软件公司HR售前实施顾问培训-绩效管理培训.ppt

《软件公司HR售前实施顾问培训-绩效管理培训.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《软件公司HR售前实施顾问培训-绩效管理培训.ppt（73页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、绩效管理业务知识,关于绩效管理体系绩效管理Step1：绩效计划绩效管理Step2：辅导与检查绩效管理Step3：评估与反馈绩效管理Step4：结果应用,目录,“If you cant measure it,you cant manage it.”若您无法衡量企业经营绩效您便无法有效管理企业Robert Kaplan and David Norton Authors of“The Balanced Scorecard”,不仅看你做了什么，还看你是怎么做的！高层要做正确的事；中层要把事情做正确；基层要正确地做事。,结果 过程/行为,不仅要看员工当前做了什么，也要关注将来还能够做什么，能给公司带来什

2、么价值。更适合知识工作者。,做了什么 能做什么,绩效是什么？,绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。,考核是大棒,将考核作为一种单纯的管理手段，缺少与员工的沟通,渠道绩效管理中的误区,绩效管理不是什么,简单的任务管理；评价表；寻找员工的错处，记员工的黑帐；人力资源部的工作；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用；一年一次的填表工作；绩效考核；对事不对人,绩效管理是人力资源管理的中枢和关键,组织机构设置职类职种划分,潜能评价体系,任职资格体系,薪酬管理体系,培训开发体系,中枢和关键,绩效管理体系,基础环节,激励环节,战

3、略,基 础,确定课程 依据素质,产生绩效的 潜质依据,产生绩效的 行为依据,级确定薪酬依据资格等,基于绩效改进 的培训需求,发放薪酬的依据,绩效管理循环,绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利；它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开。,绩效管理是一个持续沟通的过程,绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并协助员工成功达到目标的管理方法。特别强调沟通、辅导及员工能力的提高，而且沟通应该是贯穿始终的。,绩效计划阶段,主管与员工经过沟通就目标与计划达成一致，并确定绩效评价的标

4、准。,辅导与检查阶段,员工就完成绩效目标过程中遇到的问题和障碍向主管求助；员工向主管汇报工作的进展情况；主管对员工在完成目标过程中出现的问题进行及时纠偏，避免问题的累积和扩大；根据条件的变化，员工与主管沟通提出计划变更，确定新的评价标准。,评估与反馈阶段,为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；主管在向员工反馈时，应将这种沟通视为双方共同解决问题的一个机会，就员工出现的问题的原因与员工进行沟通，找出工作中不足，并明确下一个阶段的改进方向。,绩效评估仅仅是绩效管理的环节之一,绩效管理,绩效考核,实现企业战略目标的管理系统通过对工作全过程的管理，实现预定目标侧重工作过程的绩效改善计划与

5、调控式企业和个人协调一致，双赢共进,考核工作结果的人力资源程序通过对工作结果的评判，实施奖惩政策侧重工作结果的优劣评判评判与奖惩式被评估人接受评判，被动反应,简单的评判手段,完整的管理系统,计划式问题解决双赢结果与过程管理程序关注未来的绩效,判断式秋后算帐成败结果人力资源程序关注过去绩效,绩效管理的战略意义（一）,绩效管理是企业战略落地的载体,通过目标分解与设定，使公司的战略目标层层分解、传递到组织和个人，将战略转化为执行语言,绩效管理的战略意义（二）,绩效管理是强化公司文化、塑造员工思维模式的工具,企业成功=战略 X 组织能力,绩效管理的战略意义（三）,绩效管理是企业价值分配的基础,价值创造

6、,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素 依据战略要求对价值贡献排序,评价机制与工具 以素质模型为核心的能力评价系统 以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系 以战略为导向的KPI指标为核心的绩效考核系统 以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系,分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、期权认可、学习 分享报酬体系的建立，两金工程（金手铐与金饭碗）报酬的内在结构与差异；富有竞争力的报酬水平确定；核心是组织权力与经济利益分享,（价值实现与

