电子商务组织与管理全面讲解.ppt

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1、1,电子商务组织与管理,1.电子商务组织2.电子商务业务管理3.客户关系管理CRM4.供应链管理SCM5.企业资源管理ERP6.企业流程再造BPR,2,6.1电子商务组织演进,随着电子商务的发展，企业组织形态也随之演进，并呈现出不同的特征。,3,6.1电子商务组织形态,虚拟企业 由一些独立公司组成的临时性网络。企业电子商务 传统企业通过计算机技术、通讯技术、网络技术三大技术平台来配置资源，进行生产经营的一种组织形式。电子商务企业 纯粹的电子商务企业是组成全球网络供应链的一个重要环节，其目标是通过提供交易信息和交易平台公共服务，提高交易主体之间的交易效率。,4,电子商务组织虚拟企业,虚拟企业组织

2、的三要素,5,虚拟企业的组成部分,（1）战略联盟：许多公司采用这种战略使自己以很快的速度和很强的灵活性：可以进入新的市场，接触新的技术；从其他组织、个人、甚至竞争对手那里得到所需的技术和专业人员，并把他们联合在一起以打破新产品市场的壁垒。（2）核心能力：1990年，普拉哈兰德和哈梅尔在公司的核心能力中提出：一个公司应该集中精力于关键的经营活动和业务流程，全副武装地面对商业环境中的任何挑战。核心能力是一个企业所擅长的一些经营活动，这个公司以这些核心的经营活动作为它战胜竞争对手的优势。通过把他们的核心能力转移到最终产品中去，合作参与者都会为构筑最终产品而努力。（3）诚信：虚拟企业的参与者以前所未有

3、的信任感和责任感把本企业的命运交到其他公司手中。随着联合的盛行以及客户与供应商之间关系的日益紧密，企业将不得不与潜在的竞争对手合作，但这种合作不具备法律所维系的安全性。战略联盟的参与者必须以相互的信任原则来履行既定的职能，承担既定的责任，并为在最终产品中创造价值而提供准确的信息。当建立了相互信任的关系后，员工个人将很乐意提供他们的观点和信息。（4）组织重建：虚拟企业的建立要求周密地规划现有的内部活动和工作流程，以充分利用合作者提供的处理信息基础设施。,6,虚拟企业组织的生命周期及其管理重点,虚拟企业的生命周期:识别（identification）、组建(formation)、运行(operat

4、ion)和终止(termination)四个阶段构成。（1）识别：各个伙伴加入并组成虚拟企业的目标就是抓住并利用快速变化的商业机会，因此，虚拟企业的建立就始于对商业机会的识别，包括机会识别、机会评价和机会选择三个决策过程。（2）组建：虚拟企业一旦确认机会，就进入组建阶段，包括伙伴识别、伙伴选择、组织建立、运行模式设计、以及信息通信技术基础设施建立等过程。（3）运行：虚拟企业组建完成之后就进入运行阶段，这个阶段的主要任务是设计、市场营销、财务管理、制造和分销5个不同的决策过程。（4）终止：虚拟企业终止阶段包括运行终止与资产清算等过程。当市场机会消失或主要参与方提出终止虚拟企业运行时，根据有关合同

5、条款的规定，终止并进行资产清算，虚拟企业正式解体。,7,电子商务组织企业电子商务,企业电子商务的组织要素（1）活动。同传统的企业商务活动相比，企业电子商务活动具有虚拟化、成本低、实时性、效率高、透明化、全球化、服务个性化等特点。（2）资源。对电子商务企业而言，知识资源构成了其资源要素的核心，物资资源退居次要地位。（3）制度。企业电子商务的制度要素主要表现为虚拟团队的行为规范，而虚拟团队的行为规范可以分为虚拟合作行为规范和虚拟社区行为规范。（4）目标。企业电子商务的目标更加强调对消费者的反映建立在各类快速反应系统及计算机网络之上，它可以对市场采取及时的行动，完成从原材料到生产和销售的全过程。,8

