管理人员财务必备讲义.ppt

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1、Financial Fundamental to Non-Financial Executives管理 人员财务必备,2002年5月,目标 Objective：了解企业财务本质及财务管理原理Understand enterprises financial essence and financial management principles 财务信息系统的基本构架Financial information systems framework 日常经营活动中常见财务机会和陷阱及其处理方法Financial management optimization方法 Method：,课程概要 COURSE

2、 SUMMARY,一、企业财务管理概览 Financial Management Framework 1 企业财务本质 Enterprises Financial Essence 2 企业基本目标 Corporate Objectives 3 管理人员财务职能 Managers Financial Responsibility二、现代财务信息系统 Modern Financial Information Systems 1 基本概念 Basic Concept 2 会计方程 Accounting Equation 3 三大财务报表 Three Major Financial Statement

3、s,课程概要 COURSE SUMMARY,三、企业经营活动中常见财务机会和陷阱 Financial Management Optimization 1 投资决策Investment Decisions 2 预算管理Budget Management 3 应收帐款管理Accounts Receivable Management 4 现金管理Cash Management 5 税务计划Tax Planning,第一部分Chapter One企业财务管理概览 Financial Management Framework,企业的财务本质,原材料存货,成品存货,在产品存货,供 应 商,工厂/办公室固定

4、资产,现金,债权人,股东,投资,分红/回购,贷款,还款/利息,应付,人工及服务,固定资产,材料,市场/客户,应收,现金销售,赊销,市场销售费用,折旧,资金流转和增值过程Capital rotation&value creation process 资金流转典型环节及机会/陷阱Capital rotation&management opportunities 企业价值取向特征Company value proposition 资本投入及资本扩张形式Capital injection&expansion pattern,企业经济本质,流程卓越,定义：“流程卓越”是指企业在最低成本、给客户带来最少不

5、便的情 况下，向客户提供标准化的、简捷的、可靠的产品和服务。“流程卓越”需要优化企业从采购到分销整个增值链中的每一 环节，并瞄准广阔的市场。基本认知：以最低成本创造最大价值的理念“流程卓越”以最低的价格提供最满足需求的产品不会：因为价格低而提供低质量的产品 只在狭窄的范围内选择客户 兴建工序繁杂的生产线 发生频繁的特殊销售和服务 提供众多的产品品种供选择,“流程卓越”企业的关键成功因素,降低成本简捷的产品线和服务线不为特殊需求提供服务对优化内部工作执着追求投重资于技术改造以降低成本市场份额是衡量是否成功的主要标准注重提高资产利用率标准化的经营模式以达到一致性强调团队提高部门工作质量因事设人，人

6、尽其才企业价值链中的各个部分简洁明了，清晰可见集中决策,1.利润 Profit2.风险 Risk,The Goals of the Firm企业基本目标:Maximize Value,管理人员财务职能 Managers Financial Responsibility,一、分配资金资源:资金投向及数量 Allocating capital resources 二、经营管理投资：提高资金效率 Improving capital efficiency三、保护公司资产安全 Protecting company assets,第二部分Chapter Three现代财务信息系统 Financial In

7、formation Systems,Financial Reports Format报表格式,Assets资产,Liability负债,Owners Equity所有者权益,Balance Sheet资产负债表,Income Statement损益表,收入 Revenue,减:支出 Cost,利润 Profit,Do the company and individual belong to owners equity or liability?我们所在单位个人是股东的资产,还是负债?,Financial Statements财务报表,T0:Cash0+CA0+FA0=CL0+LL0+OE0T1

8、:Cash0+Cash+CA0+CA+FA0+FA Cash Flow Statement 现金流量表=CL0+CL+LL0+LL+OE0+OE Income Statement 损益表 Tn.,Balance Sheet资产负债表,Revenue-Expenses 收入-费用,时间,OE,LL,CL,Cash,CA,FA,T0,T1,资产负债表,产品成本,销售费用,管理费用,利润,收入,融资活动,投资活动,营运现金,期初现金余额,期末现金余额,股东权益变量,现金变量,科目,FA1,LL1,CL1,财务架构概述,利息,税,第三部分Chapter Two企业经营活动中的财务机会和陷阱Financ

9、ial Management Optimization,预计现金流量 Future Cash FlowFi贴现率Cash Discount Rater净现值Net Present Value,投资决策 Investment Decision,nNPV=i=0,Fi,(1+r),i,NPV0 or i 10%15%Payback 回收期2-5年Buy or Lease 租或买?,Fi,投资决策标准 Investment Decision Criteria,时间Time,Market Analysis市场分析 Mission Statement公司宗旨 3-5 Year Objectives 3年

10、目标 Self SWOT Analysis 差异分析 Products and Services产品/服务选择 Financial Feasibility 财务可行性分析 One Year Budget年度预演,如何预算 How to Budget,作计划的关键步骤(1),明确分工及责任：1）总负责人-总裁（CEO）决策者并对计划及其执行结果负责2）组织者-财务总监(CFO)判断股东期望值及企业实际盈利给出计划指南；确保计划过程的高质量；支持公司战略方向、集思广议、切实可行；使 计划得到董事会批准；将计划分解到各责任人并确保员工的激励机制支持计划的实现；监督计划的执行，报告偏差并组织改进。3）

