊形式的项目进度表,制定进度计划的成果,项目进度控制,监控项目的进度实施和基准的进度计划相比较，如果出现偏差就需要采取措施进行纠正。,项目进度计划的检查,对过程的检查只要是指周期性的项目进展汇报。对结果的检查主要是依赖里程碑评审,进度控制的工具与技术,项目进度计划变更控制系统绩效衡量项目进度管理软件技术偏差分析方法,项目进度计划的更新,主要成果和达到的关键性指标，项目工作量完成情况以

21、及里程碑实现情况。项目的成本、进度和工作范围的实施情况，以及完成工作的质量情况。前期遗留问题的解决情况。下一个报告期期望达到的目标。,项目时间管理的工具和技术,65,编制技术和方法,1、关键日期表：这是最简单的一种进度计划表，它只列出一些关键活动和进行的日期2、甘特图3、前导图法（PDM）中，有二种方法：单代号网络计划（AON）双代号网络计划（AOA）4、关键路线法（Critical Path Method，简称CPM）箭线图法（ADM）条件图法,66,编制技术和方法（续）,5、计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）、图示评

22、审技术（Graphical Evaluation and Review Technique，简称GERT），风险评审技术（Venture Evaluation and Review Technique，简称VERT）等。很显然，采用以上几种不同的进度计划方法本身所需的时间和费用是不同的。关键日期表编制时间最短，费用最低。甘特图所需时间要长一些，费用也高一些。CPM要把每个活动都加以分析，如活动数目较多，还需用计算机求出总工期和关键路线，因此花费的时间和费用将更多。PERT法可以说是制订项目进度计划方法中最复杂的一种，所以花费时间和费用也最多。,67,选用原则,项目的规模大小。很显然，小项目应采

23、用简单的进度计划方法，大项目为了保证按期按质达到项目目标，就需考虑用较复杂的进度计划方法。项目的复杂程度。这里应该注意到，项目的规模并不一定总是与项目的复杂程度成正比。例如修一条公路，规模虽然不小，但并不太复杂，可以用较简单的进度计划方法。而研制一个小型的电子仪器，要很复杂的步骤和很多专业知识，可能就需要较复杂的进度计划方法。项目的紧急性。在项目急需进行，特别是在开始阶段，需要对各项工作发布指示，以便尽早开始工作，此时，如果用很长时间去编制进度计划，就会延误时间。,68,对项目细节掌握的程度。如果在开始阶段项目的细节就无法明确，CPM和PERT法就无法应用。总进度是否由一、两项关键事项所决定。

24、如果项目进行过程中有一、两项活动需要花费很长时间，而这期间可把其他准备工作都安排好，那么对其他工作就不必编制详细复杂的进度计划了。有无相应的技术力量和设备。例如，没有计算机，CPM和PERT进度计划方法有时就难以应用。而如果没有受过良好训练的合格的技术人员，也无法胜任用复杂的方法编制进度计划。此外，根据情况不同，还需考虑客户的要求，能够用在进度计划上的预算等因素。到底采用哪一种方法来编制进度计划，要全面考虑以上各个因素。,甘特图,70,甘特图,甘特图（Gantt chart）是在20世纪初由亨利甘特开发的。它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实

25、际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。下面我们来举一个图书出版的例子来说明甘特图。时间以月为单位表示在图的下方，主要活动从上到下列在图的左边。计划需要确定数的出版包括哪些活动，这些活动的顺序，以及每项活动持续的时间。时间框里的线条表示计划的活动顺序，空白的现况表示活动的实际进度。甘特图作为一种控制工具，帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况。在本例中，除了打印长条校样以外，其他活动都是按计划完成的。,例：甘特图表示的项目进度计划,72,使用MS Project的甘特图,73,甘特图-例,某项目定于2005年6月1日开工，有A、B、C、D、E、F、

26、G、H、I，9项活动构成，活动的历时、所需劳动资源状况和工作之间的逻辑关系见下表，请绘出该项目的甘特图和关联横道图。,74,解 根据项目的计划要求，绘制的甘特图如下：,图5-7 甘特图,75,关联横道图,传统甘特图优点及局限,优点：图示结果简单易懂、直观形象，能展示出项目的整体进度；适合项目管理的各个层次使用，在使用过程中的修改或更新较为方便。局限：未表达出活动之间的逻辑关系手工改动不方便在软件的参与下，经改进的甘特图对于大型项目来说过于复杂，不宜看懂,76,建立网络图,78,网络图技术,关键线路法CPM：关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析