6、,电子商务组织企业电子商务,企业电子商务组织的网络型结构 企业电子商务活动打破传统理念与地理、产品范围，形成跨地区、跨国界的经营，进入全球化的网络经济领域，其组织结构是网络型的大森林组织结构。目前，不少企业在开展电子商务活动中，建立了电子商务部，形成了可操作的企业电子商务组织。在电子商务部主要设置有两类岗位:一类是网络营销岗位，网络营销是电子商务的一部分，也是目前企业电子商务的主要实现形式。网络营销人员需要对搜索引擎有深度了解，对客户的关键词搜索投放有一定的了解，能快速的分析站点的关键词，还要熟悉电子商务平台，发布并跟踪B2B等电子商务网站信息，同时，负责运用公司网站等网络资源，进行公司产品的

7、销售，与潜在客户建立初步联络平台，为下一步开发客户打下基础，并能运用即使通讯工具与客户沟通，跟进重点客户资源，深入挖掘客户价值。另一类是网站编辑岗位，网站编辑人员应该把握网站内容运营导向，提供符合用户需求的内容，完成内容审核及编辑，保证首页及频道相关推荐内容的及时更新和维护，整合线上渠道，负责线上活动专题的策划，制作与执行，对用户意见、建议进行收集分析并给予反馈，负责网站的线上活跃用户。,9,电子商务组织企业电子商务,1.企业电子商务系统结构:要素子系统分系统大系统（1）要素:人、产品、资金、信息、网络、客户等（3）企业电子商务子系统：生产运行子系统、资金管理子系统、人事管理子系统、营销管理子

8、系统、后勤管理子系统等（4）分系统：由具有相同性质与功能，属于不同等级的具体企业电子商务系统构成，如农业电子商务分系统、交通运输企业电子商务分系统等。（5）电子商务大系统：各种类型企业电子商务系统、电子商务平台、网络平台构成。,10,电子商务组织企业电子商务,2.企业电子商务的资源管理：（1）人力资源管理（2）网络财务管理（3）电子化采购管理（4）电子化服务管理,2023/5/27,11,电子商务组织企业电子商务,3.企业电子商务的运营模式：面向供应链，以系统的观点、以市场为中心对整个商务活动进行规划、设计和实施的整体结构。,企业电子商务运营模式,2023/5/27,12,电子商务组织电子商务

9、企业,电子商务企业是组成全球网络供应链的一个重要环节，其目标是通过提供交易信息和交易平台公共服务，提高交易主体之间的交易效率。电子商务企业的分类 电子商务企业提供的服务可以概括为三个方面：公共交易信息服务、公共交易平台服务、公共应用系统服务，具体可以有以下几种形式：（1）经纪商型企业 企业作为市场的中介商将买者和卖者结合起来，并从他们的交易中收取费用。它们可以使商家对商家的、商家对消费者的、消费者对消费者的或消费者对商家的经纪商。（2）广告商型企业 网站的所有者提供了一些内容和服务来吸引访问者，通过向在其网站上加入标志、按钮或使用其他获取访问者欣喜的方式的广告客户收取广告费用来获取利润。（3）

10、信息媒体型企业 公司收集客户中有价值的信息，并将其卖给能够从中提炼出有用信息的公司，帮助他们很好地向其客户提供服务。信息媒体通常向消费者提供一些免费的内容、现金等作为回报，来换取他们的信息，当然，信息媒体还可以收集公司及其网站的相关信息并出售给消费者。（4）销售商型企业 在线的批发或零售商通过互联网销售他们的货物和服务。货物可以通过列出价格表或拍卖方式销售。,2023/5/27,13,6.2电子商务业务管理,电子商务管理不同于传统的企业管理，在电子商务时代，企业面对的是更加多变的环境、更加激烈的竞争和更加挑剔的顾客，这些对传统的管理形态-科层式组织结构形成了强烈的冲击。一、电子商务运营过程 传