7、价值增值）,绩效管理的战略意义（四）,绩效管理是提升各级管理者管理水平和员工自身能力的有效手段,1、绩效考核层次：管理者只重视考核本身，侧重于对过去工作表现的评估，关注员工行为的细节表现，具有威慑的，强调考核者的作用和职权，被考核者往往处于被动地位。2、绩效管理层次：以目标计划为基础，根据绩效衡量指标/标准对绩效进行考核，侧重于过程管理，由计划、辅导、考核和激励四个环节组成，着眼于未来绩效的提高，强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法或手段，以目标为导向，依靠绩效目标牵引员工实现绩效承诺。3、绩效文化层次：当组织内部各级管理者的管理水平达到非常成熟的阶段时，绩效管

8、理在各层面上得到充分的贯彻实施，并已和日常管理融为一体，成为公司组织文化的组成部分。,绩效管理的三个层次,国内企业绩效管理中的常见问题,来自德勤咨询2003年对51家企业的调查报告,关于绩效管理体系绩效管理Step1：绩效计划绩效管理Step2：辅导与检查绩效管理Step3：评估与反馈绩效管理Step4：结果应用,绩效计划,绩效管理,辅导与检查,评估与反馈,结果应用,目标分解设定目标形成书面承诺制定行动计划,绩效管理Step1：绩效计划,策略规划表（hoshin plan),策略规划表介绍；运用策略规划表进行目标分解,目标设置,基本概念与作用目标设置框架目标设置流程,主要内容,目标的概念与作用

9、,1、目标的概念：目标是达到何种目的和标准的描述，含有指标和衡量标准二个元素。指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量与评估。衡量标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评估“什么”的问题，衡量标准解决的是要求被评估者做得“怎样”或完成“多少”的问题。2、目标的作用：,为你的团队制定统一的努力方向 指引成员集中力量去完成最重要的工作 实现更多的任务，并减少在非关键性任务上的力量消耗 激励你的团队，并提高其总体的工作成效,定量目标可以从以下四个方面进行衡量：,定量目标,1、数量：利润、收款、收入2、成本：人工成本、实际对比预算3、质量：产品缺陷率、性能、出错率4、时间：

10、期限、到达市场时间,衡量定性目标，可以采用“行为定位等级评价法+关键事件法”。行为定位等级评价法（BARS）：通过一张行为等级定位评价表定义各种水平的绩效的考评标准以及具体行为等级。关键事件法：通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实。,定性目标,客户导向思维：0-4分：缺乏满足客户的需求的愿望和态度。个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发；交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情。5-6分：与客户保持沟通，跟踪了解客户的问题、要求和不满。表现出了一定的耐心，对人有热情；对有兴趣的工作，有热心；愿意帮助人，但不太主动。7-8分：对客户的问题作出快速的反应。能主动地帮助

11、他人，能为他人着想，把组织与集体的利益放在个人利益之上。9-10分：了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。,BARS示例,公司战略,公司战略目标、部门目标 部门职责、工作职责 客户需求/导向,平衡计分卡 业绩目标 行为/态度目标 能力目标,SMART原则 ABC原则,目标设置框架,目标的来源,公司、部门目标的层层分解；部门职责（对于经理人）；工作职责（对于一般员工）；客户需求；客户导向；市场/同行/对手：竞争性目标。,目标的类型,1、经理人目标类型：财务纬度；客户与伙伴纬度；组织与流程纬度；成长能力纬度。2、一般

12、员工目标类型：业绩目标；行为/态度目标；能力目标(能力提升/绩效改进)。,目标设置原则SMART,S(Specific)具体的、明确的：目标要具体，不能笼统，以保证其明确的牵引性；绩效目标应该用容易理解的语言准确地描述要实现的成就（完成什么，什么时候，怎样完成等）。M(Measurable)可衡量的：目标的达成情况是可测量的、可验证的。A(Attainable)可实现的：目标要有挑战性，在付出较大努力情况下可实现。避免设立过高或过低的目标。R(Relevant)相关的：目标必须是驱动岗位绩效的关键性的指标，必须与公司战略、部门策略和目标具有相关性，对组织的目标达成起到到支持作用。T(Time-