27、每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。,79,网络图技术,计划评审技术PERT：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照分布计算工作的期望时间t。PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。,80,特点,网络图是基于关键线路法，用来计算项目进度的一种数学工具作为时间计划的沟通工具，它不如横道图

28、和项目任务清单的沟通效果好。与横道图相比，网络图最大特点在于能反映工作之间的逻辑关系和从属关系，突出了前导关系。网络图是用统筹方法建立起来的。通过它，我们可以跟踪系统的细节。,建立网络图的原则,有向性：所有网络图的顺序都是从左到右，不能反向无回路：网络图中不能出现循环线路箭线的首尾都必须有节点事项编号，由小到大，从左到右，不能重复使用两点一线：相邻两个节点之间只能有一条箭线直接相连，如存在两个以上的活动，其余的应使用虚活动表达源汇合一：只有一个开始节点和一个结束节点绘制网络图时，应尽量避免箭线的交叉。当箭线的交叉不可避免时，应选用“过桥”画法或指向画法，如图所示。,81,82,单代号网络图,节

29、点网络图(activity-on-node,AON)：每个活动用一个节点(园圈或方框)表示。园圈或方框里面的标注可以用来识别活动和详细说明活动之间的依赖关系用箭头线连接：紧前关系紧后关系平行关系,83,三种工作关系的表达,A工作是B工作的紧前工作，或B是A的紧后工作平行关系,84,某产品市场研究项目单代号网络图,85,课堂练习,已知某工程项目工序如表，试绘制出它的单代号网络图,86,课堂练习,87,单代号网络图-搭接网络计划,在项目具体实施时，并不是一定要等前一个工作完全完成后，才开始进行下一个工作，常常是在前一个工作进行到一定程度时，后一个工作即开始进行。比如工程项目实施过程中，当设计进行到

30、一定程度后还未全部完成时，就可开始进行施工招标的准备等等。只有在单代号网络计划中，可以利用标注相邻工作间的时间间隔来表示其前后搭接关系，因此又称为搭接网络计划。,88,单代号网络图-搭接网络计划,相邻工作之间的搭接关系主要有四种：完成到开始关系FTS(finish to start)开始到开始关系STS(start to start)完成到完成关系FTF(finish to finish)开始到完成关系STF(start to finish),89,FTS/FS,即结束开始关系,这是一种常见的逻辑关系。例如（A）混凝土浇注成型之后至少要养护7天才能（B）拆模，见左下图。通常将A成为B的紧前活动

31、，B称为A的紧后活动。,浇注混凝土,拆模,A,B,7天,或,FTS=7天,这里的7天为搭接时距，即拆模开始时间至少在浇注混凝土完成7天后才能进行（见右上图），不得提前。,90,FTS/FS,即结束开始关系（续）,浇注混凝土,拆模,拆模最早开始时间，不得提前但允许推迟,当FTS=0时，即紧前活动完成后可以紧接着开始紧后活动。这是最常见的活动之间的逻辑关系。,91,FTF/FF，即结束结束关系,紧前活动结束后，经FTF单位时间（也可以为0）后，紧后活动才能结束，即紧后活动的结束时间受紧前活动结束时间的制约。例如基坑回填土结束后基坑排水才能停止，见下图。,基坑回填土,基坑排水,（a）,6天,或,A,

32、B,FTF=6天,（b）,92,STS/SS，即开始开始关系,紧前活动开始后一段时间，紧后活动才能开始，即紧后活动的开始时间受紧前活动的开始活动的制约。例如某基础工程采用井点降水，按规定抽水设备安装完成，开始抽水一天后即可开挖基坑，见下图。,基坑排水,基坑开挖,1天,或,A,B,STS=1天,（a）,（b）,93,STF/SF，即开始结束关系,紧前活动开始后一段时间，紧后活动才能结束，这在实际工程中用得较少。在此不详述。,94,创建项目网络图,95,96,双代号网络,箭线网络图(activity-on-arrow,AOA)：一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系