11、统企业是电子商务的运营主体，在运营电子商务过程中，需要做好以下一系列工作：1、制定企业电子商务规划2、进行企业组织结构变革和业务流程重组3、完成企业内部信息化建设4、创建企业电子商务网站并加以宣传推广5、完善企业电子商务增值系统6、评估电子商务效果,2023/5/27,14,6.2电子商务业务管理,二、电子商务商业模式1.商业模式描述电子商务的商业模式是指电子商务项目所提供的产品、服务、信息流、收入来源以及各利益主体在电子商务项目运作过程中的关系和作用的组织方式与体系结构。商业模式具体体现了电子商务项目现在如何获利以及在未来长时间内的计划。商业模式也许是网络中讨论最多而最不容易理解的方面。不过

12、，它却是大多数网络公司在争取风险资金时风险投资公司考察的核心内容之一。Michael Rappa教授指出，“商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。Paul Timmers认为，商业模式包含如下三个要素：产品、服务或信息流的体系结构，包括不同商业角色及其作用；不同商业角色潜在利益；收入来源。商业模式自从有了分工和交易就产生了，也是传统企业成败的关键。Ebay公司开发的网上拍卖技术使其开创了这一行业的先河并建立起今天的市场地位。亚马逊（Amazon）公司独创的OneClick和顾客

13、数据收集等多项技术是其成为电子商务象征的重要原因。在今天的网络产业中，技术创造了商业模式，商业模式反过来又推动了技术创新的步伐，这种技术创新和商业模式创新之间的互动构成了网络经济发展的正反馈循环。,2023/5/27,15,6.2电子商务业务管理,2、电子商务业务模式的内涵（1）战略目标 按照迈克尔波特的竞争优势理论，这种竞争优势可以表现在产品/服务的差别化、低成本、目标集聚战略上。产品或服务的差别化战略1）产品特征。公司可以通过提供具有竞争者产品所不具有的特征的产品来增加差别化。拥有独特的特征是最普通的产品差别化形式，使用互联网能够使公司为客户提供更好的产品特征。比如，DELL公司通过网络直

14、销的形式，为客户提供个性化的电脑产品。2）产品上市时间。公司率先将产品投向市场，往往因产品是市场上唯一的，自然而然就是产品具有差别性了，进而可以获得丰厚的利润。比如，网景公司曾经在线分发自己的浏览器软件，使它很快就在市场上占据了主导地位。3）客户服务差别化。比如亚马逊书店可以在网上提供几千万种图书，而且很容易根据顾客的需求进行多种组合，这与传统的线下书店形成了明显的差别化。4）品牌形象。可以通过互联网来建立或强化自己的品牌形象，使客户感到他们的产品是差别化的，进而建立和保持客户的忠诚度。低成本战略低成本战略是一种先发制人的战略，意味着一家公司提供的产品或服务比其竞争者让客户花费更少的金钱。目标

15、聚集战略。目标集聚战略是一种具有自我约束能力的战略。当公司的实力不足以在产业内更广泛的范围内竞争时，可以利用互联网以更高的效率、更好的效果为某一特定的战略对象服务，往往能在该范围内超过竞争对手。,2023/5/27,16,6.2电子商务业务管理,（2）目标客户公司的目标客户是指在市场的某一领域或地理区域内，公司决定向哪一范围提供产品或服务，以及提供多少这种产品或服务。客户范围 公司客户范围的界定需要从两个方面入手，一方面，要将公司客户在商家和消费者之间选择，如果公司主要向商家提供产品或服务，这就是B to B电子商务，在每个产业中，又有不同类型、不同规模、不同技术水平的商家；如果公司主要向消费