13、based)以时间为基础的：有明确的达成时间要求。,目标设置原则ABC,Aligned：一致的，与公司目标一致 Benchmarked：有竞争力的 Customeroriented：客户导向的,目标制定中的误区,目标制定中缺少沟通，目标制定是经理一人的事情，缺少员工的参与目标纬度单一，考核指标局限于业务量、销售额等单纯的业绩指标考核目标过多，一般员工的考核指标多达十几、二十项，有些指标仅占1%2%的权重,策略规划表（hoshin plan),策略规划表介绍；运用策略规划表进行目标分解,目标设置,基本概念与作用目标设置框架目标设置流程,主要内容,目标分解工具Hoshin Plan,一种计划和管理

14、体系，让组织中所有的人参与聚焦组织的关键目标，为顾客创造突破性的价值，关注持续不断的改进与突破，并选择需要改进的方面，分配合适的责任人，确保计划达成。Hoshin Plan与战略规划的区别：战略规划导向组织长期的战略目标，Hoshin Plan关注的是在一个年度内，组织的战略目标如何落实到策略和行动。形象地描述，Hoshin Plan就象一个管理的指南针，将组织中所有的人指向同一方向，同一目标。,CEO,CEO,管理层,管理层,总经理、大区/机构,员工,员工,目标,?,策略,(,Goal)(KPI),目标,目标,?,?,策略,策略,(,(,Goal)(KPI),Goal)(KPI),目标,?,

15、策略,(,Goal)(KPI),目标,目标,?,?,策略,策略,(,(,Goal)(KPI),Goal)(KPI),目标,?,策略,(,Goal)(KPI),目标,目标,?,?,策略,策略,(,(,Goal)(KPI),Goal)(KPI),目标,?,策略,(,Goal)(KPI),目标,目标,?,?,策略,策略,(,(,Goal)(KPI),Goal)(KPI),1、通过Hoshin Plan对公司目标进行分解，保证公司目标的层层分解与落实，保证下级能承接上级的目标。2、用于对部门任务的监督、检查。通过Hoshin Plan 中的行动计划，对关键指标进行监控。,Hoshin Plan的作用,

16、根据上级的目标和策略、本人的工作职责与日常工作制定本人的目标与方向,制定策略与KPI,制定目标与方向,运用Hoshin Plan 分解的步骤,制定本人BSC指标及季度指标,分解为下属任务,根据本人的目标与方向制定相关的策略与KPI,将本人的平衡计分卡KPI分解成下属的任务，并制定行动计划,根据策略规划表的内容得出本人的平衡计分卡指标，并且将指标分解为季度指标,策略规划表（包括两部分）是帮助本人制定BSC目标的。第一部分中的目标包括两项内容（见下图）：一是上级分解给你本人的目标，即上级的策略，是对上级策略的承接；二是本人工作职责与日常工作的目标。,运用Hoshin Plan进行目标分解(1),对

17、上级任务的承接，即上级分解到本人的任务即为本人的策略。策略KPI即为上级分解到本人的任务KPI。,第二部分是为完成第一部分中的目标，制定所需采取的策略及衡量策略的KPI。包括两项内容：一是对上级任务的承接，即上级分解到本人的任务即为本人的策略。二是从本人工作职责及日常工作的目标中制定策略即衡量策略的KPI。,运用Hoshin Plan进行目标分解(2),策略执行规划表是将本人的平衡计分卡指标分解成下级的任务，并制定行动计划（时间安排）。,运用Hoshin Plan进行目标分解(3),根据策略规划表的内容得出本人的平衡计分卡四个纬度指标。并且将平衡计分卡的指标分解为季度目标/任务。,运用Hosh