33、往往需要引入虚工作加以表示。三种基本关系紧前关系紧后关系平行关系,97,虚工作的引入,假设A工作完成之后C工作可以开始，A、B两工作完成之后D工作才可以开始，如何表达呢？,98,三种工作关系的表达,A工作是B工作的紧前工作，或B是A的紧后工作,99,双代号网络图示例,100,平行关系,101,某市场研究项目双代号网络图,102,例,某项目工序如下表，试绘出它的双代号网络图。,103,课堂练习,某工程项目的工序如左下表，绘制其AOA网络图,104,答案,105,测验：某软件系统开发网络图绘制,106,测验,某项研制新产品工程的各个工序以及它们之间的相互关系如表所示。请编制该项工程的单代号或双代号

34、网络图。,107,测验,负责某项目的经理在制作网络计划图前，明确了任务间的逻辑关系，具体如下表。请制作该项目的网络图（单代号或双代号）,网络图的计算和形式,109,时间参数,最早开始时间ES(early start)最早结束时间EF(early finish)最迟开始时间LS(late start)最迟结束时间LF(late finish)工期 DUR(duration)总时差TF(total float)自由时差FF(free float),110,最早时间参数计算,最早开始时间ESESMAX紧前工作的EF最早结束时间EFEFES工作延续时间(工期)DUR,111,示例,112,示例,113

35、,示例,114,最迟时间参数计算,最迟结束时间LFLFMIN紧后工作的LS最迟开始时间LSLSLF工作延续时间(工期)DUR,115,计算形式,116,示例,117,示例,118,小结,从前往后最早（ES、EF）从后往前最迟（LS、LF）左角都是开始时间、右角都是结束时间最早开始ES多个前项工作的最大最早结束时间、起点为0最早结束EF最早开始+工期最迟结束LF多个后续工作中最小最迟开始时间，起点为要求完工期最迟开始LS最迟结束-工期,确定关键线路,120,寻找关键线路的方法,最简单的方法：找出时间最长的那一条路径计算总时差法：基本原理是，关键线路上的所有活动，其总时差为零。即：凡是最早开始时间

36、=最晚开始时间（正推），或者最早结束时间=最晚结束时间（逆推）。总时差的计算 总时差TFLFEF或 总时差TFLSES,121,示例,A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,0 3,3 5,3 10,3 7,10 16,10 18,18 23,18 23,12 18,10 18,8 10,3 10,8 12,0 3,0,5,0,5,0,2,0,示例：要求完工时间为23天,122,关键线路表示方法,123,时间差,时间差可以帮助我们分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度。我们把最早和最迟时间的差额称为总时间，总时间为零的工作通常称为关键工作。因此，CPM通过找到

37、关键工作，确定关键线路，其主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。上例中的A-C-E-G是关键路径当一个任务的时间差大于0的时候，说明实际开始时间早于最迟开始时间，在时间安排上，存在“富余时间”。当时间差为0时，表明没有富余，当小于0 时，说明已经存在延误。,124,自由时差(FF)，是指以不影响紧后工作最早开始时间为条件，h活动最多可以被拖延的时间。在数值上等于紧后活动的最早开始时间减去该活动的最早可能结束时间。FF=min紧后活动的ES 该活动的EF相对于终结活动，其自由时间的计算应用选择的工期代替紧后活动的ES。,125,小结,机动时间帮我们找到了

38、关键路线自由时差则起到了度量一个活动在项目进度计划中时间安排的可调整程度的目的。在不影响整个项目结束时间的前提下，活动允许调整的时间称为“总时差”。在不影响后续活动开始时间的前提下活动允许调整的时间称为“自由时差”。可调节任务时间的任务，都不在关键路线上,计划评审技术PERT,127,计划评审技术PERT,PERT（计划评审技术，Program Evaluation an Review Technique）是50年代末美国海军部开发北极星潜艇系统时为协调3000多个承包商和研究机构而开发的，其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。PERT可以估计整个项目在

39、某个时间内完成的概率。PERT与CPM一样，在项目的进度规划中应用非常广。PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照分布计算工作的期望时间t。,128,PERT工作时间的分布与计算,PERT对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计：a、乐观时间（optimistic time）-任何事情都顺利的情况，完成某项工作的时间。m、最可能时间（most likely time）-正常情况下，完成某项工作的时间。b、悲观时间（pessimistic time）-最不利

