长江商学院-01新经济时代的人力资源管理.ppt

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1、,“新千年的机遇-人力资源的趋势与挑战”,新型的经济体系,演进迅速网络空间沟通富于竞争才能与思维模式有限的资源附加值的文化组织并购变革、领导力、领跑者还是追随者？,组织上的剧变,探索新使命组织的重塑再造 组织并购看不见的竞争对手创新式组织文化共享资源分包/外购,亚洲业务建模之独特性,亚洲有十多个不同的市场，每个市场都有一套自己的条律规则。这种现状短期内不会烟消云散。每个市场的规模都要比美欧市场要小得多，文化迥异，通常语言也相殊，消费者品味、劳动行为、财富分配与年龄构成各不相同。因此，难以在全区推广某一种模型，规模不大导致成本偏高不下，在全球化过程中也易于蒙受被购并的厄运,新型经济体系的特点,是

2、建构于知识与理念之上的经济体系，在这个体系中，创新思想与技术凝结渗透于服务和产品之中。不确定性，恒变的是规律而不是反例。由于演进迅速和竞争激烈，产品和服务的生命期短暂急促。,学习与观察,新兴工业化经济回弹较快，前景看好 总体而言，亚洲是一个人才廉价的地区 依据基本原则引领变革的能力和探索新的制胜之道的举措人才短缺与流动转移 重组并购浪潮的冲击刺痛中间管理层和非熟练工种的劳动者工作、工作保障、工作信任度及聘雇关系的定义时刻演化，不断更新新兴的“增值”文化高级领导人才危机/缺失,雇用关系的变化,高级管理层的调查结论,理想的领导层特质：富有团队导向意识果断善决善于赋权(尊重与激发)灵敏的响应性(迅速

3、)教导/发展焦点与方向明确富有创造性共同的价值观赏罚公正广识博学(学习、业务、信息技术等等),才能多样化的新趋势,多样化的心智茅塞 与 1+13管理未知事件的至上方略公司重视群体动力和团队助长，形成新的领导力 跨越年龄、种族、文化、教育与学识、经历、行业和国界的局限，为各种各样的客户提供最优化的产品,未来的劳动大军：X代人,X代人(60-70年代出生的一代人)：被认为雄心大、闯劲足、能力强，偏爱探索崇尚平衡、叛经离道的生活方式、工作态度和工作方式；总体而论，他们讨厌官僚陋习，为人处世信守“游戏规则”。也许他们对老板不忠诚，但是他们却会善待自己。总是要问“这事对我有什么好处？”这类问题。虽说他们

4、很能干，但也常换工作。现实情况是他们在劳动队伍中所占的比例越来越大。这代人是将来的新型劳动队伍。问题是应当如何调整我们的管理风格才能“填饱鸟喙”。,管理 X代人,要管理好X代人，我们就要考虑：分派的角色要富有挑战性，要能激发起兴趣，允许选择任务工作环境要富有乐趣提供职业发展的机会可以选择灵活性工作准予破例地享受无薪假期目标要明确，可以计量,并购的经验,不如人意或彻底失败的比例达75%生产率下滑达50%失败的主要成因 人的问题首次宣布 股值暴涨30%沟通 制胜的关键因素第一年内，高层经理离职率占47%，前三年中高层经理离职率达75%，谁之过？,21世纪-高层领导人才短缺的危机,除了常规的结构改组

5、、并购等等，要探索新的制胜之道，就需要有新的领导/执行总裁；研德雷克.比姆.莫林人力资源顾问公司研究：对全世界最大的476 家公/私有公司进行研究，这些公司分别来自25个国家，分属50多个产业。在受访的执行总裁中，任职不足3年者约有 50%导致短视 高层领导人才短缺的危机,创新：对新产品和技术的依赖日益加剧,美国明尼苏达矿产和制造公司的30%运营收入来自于龄期不足4年的产品美国惠普公司的77%经营来自龄期不足2年的产品在20世纪80年代，新产品创造了公司的33%经营收入，而在70年代，新产品创收额只占公司经营收入的20%。高技术制造业的生产率增加了40%，而其它行业的生产率仅增加了3%,人力资

6、本管理的新挑战,价值观 尊重承诺 言必信，行必果文化 全球化沟通 网络化伙伴合作 结盟协作 团队配伍风险与创新 多样性竞争的激情 常变常新表现卓越 信息技术与迅捷,打造21世纪的劳动劲旅,该劳动队伍的特点：全球化的 富于奉献精神 博学广识*学习 注重实干 行动敏捷 可信赖 数码与网络 创新,结语,变革是常态，因此，变革管理能力就成了个人、团队和网络组织的核心能力。伙伴合作关系将取代传统的雇用关系 自治与尊重机遇：现在，时代非常需要人力资源管理!风险：如果行动不力，就错失机会趋势：奋起直追，宁早勿晚，随时准备承接责任和接受问责战略性人力资源能力是首要议程,新型的经济体系需要新型的人力资源,新型的