18、in Plan进行目标分解(4),员工目标设置（1）,step 4：该岗位要求员工具备学习能力，而该员工的学习能力尚未达到岗位要求，需要提高该能力，因而将学习能力作为该员工的考核指标，并制定各个等级得分的衡量标准。,step 3：员工为完成目标，需要具备战略思维能力，因而战略思维能力作为该员工的考核指标，并制定各个等级得分的衡量标准。,二、能力目标：,员工目标设置（2）,step 6：公司倡导员工要有责任心，因而将责任心作为该员工的考核指标，并制定各个等级得分的衡量标准。,step 5：为完成目标，要求该员工需具备客户导向思维，因而客户导向思维作为该员工的考核指标，并制定各个等级得分的衡量标准

19、。,三、行为/态度目标：,员工目标设置（3）,关于绩效管理体系绩效管理Step1：绩效计划绩效管理Step2：辅导与检查绩效管理Step3：评估与反馈绩效管理Step4：结果应用,周期性计划、总结,建议通过HR系统以周、月为单位，进行工作计划与总结，确保绩效目标的有效达成。,日常绩效辅导/检查,经理人必须对下属的绩效目标进展情况进行必要的跟踪、检查和辅导，帮助下属达成绩效目标是经理人义不容辞的责任。,季度绩效回顾,为确保考核周期过程中间的绩效总结与回顾，要求员工在4月、10月各进行一次季度绩效回顾，对上一季度的工作进行总结，制定下季度的工作计划，并形成书面文档。季度绩效回顾重点在于工作总结与回

20、顾，不进行绩效评估。,绩效辅导与检查的方法,绩效数据收集、关键事件记录,必须对下属的绩效进展及过程中的相关数据、关键事件进行记录，为后续的绩效评估提供依据。,经理人中期述职,中期述职旨在促进任职者与周边相关人员的沟通和知识共享，找出不足，明确改进方向与措施。,绩效目标的调整,为保证目标的严肃性与严谨性，绩效目标在HR系统中下达后，一般情况下不允许修订及调整。员工的绩效目标必须经过间接上级批准后才能进行调整。,绩效辅导与检查的方法(续）,绩效诊断箱,绩效辅导的Q12,1、我知道对我的工作要求吗？2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事吗？4、在过去的七

21、天里，我因工作出色而受到表扬吗？5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6、工作单位有人鼓励我的发展吗？7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8、公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？9、我的同事们致力于高质量的工作吗？10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？盖洛普公司首先，打破一切常规,观察并监督行为,分析并对可能的原因提出假设,给出反馈,奖励和增强技能,解决问题构建培养技能目标和行动计划,辅导模式,绩效辅导示例,姓名：XX 职位：客户服务职员 上级：MM行为：一些（4个）客户抱怨

22、她在过去两周中的无礼行为，同事和主 管报告说很难与他一起工作诊断：在职培训不足使XX感受到挫折和压力，时间管理技能不够导 致她与客户交往中出现混乱的、冲动的行为目标：在未来4周使客户抱怨减少到零，把压力减少到她自己和同事 能够接受的程度行动：1、为期两周的密切而具有支持性的同事监督；2、进行简单的心理映射训练以学会分清事情的轻重缓急；3、用两个训练时段进行减少压力的技能训练，比如，腹式呼 吸 法 练习，深层肌肉放松反馈及检查：安排两周时间，涉及自我报告，同时和主管报告客。,关于绩效管理体系绩效管理Step1：绩效计划绩效管理Step2：辅导与检查绩效管理Step3：评估与反馈绩效管理Step4

23、：结果应用,反馈面谈,评估误区,评估流程,主要内容,评估流程,本人自评,考核周期结束后，本人首先进行自评。本人自评打分供直接上级参考。,直接上级评价,直接上级根据员工绩效目标达成情况，并参考工作相关人评估结果，对员工绩效作出综合评估，确定评估等级。,间接上级审核,间接上级行使审核权，对直接上级的评估结果进行审核，可根据部门考核结果正态分布要求及所了解的员工绩效情况，建议直接上级调整员工考核结果。,工作总结,收到系统提示邮件,登陆数字神经,自我评分,工作总结,保存提交,被考核者进行自我总结。总结的内容包括但不限于以下内容:考核目标的达成情况，并分析达成/未达成的原因；上半年的主要突破工作，成功经