40、的情况，完成某项工作的时间。假定三个估计服从分布，由此可算出每个活动的期望T：T=（a+4m+b)/6,129,PERT工作时间的分布,网络优化与时间管理,网络计划的优化，就是在满足既定的约束条件下，按某一目标，对网络计划进行不断检查、评价、调整和完善，以寻求最优网络计划方案的过程。,131,活动之间的约束条件,技术约束资源约束费用约束质量约束安全约束,网络优化,133,缩短工期,134,1.缩短关键线路,第8天可完成项目,135,2.赶工,对费用和进度进行权衡，确定如何使费用增加最少而项目总工期压缩最大。一般来说，赶工总会导致费用增加赶工是缩短项目完成时间的没有办法的办法。,136,3.工期

41、优化,工期优化是在网络计划的工期不满足要求时，通过压缩计算工期以达到要求工期目标，或在一定约束条件下使工期最短的过程。在确定需缩短持续时间的关键工作时，应按以下几个方面进行选择：缩短持续时间对质量和安全影响不大的工作；有充足备用资源的工作；缩短持续时间所需增加的工人或材料最少的工作；缩短持续时间所需增加的费用最少的工作。,137,压缩工期的步骤：评估每一个活动可以压缩的时间确定每一个活动的压缩系数综合考虑时间、费用、技术标准和安全等因素压缩系数小说明缩短该项活动工作时间对整个项目影响小选择关键线路上的活动进行工期压缩，且不能将其压缩成非关键活动,138,示例,已知某项目的网络计划图，计划工期2

42、0天。,工期的压缩以关键线路上的工作为对象。A的压缩系数最小，选择以A为压缩对象,活动箭线上方的数字表示该活动的压缩系数；压缩系数为表示该活动不能压缩活动箭线下方的白底数字表示计划的工时，灰底数字表示可以压缩到的时间。,139,压缩活动A,将活动A的工期压缩到最小工作时间:2天。,A变成了非关键活动,140,压缩活动A,如果必须保证A为关键活动，则必有两条关键线路。,141,此时工期为18，不能满足客户需求可选继续压缩方案：同时压缩A和B，压缩系数：1+2=3同时压缩B和D，压缩系数：2+5=7压缩F，压缩系数：6压缩I，压缩系数：4由于同时压缩A和B的压缩系数最小，所以选择该方案,142,压

43、缩活动A和B,此时工期为17天,143,压缩活动I,此时工期为16天,144,4 工期费用的优化方法,1.工期费用优化的原理,项目活动的工期费用曲线图,145,2.工期费用优化的步骤:（1）计算出网络计划中的各个时间参数，并且确定关键活动和关键路线。（2）估算出活动的正常工期、正常费用以及极限工期和极限费用。（3）若只有一条关键线路，选取费用率最小的活动进行压缩；若有两条或两条以上的关键线路，则要找出费用率总和最小的活动组合作为压缩对象。（4）分析压缩工期的约束条件，分析压缩对象的可能压缩时间，压缩后计算出压缩费用的总的增加值。（5）分析压缩后的工期能否符合项目工期的要求，如果不符合再按照上述

44、步骤进行优化。,146,例题一,1、绘制单代号、双代号网络图，找出关键路；2、如果按照客户要求将项目时间压缩1天，如何操作？,147,单代号网络图,B2,C3,D4,A2,开始,结束,0,0,2,2,5,0,2,2,6,6,6,6,2,6,3,2,0,2,0,0,关键路有两条A、D与B、D，时间为6天。,148,双代号图,关键路有两条1-2-3-4与1-3-4，时间为6天。,149,时间优化,项目时间缩短一天，可以采取的方案有：同时压缩A、B各一天，增加1.5万元；压缩D一天，增加2万元采取方案一，同时压缩A、B各一天。注意：压缩项目时间必须所有的关键路同时压缩；采取增加费用最小的方案；便于操

45、作。,平衡资源,151,资源均衡技术,分析方法得到的初始进度计划通常会在某些时段中，因所需资源超过实际可用的资源，或可用资源的数量发生变化而无法实施。资源均衡技术（例如，把稀缺的资源首先分配给关键线路上的活动）用来编制一个满足此类约束条件的进度计划。资源均衡的结果使得项目总工期通常比初始进度计划长。资源限制下的进度计划编制是资源均衡的一种特殊情况，它取决于可用资源的数量。项目资源的优化总是与时间管理联系在一起，因为项目在不同时期的进展是以资源消耗为代价的。方法：时差、延长项目的完成日期,152,资源优化,153,时差的应用,时差度量一个活动在项目进度计划中时间安排的可调整程度，为活动的最晚时间