7、经济体系,互联网革命,生命科学革命,新的生活方式新的工作模式,新的游戏，新的规则,知识是关键因素客户是上帝市场占有率到心理占有率解禁开放与民营化改造,垂直整合到外委/联盟/网络数码化科技汇整专有平台到开放平台,科技创新创业精神风险与机遇,新的工作环境,工作单位的改变 由职能部门转变成流程团队工作的改变 由简单的任务转变到多构面工作角色的改变-由受控制到被赋权工作前期准备的改变 由训练转变为教育绩效衡量与奖酬制度的改变 由注重活动转变为注重结果晋升标准的改变 由注重业绩转变为注重能力价值观的改变 由被动的保护型转变为主动的产出型管理行为的改变 由监管者转变为教练组织结构形式的改变 由等级森严形式

8、转变为扁平形式主管者方法的改变 由记分员转变为领导者,员工的变化,过去男性员工占优势地位年龄段：40多岁“婴儿潮时代(40年代末-50年代初)出生的人”注重职业发展稳定性高长期固定性办公场所工作就业经历 10 年,现在男女机会均等年龄段：30多岁X和Y世代的人注重生活方式迁移流动性高临时短暂性虚拟空间工作就业经历 5 年,接受和管理变革,大规模破坏性的变革新方向，新模型；新游戏，新规则应对变革的能力和潜能应对变革的紧迫感领跑者、早期调适者、追随者、路障、被变化淘汰的“恐龙”？,人力资源意味着什么？,人是最重要的资产对客户和投资者而言人力资本 财力 管理管理变革是一种基本能力促成变革的基础设施之

9、质量人力资源职业：机会与威胁,新型的经济体系需要新型的人力资源,计划与战略规划与执行方案行政管理,规划与执行方案计划与战略行政管理,管理者看守者控制者,战略伙伴服务提供商变革促成者员工捍卫者,人力资源转型形成新的思维定式培育新能力和素质,人力资源与企业的连接,人力资源记分卡,企业记分卡,人力资源员工的素质领导阶层特质个人特质业务方向与合作伙伴通力协科促成事件发动科技/专业知识与技能,财务方面的业绩经营收入销售利润率股东回报率,人力资源的实务征招同化发展奖酬赏识沟通解聘前调职,人力资源的使命优化组织能力和工作环境,员工队伍方面的业绩思维定式素质行为投入度生产率,核心战略创造一流的晶圆代工服務適切

10、的價格,客户方面的业绩质量服务价值/价格,人力资源系统结盟整合差别化,业务流程成功迅捷灵活效能效率,人力资源素质模型,公司的核心价值,科技/专业知识与技能,个人特质,业务方向,领导阶层特质,与合作伙伴通力协作,促成事物发动,人力资源部门的再造,人力资源的挑战,全球化：风险与机遇无所不在，无时不有，来自于任何人，包容于任何事技术进步：新的行事方法快捷：你始终能走在基准的前头？组织动态性：重组/并购竞争优势：战略？质量？研发？技术？人力资本？人才之争：人力资源的新角色与新责任？客户至上：人力资源的客户是谁？人力资源的素质：人力资源专业人员准备就绪了吗？,人力资源角色-事业单位之伙伴,咨询服务策略性

11、管理,变革催化剂公司文化与变革政策与做法推动沟通，教育,人资服务提供重要服务电子化人力资源外包服务与管理,法规遵循法令道德规范,提供整合之服务,员工-客户-股东构成的链条,适当的人员+促成的工具/过程+奖酬/赏识,顾客价值结果+过程总持有成本,收益率经营收入增长,员工满意度员工忠诚度,客户满意度客户忠诚度,股东满意度股东忠诚度,员工,客户,股东,新型的经济体系的关键性资产,品牌资本,客户“拉动”导向,客户为重,低(直接向客户交付),低(外委),人力资本,运营资本,物质资本,传统经济体系,新型经济体系,外委网络,高级管理层对人力资源总看法？,资本、技术、产品 人人力资源的职能是负责人力资源例行工

12、作和行政事务的幕僚功能人力资源的主要核心任务是降低成本、提高生产率和避免出现各种麻烦其业务可以外委的部门,为什么会有这些偏差？,重中之重：业务要成功，到底是什么真正在起作用(股价、每股盈余、本益比)?时间压力：重视眼前危机/机会对远期的成功人力资源专业人员的素质人力资源专业人员的思维定式,人力资源的期望与机会,人力资源专业人员的信誉度,让CEO重视人力资源,必须证实出人力资源对业务成功的短期效应 采用投资分析家、投资人和潜在员工的通用公认指标必须量化人力资源或组织问题的远期影响系统性框架和指标：针对潜在的组织和人才问题提出早期预警大型数据库：令人心服口服地证实人力资源与业务成功间的关系,经理们