24、验分享；上半年的工作主要不足，经验教训分享与改进措施；工作中的困难与需要的帮助（例如资源支持）。过去绩效评估中员工总结时常见的问题：不在HR系统中进行工作总结；工作总结时只是发表感想，或避实就虚；总结缺少事实和依据，缺少量化指标描述；脱离考核目标，没有针对目标进行总结。提示：为了避免大家在HR系统里操作的时间太久，请被考核者在填写“工作总结”时，先在WORD里编写完毕后，再拷贝到系统里。,反馈面谈,评估误区,评估流程,主要内容,特征：以个体的某一特征为基础形成其总体印象，即以偏概全。例如：某主管在判断某员工表现时，分离出某种单一的特征，如待人热情，并使他的总体评价受到这一单独特征的影响；而另一

25、位员工有可能是安静、内向的，但工作认真勤奋且技术水平高超，因风格不够热情，则其他特点也不会得到很高的评价；避免措施：以绩效目标完成情况为评估依据。,晕轮效应,特征：以近期印象代替对某员工的整体评价。例如：某员工在年中评估前两个月中出现差错，工作效率下降，但其半年表现尚可，尤其是在1-4月的工作令人满意，而主管因对该员工的近期错误印象较深，对其所作的半年度评估成绩为D.避免措施：定期记录员工的关键工作表现，作为半年度绩效评估的参考。,近期误差,特征：对员工的评价受到最近接触的其他员工的影响。例如：某主管在评估员工A时将其表现和最近接触的员工B相比，员工B的表现优异，因此该主管对员工A的评价较低；

26、而在评估员工C时，又将其与最近接触的员工D相比，如员工D的表现一般，则员工C的评估则偏高。避免措施：充分理解评估标准的含义，评估员工时尽量和标准比较，避免过分依赖“人与人”比较的评估方法，强调“人与标准”比较。,对比效应,特征：倾向于按照自己是什么样的人来评价他人，而不是按照被观察的他人的真实情况进行评估。例如：某主管本人办事雷厉风行，追求速度，当他在评价下属时将这一标准应用在所有人身上，当有下属和他相似时给予评价较高，而某下属办事仔细认真、准确率高，但性格或行为和他相差较远，该主管对他的评价却较低。避免措施：以客观绩效指标为依据，加强绩效管理中的沟通。,投射效应,反馈面谈,评估误区,评估流程

27、,主要内容,不正确的反馈面谈,反馈面谈,通过电话进行,通过hr系统进行,不进行面谈,通过邮件进行,正确的反馈面谈,部门作出最终绩效评定结果后，直接上级应与下属进行绩效面谈，在评估流程没有完成之前，直接上级不得向下属透露绩效评估过程中的结果、评价等信息。绩效面谈重点在于：反馈评估结果，肯定成绩，指出不足，制定绩效改进计划。绩效评估结果反馈必须当面沟通。人力资源管理部门负责对各业务部门经理的绩效面谈覆盖率、沟通效果等进行抽查，对不能按规定完成绩效面谈的部门经理将给予通报批评。,绩效反馈面谈内容,明确员工过去半年的绩效目标达成情况与评估结果；指出员工绩效中的闪光点（成绩），有效激励；明确不足与改进方

28、向；探讨下一阶段的工作目标；面谈之后，建议经理人填写绩效反馈与面谈记录表，并由双方签字，表格由直接上级与员工各保存一份。,绩效反馈面谈表,绩效考核申诉,如果员工对评估结果不能认同，或认为评估有失公正或违反公司规定的，可通过以下方式解决：直接与直接上级沟通，提出异议。向间接上级反映，寻求解决办法。通过以上方式仍不能达成一致的，可于绩效评估结果反馈之日起10个工作日内向人力资源部书面申诉，逾期视为自动弃权，不予受理。人力资源部将在收到投诉后5个工作日内，会同申诉人所在部门进行调研，最终结果由管理部门主管副总裁（或其授权人）裁决，并知会当事人。申诉人对人力资源部答复的结论不认同的，可以保留意见，但评