46、与最早时间之差。在不影响整个项目结束时间的前提下活动允许调整的时间称为“总时差”；在不影响后续活动开始时间的前提下活动允许调整的时间称为“自由时差”。在解决资源分配冲突时，需要考虑资源在不同活动中分配的优先级别，时差是资源调配的重要依据，可以将紧缺资源从时差较长的活动调到关键活动上去。,154,粉刷房间的项目安排(串行安排),155,粉刷房间的项目安排(并行安排),156,粉刷房间的项目安排(并行交叉安排),时间管理技术,除甘特图外，时间管理技术还有：S曲线、香蕉曲线和前锋线法,158,跟踪甘特图,通过图表来实施项目的进度控制,注：灰色部分为计划进度，斜线部分为实际进度,159,S曲线,S曲线

47、是以横坐标表示时间，纵坐标表示累计完成任务量，绘制一条按计划时间累计完成任务量的S曲线；然后将工程项目实施过程中各检查时间实际累计完成任务量的S曲线也绘制在同一坐标系中，进行实际进度与计划进度比较的一种方法。从整个工程项目实际进展全过程看，单位时间投入的资源量一般是开始和结束时较少，中间阶段较多。与其相对应，单位时间完成的任务量也呈同样的变化规律。而随工程进展累计完成的任务量则应呈S形变化。由于其形似英文字母“S”，S曲线因此而得名。,160,时间与完成工作量之间的关系,161,S曲线比较图,162,S曲线比较图,163,S曲线应用,通过比较实际进度S曲线和计划进度S曲线，可以获得如下信息：1

48、工程项目实际进展状况 如果工程实际进展点落在计划S曲线左侧，表明此时实际进度比计划进度超前，如图中的a点；如果工程实际进展点落在S计划曲线右侧，表明此时实际进度拖后，如图中的b点；如果工程实际进展点正好落在计划S曲线上，则表示此时实际进度与计划进度一致。2工程项目实际进度超前或拖后的时间 在S曲线比较图中可以直接读出实际进度比计划进度超前或拖后的时间。如图所示，Ta：表示Ta时刻实际进度超前的时间；Tb表示Tb时刻实际进度拖后的时间。,164,S曲线应用,3工程项目实际超额或拖欠的任务量 在S曲线比较图中也可直接读出实际进度比计划进度超额或拖欠的任务量。如图所示，Qa表示Ta时刻超额完成的任务

49、量，Qb表示Tb时刻拖欠的任务量。4后期工程进度预测 如果后期工程按原计划速度进行，则可做出后期工程计划S曲线如图中虚线所示，从而可以确定工期拖延预测值T。,165,香蕉曲线,“香蕉”型曲线是两条S型曲线组合成的闭合曲线 从S型曲线比较法中得知，按某一时间开始的施工项目的进度计划，其计划实施过程中进行时间与累计完成任务量的关系都可以用一条S型曲线表示。对于一个施工项目的网络计划，在理论上总是分为最早和最迟两种开始与完成时间的。因此，一般情况，任何一个施工项目的网络计划，都可以绘制出两条曲线。其一是计划以各项工作的最早开始时间安排进度而绘制的S型曲线，称为ES曲线。其二是计划以各项工作的最迟开始

50、时间安排进度，而绘制的S型曲线，称为LS曲线。两条S型曲线都是从计划的开始时刻开始和完成时刻结束，因此两条曲线是闭合的。一般情况，其余时刻ES曲线上的各点均落在LS曲线相应点的左侧，形成一个形如“香蕉”的曲线，故此称为“香蕉”型曲线。,166,香蕉曲线,在项目的实施中进度控制的理想状况是任一时刻按实际进度描绘的点，应落在该“香蕉”型曲线的区域内。,167,香蕉曲线比较图,168,前锋线法,施工项目的进度计划用时标网络计划表达时，还可以采用实际进度前锋线进行实际进度与计划进度比较。前锋线比较法是从计划检查时间的坐标点出发，用点划线依次连接各项工作的实际进度点，最后到计划检查时间的坐标点为止，形成