16、者提供产品或服务，这就是B to C电子商务，消费者可以根据性别、年龄、职业、受教育程度、生活方式、收入水平等特征划分为不同的类型。另一方面，要将公司客户在不同的地域内进行选择，公司要明确向世界上哪个地方销售产品或提供服务，因为互联网跨越时空的特点使得公司的市场范围大大延伸了。产品或服务范围 例如，一家定位于大学生的互联网公司必须决定要满足他们多少需求。它可以在基本的连接服务、聊天室、电影、音乐、游戏、网上教学、考研答疑等方面来选择要提供的服务内容。目标客户分析，需要明确以下几个问题：电子商务能够使公司接触到哪些范围的客户？是面向全球的客户还是一定地理范围的客户？是面向商家还是面向消费者？公司

17、的客户具有什么特点？电子商务是否改变了原有的产品或服务？公司对各类各户分别提供哪些产品或服务？,2023/5/27,17,6.2电子商务业务管理,（3）收入和利润来源在现实的市场中，很多公司直接从其销售的产品中获得收入和利润，或者从提供的服务中获得收入和利润。在电子商务市场中，因为互联网的一些特性，使公司利用互联网从事电子商务的收入和利润的来源变得更加复杂。例如从事网络经纪电子商务模式的公司的收入来源至少有交易费、信息和建议费、服务费和佣金、广告和发布费等。从向客户提供的产品或服务中获取利润非常重要的一个环节是对所提供的产品或服务正确地定价。在电子商务市场中，大多数产品和服务是以知识为基础的，

18、以知识为基础的产品一般具有高固定成本低可变成本的特点，因而产品或服务的定价具有较大的特殊性，企业定价的目标不在于单位产品的利润率水平，而更加重视产品市场占有率的提高和市场的增长。而且这种产品还具有能够锁定消费者的特点，使许多消费者面临着较高的转移成本，使已经在竞争中占有优势的公司不断拉大与其竞争者的距离。进行电子商务的收入和利润来源分析，需要明确如下问题：公司原有的收入来源有哪些途径，电子商务使公司收入来源产生了哪些变化？公司实施电子商务后有哪些新的收入来源？公司收入来源中，哪些对公司的利润水平具有关键性的影响？哪些客户对哪些收入来源做出贡献？公司利润的决定因素有哪些？,2023/5/27,1

19、8,6.2电子商务业务管理,（4）价值链为了向客户提供产品和服务的价值，公司必须进行一些能够支持这些价值的活动，这些活动往往具有一定的关联性，一般被称作价值链因此，进行电子商务的价值链分析，需要把握以下几个问题：公司进行了哪些关键的活动来保证为客户提供价值？电子商务的实施，需要公司必须进行哪些新的活动？电子商务如何提高原有活动的进行水平？这些活动是否与客户价值和服务的客户范围一致？这些活动之间是否相互支持，且利用了行业成功的驱动因素？,2023/5/27,19,6.2电子商务业务管理,（5）核心能力资源。有形资源包括厂房、设备以及现金储备。而对于从事电子商务的公司来讲，有形资源主要表现在公司的

20、网络基础设施以及电子商务的软硬件建设水平。无形资源包括专利权、商誉、品牌、交易秘密、与客户和供应商的关系、雇员间的关系以及不同形式存在于公司内部的知识。例如含有重要的客户的统计数据的数据库以及市场研究发现的内容。对于从事电子商务的公司来讲，这类资源往往包括公司自行设计的软件、访问者或客户的登陆信息、品牌和客户群。竞争力。竞争力是公司将其资源转化为客户价值和利润的能力。它需要使用或整合公司的多种资源。竞争优势。公司的竞争优势来源于公司所拥有的核心能力。其他公司获得或模仿这些能力的难易决定了这些优势保持的难易程度。这些核心能力难以取得或模仿的往往是由于拥有这种优势的公司在发展进程上处于领先或者这些