11、计划制订者-各事业部总经理，分公司总经理及各主要职能部门负责人 根据统一的计划流程及指南，使用统一的计划工具制订本部门计划,作计划的关键步骤（2）,分析用户的需求及竞争环境：报告者：市场部负责人 听众：参与计划制定的全体成员报告要回答的问题：目标客户群体 客户的需求及其增长预测 客户明确提出来，也是企业可以满足的需求 客户提不出来，但相信是企业能够满足的需求 客户没有想到，满足于意外的惊喜需求 哪些需求可以通过分销渠道满足，哪些必须靠直销 竞争者的战略企图及其优势劣势 我们现有的优势及劣势,作计划的关键步骤(3),企业宗旨：责任人：总裁 根据对用户需求及竞争环境的分析，简单明了地告诉股东、用户

12、、员工及其他所有利益相关者：我们的用户是谁？我们能为用户提供哪些产品及服务？用户由于我们的存在而得到什么？,作计划的关键步骤(4),未来35年的目标及其关键成功因素-根据用户需求增长分析预测企业未来35年的增长速度 责任人：市场部负责人-为未来35年的规划找出关键成功因素，并集中有限的资源对其投资 责任人：总裁带领计划制定人员 共同讨论并达成共识,作计划的关键步骤(5),我们的产品：服务以及所需要的研发及实施计划 报告人：各事业部负责人 听众：计划制订人员要回答的问题：我们的用户想得到什么？能够服务于客户未来成功的理想解决方案是什么？向用户提供理想解决方案的具体实施计划是什么？目前哪些主要发展

13、障碍影响我们的实施计划？如何解决这些问题？具体实施计划需要多少资源？（员工人数、人员分工、设备投资、费用支出）具体实施计划需要谁的帮助？（合作伙伴，兼并收购）,作计划的关键步骤(6),第一年的计划：报告人：各事业部及各职能部门负责人 听众：计划制定人员要回答的问题：为了达到长期目标，我们今年的工作重点是什么？今年的主要经营业绩指标 是否己将事业部业绩指标分配到各基层管理人员及 关键员工？他们对此目标的达到有信心吗？是否己将员工的激励计划传达到每个员工？员工的 反馈是什么？,第一年计划的制定及预算程序,用户定单预测销售收入增长率毛利率各项营业费用增长率（员工增长率）固定资产投资计划净利率净现金流

14、,Target Feedback 进展反馈 Target Leading Control进展控制调整 Resources Control费用控制 Capital Expenditure资本性支出,预算管理 Budget Management,内部管理层决策用报告系统举例,根据企业实现目标需要所制定的一系列用于计划、分析及决策调整的管理业绩衡量标准。,主要经营指标追踪报告举例（预算数，实际数，及上年同期比较，各事业部之间比较）,关系企业生存的 关键指标,销售及收款预测 Sales and Sales Receipts Forecast,内部预测 Internal Forecast 外部预测Ext

15、ernal Forecast 外部和内部调整 Internal&External Adjustment收帐期及坏帐Collection Period&Bad Debt,人力资源投资优化,岗位确定 责任确定 技能确定 招聘选择 职前/在职培训 人力资源激励,2,1,2,3,为什么赊销？Why grant credit?,应收管理：A/R Management,效益Benefit,增加销售 提高市场分额竞争手段,成本Cost,坏帐现金折扣管理、收帐费用利息,效益Benefit,成本Cost,中国信用管理关键,信用审核风险防范屏障,追应收帐款管理程序,客户,信用管理系统模式,前台客户资信评估,中台未

16、到期帐款监控,后台逾期欠款追收,客户档案管理和信息 内部信息 外部信息,5C的组成,Character:性格特质，这是指企业和经营者历史背景、过去的付款记录、及法院记录，如果企业及决策者品行不好，能力不足，则其信用度便会降低。Capital:企业的资本状况，如固定资本、投资额、借贷资本效益。Capacity:企业的偿债能力，企业的财政状况及经营情况决定了公司的偿付能力。Collateral:抵押的可靠性，企业用以获得贷款的抵押财产的可靠性以及保值性。Condition:企业经营环境的状况，包括宏观国家经济状况、条件、政治环境，社会形势等外延风险程度。,信息来源与分析,内部资源信用申请客户档案监

17、督系统（帐龄表/DSO）行业经验,外部信息来源的类型政府注册资料第三方资信提供者银行法庭,媒介互联网竞争者,分析客户信息从哪些方面可以找到客户的5C,管理层和公司背景-经营背景信息-公司历史-所有制市场位置-客户-竞争-条件、设备、设施-业务-办公场所以往付款习惯其他负面信息,非财务分析信息,帐龄表,客户销售人员合同及付款日期金额,应收帐期内,1-30天,31-60天,61-90天,90+天,企业应收帐款管理,帐龄分析方法在应收帐款管理中的应用-实行帐龄管理的意义-帐龄记录-帐龄分析提高应收帐款回收率的有效方法（PRM)-为什么要进行应收帐款的跟踪管理-应收帐款跟踪管理的内容-应收帐款跟踪管理

18、的实施步骤应用专业软件实施应收帐款管理-专业软件应具有的具体功能-系统的应用目标-具体操作过程及方法,应收帐款全程跟踪管理：RPM,第一步：建立应收帐款档案第二步：货到日的查询第三步：对货物满意程度的核实第四步：提醒客户付款到期日第五步：在货款到期日的催收第六步：及时报告到期未付的情况,Cash in Transit在途现金,同城划款a.支票-10：00，16：00两次交换b.银行信汇 异地划款a.电汇 同行一天，异行三天费用：1万 1-10万 10-50万 50-100万 100万以上 5元 10元 15元 20元 0.0002%b.银行汇票,常见税种流转税 增值税，营业税企业所得税个人所得税,税务优化,常见优化途径及风险控制税种税基税率差异及优惠环节、流转税纳税实体、合并税表转移价格发票管理,