13、对人力资源经理的期望,卓越的执行能力广博的业务学识高度的个人信誉出色的职能专家良好的合作伙伴,外委是趋势,工资水平人员招聘非核心业务,人力资源信息系统/系统培训外委需要考虑的因素交付更能令人满意人力资源利用更有建设性易于规划,人力资源核心服务内容领导能力/团队协作,公司文化/使命战略组织基因检查文化：最后防线变革管理动态的员工队伍,人员接继规划关键性人才教练/训导逆向训导管理反馈个人与团队绩效管理 激励/赏识/成功的要素,人力资源部门的变化,行使执行职能职能结构过程导向型行政管理占主导地位成本和技术水平低被动响应的/间接的,发挥创造/促成的作用人力资源服务中心 人力资源专家 人力资源业务伙伴结

14、果导向型速度和客户占主导地位投资与信息技术前瞻性的/问责性的,人力资源部门再造的维度,管理-雇员关系对伙伴合作关系管理-雇员关系与签约/自由无约的员工/X世代管理一致连贯性与多样性管理层级与网络结构管理增长与变革/转型/运送/不确定性管理成本核算与资源,新型人力资源专业人员,需要有哪些能力？到何处去征招他们？如何让他们参与和激励他们？事实上，他们是些什么样的人？人力资源专业人员的领导力培养与职业发展？这是谁的工作？人力资源专业人员的人力资源管理与人力资源发展？,矩阵式人力资源组织,矩阵式人力资源组织,人力资源管理的分工趋势组织总部人力资源业务部门人力资源中央服务机构矩阵式人力资源组织的优点矩阵

15、式人力资源组织的缺点矩阵式人力资源组织的运作矩阵式人力资源组织的绩效评核,人力资源的分工趋势,组织总部人力资源战略再集中化,中央服务机构规模驱动下的经济,业务部门人力资源直线型交付,转移非战略性行政管理职能,分散化处理各地人力资源战略计划活动,集中处理顶层人力资源决策业务,分散处理直接提供的服务业务,集中处理行政管理活动,组织总部人力资源(或公司人力资源),组织总部人力资源的设立目的强化集团人力资源策略的落实强化业务部门人力资源管理的一致性组织总部人力资源的组织规模实施中央集权的公司，组织总部人力资源的组织较大，反之较小要求同质文化的公司，组织总部人力资源的组织较大，反之较小组织总部人力资源与

16、业务部门人力资源的分工必须清楚规范，以避免双方冲突,业务部门人力资源(或国别人力资源),业务部门人力资源的设立目的执行组织总部的人力资源政策拟定业务部门的人力资源政策协助部门主管依据组织总部及业务部门的人力资源政策从事人员管理工作业务部门人力资源的组织规模如果组织总部人力资源的组织大，业务部门人力资源的组织就较小如果部门主管的人员管理较彻底，业务部门的人力资源的组织就较小业务部门人力资源必须与组织总部人力资源及部门主管明确分工,矩阵式人力资源组织的优点,能达成各项环境要求(业务部门人力资源)提高应变能力(业务部门人力资源)提高资源效率(组织总部人力资源,中央服务机构)促进技能发展(组织总部人力

17、资源,中央服务机构)统一组织文化(组织总部人力资源)贯彻公司政策(组织总部人力资源),矩阵式人力资源组织的优点,双重权威(两个老板或多个老板)的困扰产生权力斗争整合工作耗时需要大量的人际关系训练执行成本高,矩阵式人力资源组织的运作,若先有组织总部人力资源，再有业务部门人力资源及中央服务机构，人力资源矩阵式组织的运作就较顺畅若先有业务部门人力资源，再有组织总部人力资源及中央服务机构,人力资源矩阵式组织的运作就极为困难,矩阵式人力资源组织的绩效评核,男子六错 一所忌三元，即庚申甲子本命之辰，每月朔望之日。二盼忌作干劳困，气力奔冲，远行暴力，并才下车马。三所忌连日饮酒，久病方安，元气未完，忿怒惊恐。四所忌言语过多，交接频数，行早睡迟，观玩劳倦。五所忌种宫庙宇，迅雷烈风日月簿饥，星辰之下。六所忌大寒打颤，大热流汗，大饱伤心损气，大饥大醉无力主张。心中好欲久淫不止。津闭不出。皆不宜交合，有损无益世。女子五迷(一)皮粗肉糙，口大声雄，形容憔悴体气，发焦，崩带。(二)痨弱黄瘦，白痴疯疥，久病方愈，气脉不全。(三)肥胖笼东，大瘦如柴，阴贼垢忌，处性不良，狠毒无笑。(四)年及四旬：生产过多，皮宽乳忙，有似猪胞，阴房毛粗。(五)形质不全，跛足眇目，耳聋音哑，努臂突脐，龟背豺身，蛇行雀耀。但男女犯此六错五迷，纵然成胎愚鲁生病。皆因禀气不正，而生成之。戒之。,