21、核心能力的形成需要较长的时间，模仿者难以短期内获得。进行企业电子商务的核心能力分析，需要把握以下几个问题：公司拥有的能力是什么？公司实施电子商务需要哪些新的能力？电子商务对公司已有的能力有哪些影响？公司的这些能力有哪些是其他公司所难以模仿的因素？公司如何才能保持它的竞争优势？公司在形成和保持这些竞争优势的过程中，采用了哪些营销战略？,2023/5/27,20,6.3CRM,客户关系管理（CRM）作为完整的企业信息化解决方案，帮助解决以客户为中心的经营管理问题，使企业准确把握和快速响应客户的个性化需求，并让客户满意、忠诚，以保留客户，扩大市场。尽管不同的CRM产品包含有不同的功能模块，但是，从客

22、户满意出发，其功能基本包括客户数据管理、客户价值管理、客户服务管理、客户沟通管理等四个方面（如图2所示）。,2023/5/27,21,6.3CRM,2023/5/27,22,6.4 SCM,供应链管理（SCM）就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，目标是使供应链上的各个主体形成极具竞争力的战略联盟，并使供应链运行的总成本最小或收益最大。,2023/5/27,23,6.4 SCM,2023/5/27,24,6.5 ERP,ERP系统是将企业的物流、资金流和信息流进行全面一体化管理的管理信息系统，一般包括生产控制、物流管理、财务管理、人力资源管理等通用模块。但是，

23、从客户满意出发，ERP的最大价值在于使现代企业的大规模定制生产得以实现，构建了客户满意的微观基础。,2023/5/27,25,6.6业务流程重组BPR（Business Process Reengineering),BPR管理思想是美国管理大师MichealHammer和JamesChampy于20世纪90年代初提出的，其目的是要对企业的业务流程进行彻底的变革，建立高效的运作机制，从而使企业在激烈的市场竞争中，缩短产品生命周期，降低成本，提高客户的响应度，使客户满意。要使企业的业务流程重组为客户满意的组织提供保证，就要正确理解面向客户满意的业务流程的内涵，科学设计以客户为导向的业务流程。,20

24、23/5/27,26,6.6 BPR,2023/5/27,27,第五章思考题,1 电子商务下企业组织的变迁2 电子商务虚拟 企业的基本要素3 CRM的要点4 SCM的要点5 ERP的要点6 BPR的要点*7 企业组织与管理如何适应电子商务发展的需要？,2023/5/27,28,BPR：运营管理变革的“陷阱”？作者：本报记者蔡强 来源：通信产业报,各大运营商在2004年的工作计划中，不约而同的将优化企业流程管理作为重要的工作内容。业务流程重组，在经历了2001年的“高潮年”之后，再次成为业内关注的热点。然而，涉及管理、文化、利益、技术等多方面的业务流程重组在为运营商带来提升服务质量和管理效益的同

25、时，同样潜藏着巨大的风险，甚至成为一些企业的“滑铁卢”。,2023/5/27,29,业务流程重组“暗礁”何在？(1),谈到业务流程重组，人们往往首先会想到“以客户为中心，以市场为导向”等鲜明的观点。似乎只要将眼睛盯着市场和客户，就能有效的实施BPR，然而，正是将业务流程重组简单化的观念，增加了业务流程重组的失败风险。事实上，电信业务市场瞬息万变，对运营商的战略、市场、技术等各个方面都提出了很高的要求。在这种情况下，业务流程重组过程“暗礁”丛生。电信研究院政策研究所所长陈金桥对记者说：“高科技公司业务流程重组成功的案例并不多。其中原因在于，包括电信业在内的高科技产业竞争激烈，业务、市场的变化迅速

26、。业务适应性等问题给电信运营业务流程重组带来了更大的挑战。”2001年之后，一些国际电信咨询公司开始向中国电信运营业引入新的业务模式。中国电信运营商也就是从那个时候开始着手进行业务流程重组的。但是，一些业内人士认为，直到现在，业界对业务流程重组的一些基本问题的理解尚不清晰。运营商开展业务流程重组，往往是因为受到上市、市场竞争等外部压力的驱使。在重组过程中，对业务流程中的“良性”因素和不良因素缺乏系统的分析，完全推翻重来的做法导致流程再造缺乏延续性。同时，BPR涉及人员利益变化，因此很容易产生人为阻力。理顺内部利益，是做好BPR的一大关键。,2023/5/27,30,业务流程重组“暗礁”何在？(