29、估的结果必须予以运用、实施。,关于绩效管理体系绩效管理Step1：绩效计划绩效管理Step2：辅导与检查绩效管理Step3：评估与反馈绩效管理Step4：结果应用,评估最终结果等级定义描述,评估结果正态分布意义,符合实践经验,实践经验表明，在人数较多的部门中，员工的实际工作绩效的 差距是必然存在的，一般情况下均会呈正态分布状态。,区分绩效差异,只有通过一定的绩效评估结果比例控制，使考核结果拉开距离，才能区分员工绩效的差异，便于找到最优秀的员工，真正使绩效评估起到激励先进、鞭策后进的作用，避免考核流于形式。,利于结果应用,考核结果过于集中，导致考核结果的可用性较差。由于员工绩效结果的高度集中，导

30、致考核结果在薪酬、评优等工作中难以有效地应用。,正态分布曲线（活力曲线）,A,B,C,D,E,15%,30%,40%,10%,5%,85%,15%,结果应用阶段的规范与要求,奖金工资调整晋升优秀评选轮岗储备人才培养,正向激励,降职末位淘汰,负向激励,结果应用,结果应用绩效奖金,员工薪酬构成中，奖金主要是指绩效奖金，部分岗位还设有其他奖金绩效奖金是基于个人绩效的综合奖励，包括半年度奖金、年终奖金、研发人员项目奖金等，在无特殊规定的情况下，绩效奖金的发放周期与正式的绩效评估周期一致。其他奖金指某些岗位设置的超额奖、单项奖、提成等。绩效奖金直接与绩效考核结果挂钩，与学历、月薪、工作经验等没有直接关联

31、。绩效奖金与绩效评估结果的关系可用以下公式简要表示：绩效奖金=个人目标奖金 个人绩效系数,经理人（含总监）奖金,经理人奖金总额,绩效奖金,其他奖金,绩效奖金目标奖金绩效系数区域总监：目标奖金=年薪总额月薪12机构经理的目标奖金由各机构确定。绩效系数年度考核成绩/10100,其他单项奖金（如超额奖金）由各机构制定并报总部人力资源部审核。,结果应用工资调整,在年度调薪中，将以绩效评估结果为主要依据之一，薪资调整比例优先考虑绩效评估结果为B以上的员工，并在调整幅度和比例上予以倾斜。对于绩效评估结果为C及以下的，一般情况下不予调薪。对于长期绩效评估结果较差的员工，可予以降薪或淘汰。,结果应用员工末位淘

32、汰,淘汰方式包括：降职、调岗、辞退等。末位淘汰以员工全年的绩效评估结果为主要依据。对于绩差员工，综合对其价值观和潜力的评估，最终确定列入淘汰对象或者绩效改进计划。绩效改进计划周期可以视实际情况确定为2-6个月。对于绩效改进周期结束仍无法胜任工作或者连续两次绩效评估都是E的员工，可在绩效评估完成之后直接辞退。,结果应用员工末位淘汰,对于在矩阵中A区的，即业绩不满意、能力与态度不合格的员工，将给予组织淘汰，直接辞退。对于在矩阵中B区的，即业绩不满意，能力与态度合格的员工，将给予岗位淘汰，作降职或降薪处理，并制定绩效改进计划。对于在矩阵中C区的，即业绩不满意，能力与态度优秀的员工，将给予部门淘汰，可调换到其他适合的部门工作。,结果应用其他,评优：绩效评估结果是优秀评选的重要参考因素，具体应用参见公司有关制度。职位晋升、岗位调动：公司对员工进行提拔、任命以及专业能力认证时，员工过去一定时段的绩效评估结果是重要的参考依据。原则上，对上一次绩效评估结果为C及以下的，不予考虑晋升或者进行培养性质的岗位轮换。储备人才培养：根据绩效评估结果，参考岗位类别，绩效最优秀的15%左右的员工将被作为关键人才进行重点关注和培养，如后备经理人、轮岗计划应从绩效最优秀的员工中产生。,