27、2),另外，一些运营商在实行BPR的过程中，还存在“技术一步到位，效果立竿见影”的误区。中太数据总经理王雪松对记者说：“业务流程本身就是在不断调整中的，不能指望通过引进一套系统软件，推行一次业务流程重组革命，就能一劳永逸。”中国电信北京研究院经营研究室主任蔡小梅同样认为，指望借助一个系统，一次改造就实现运营管理的“戏剧性变革”并不实际，业务流程重组是一个不断发展的延续过程，就像吃补药，效果只能慢慢体现。业务系统的升级变迁和业务流程的再造，既要实现有效改造，又要考虑到现有业务的稳定运营，实现平滑过渡。这就需要通过具体细致的方案实施精准的“手术”，而现在运营商普遍缺乏业务流程重组的可执行方案和手段

28、。,2023/5/27,31,流程再造，不是“形式再造”,毫无疑问，业务流程重组在更新观念、理顺流程的同时，也需要技术提供支撑。然而，在一些运营商那里，技术不仅没有成为提升管理效能的利器，反而成为让流程重组流于形式的工具。一家地方运营商投入大量人力、物力改造“97系统”。但是在验收时，老总们发现后台的一个“CQ16函数”被调用率达到95%。后来的调查表明，这家分公司的一些人员为了迎合支撑系统改造的潮流，将一些业务组件移到了后台，将二层结构生硬的变成了三层结构，表面上完成了系统的升级改造，实际上，这样的“改造”不仅无益于业务流程重组，而且会产生很多BUG，影响支撑系统的顺利运行。另外一位ADSL

29、用户遇到的情况同样凸显出流程重组变成“形式再造”之后的尴尬。这位用户向运营商咨询无法顺畅上网的问题，然而，在经过稍显冗长的服务电话自动回复和数次咨询之后，这位用户还是没有找到能帮助解决问题的技术人员。首问负责制实施了，但是倘若技术力量不能跟上，客户同样无法体验到服务的温馨。推进BPR，必须让流程再造落到实处。运营商不仅要建立数据仓库，进行数据收集，更要通过提升数据分析能力，增强对市场和客户的敏感度。另外，结合金融、旅游等其他行业开展的新业务，同样需要运营商结合行业特点和产业合作，设计出切实可行的业务流程。,2023/5/27,32,重在文化再造,事实上，业务流程重组的“陷阱”都是人制造的，解决

30、这一症结，也必须从人文再造开始。德国电信咨询公司总经理魏思文博士对记者说：“新的机制会使人产生恐惧感和排斥意识，推进业务流程重组，首先要争取职员积极接受新的业务流程，增强BPR的透明度，让每个人都参加到流程再造中去。”众所周知，BPR可以分为两个部分：一个是外部的BPR，包括服务、结算、客服等与客户的关系，另外一个则是内部的BPR，体现在组织结构、工作方式和公司文化等方面的再造。不论是哪个方面的重组，文化都在其中发挥着微妙的影响力。一位运营商的管理人员在和记者谈起广东移动实行的业务外包时，除了艳羡移动通过外包获得的丰厚回报之外，这位人士表示，他们的公司本来也打算外包业务，但是一些老员工并不同意这种做法，久拖不决，结果不了了之。业务流程重组对运营商中高层领导的观念意识提出了很高的要求。陈金桥认为，业务流程再造需要高层领导的坚决支持，自上而下的推行，否则，来自人事制度、人员利益等方面的压力，很有可能使重组失败或者“变质”。在重组过程中，中层经理们会感受到直接的利益冲击，而他们对新机制是否有信心，能否理解职员，认识到“雇员的成功就是集体的成功，就是自己的成功”，对于业务流程重组的顺利推行同样至关重要。,2023/5/27,33,2023/5/27,34,2023/5/27,35,