平衡計分卡原理及运用BSC.ppt

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1、平衡計分卡,1,平衡計分卡(BSC)之原理與應用Principles and Applications of Balanced Scorecard,台大醫管所 楊銘欽2006-3-17,平衡計分卡,2,平衡計分卡,Balanced Scorecard基本精神：將策略轉換成具體行動,平衡計分卡,3,參考書目,朱道凱翻譯 Robert S.Kaplan&David P.Norton原著：平衡計分卡 資訊時代的策略管理工具。臉譜出版社，1999年。ARC 遠擎管理顧問公司策略績效事業部 翻譯，Robert S.Kaplan&David P.Norton原著：策略核心組織 以平衡計分卡有效執行企業策略

2、。臉譜出版社，2001年。,平衡計分卡,4,為何稱作平衡計分卡,平衡外界衡量指標和內部衡量指標平衡過去成果衡量指標和未來績效驅動因素衡量指標平衡客觀衡量指標與主觀衡量指標平衡短期衡量指標與長期衡量指標,平衡計分卡,5,平衡計分卡的功能,1.釐清策略並達成共識2.在組織中溝通策略3.將部門及個人目標與年度預算相連結4.將策略及長期目標與年度預算連結5.辨別並連結策略計劃6.執行定期性、系統性的策略性績效評估7.從覆核中回饋與學習並修正策略,平衡計分卡將策略轉化成作業面之架構,願景&策略,如何向股東呈現我們在財務方面的成績?,我們要如何對顧客表現，以實現我們的願景?,我們如何保有改變與持續改善的能

3、力，以實現我們的願景？,我們需加強那些業務流程，以滿足股東與顧客的需求?,平衡計分卡,7,木,火,土,金,水,若要陰陽調和以致中，則五行需平衡發展,相關聯想,平衡計分卡,8,相關聯想,陰陽五行追求和諧以致中，可以由木、火、土、金、水等相生相剋的五面向加以分析，並由最弱的一方下手改善。教育的目標為平衡發展的學生，故需從德、智、體、群等四方面著手。,平衡計分卡,9,四個構面,透過四個構面：財務、顧客、企業內部流程、學習與成長，共同考核一個組織的績效。可避免犧牲某些構面的績效，以達到某一特定構面的績效。依照機構的特性不同，可以增刪構面，或調整構面的順序,平衡計分卡,10,財務顧客企業內部流程學習與成

4、長,平衡計分卡,11,因果關係的建立,策略成果量度（落後指標，lagging indicators）績效驅動因素（領先指標,leading indicators）?,描述策略平衡計分卡策略圖,增進股東價值,營收成長策略,生產力策略,建立特許價值,增加顧客價值,改善成本結構,增進資產利用率,新收入來源,顧客獲利率,單位成本,資產利用率,股東價值 資本投資報酬率,顧客親近,產品領導,顧客取得,顧客維持,顧客滿意,建立特許權價值(創新流程),增加顧客價值(顧客管理流程),達到營運上卓越(作業流程),成為優良企業公民(管制與環保流程),受激勵及培訓的勞動力,策略性能力,策略性科技,行動氣候,財務構面,

5、顧客構面,內部程序構面,學習與成長構面,(出處：Kaplan R.and D.Norton,“The Strategy-Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,USA,2000,p.96.),Charlotte市政府的平衡計分卡圖,增加安全感,強化鄰里關係,提昇服務品質,維持具競爭力的稅率,提供安全及 方便的交通,減少犯罪,增加經濟發展機會,極大化成本效益,擴大稅基,保障財源上/服務上的夥伴,維持AAA評等,與顧客互動順暢,強化社區自治之問題解決方式,提高生產力,增加正向的接觸,增加基礎建

6、設之產能,提昇知識管理能力,達成正面的員工文化,縮減技能上的落差,顧客構面,財務構面,內部程序構面,學習與成長構面,增加非市政的財務來源,會受交通部門所影響的目標。此計分卡是Charlotte市原本的計分卡，共有21個目標。,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.179.),平衡計分卡,14,各構面之關鍵績效指標,KPI:Key Performance IndicatorsCSF:Cri

7、tical Success Factors,平衡計分卡,15,財務性經營績效指標,流動性分析（如現金比率等）資本結構分析（如槓桿比率分析）資產活動力分析（應收帳款周轉率）獲利力分析（如淨值報酬率）,平衡計分卡,16,顧客滿意度的績效驅動因素,時間對顧客要求的回應時間品質有形貨物及無形勞務之可接受性價格同時考慮採購及使用成本,平衡計分卡,17,內部流程構面,創新辨別市場創造產品和服務營運生產產品和服務遞交產品和服務售後服務服務顧客,平衡計分卡,18,衡量流程特性的參數,成本品質時間,平衡計分卡,19,衡量流程的成本,以作業為基礎之成本(Activity-Based Costing,ABC)估計跨

8、責任中心之作業的成本,平衡計分卡,20,衡量流程的品質,良品率重做率(如蛀牙填補)退貨率(如健保申報資料剔退)每百萬產品不良率(6：3.4/M),平衡計分卡,21,逐客令指標,讓患者久候提供錯誤訊息拒絕或耽擱患者使用服務不能滿足患者的要求不尊重患者或其親友溝通不良,平衡計分卡,22,衡量流程時間,衡量JIT 生產流程尺度為製造週期效能(Manufacturing Cycle Effectiveness,MCE)MCE加工時間產出時間產出時間加工時間檢驗時間移動時間等候或儲存時間MCE越接近 1 越好例如：健康檢查的流程是否有可以縮短之處？某種手術的流程是否可以再縮短？,平衡計分卡,23,學習與

9、成長構面,員工的能力資訊系統的能力激勵、授權與配合度,平衡計分卡,24,核心的員工衡量標準,員工滿意度員工延續率員工生產力結果,平衡計分卡,25,以結構方程模式驗證綜合醫院平衡計分卡績效指標間因果關係之研究以某公立醫院體系為例,指導教授：楊銘欽博士 研 究 生：董鈺琪 2004年6月17日,平衡計分卡,26,研究目的與研究問題,以數量方法完整驗證績效構面間因果關係平衡計分卡提出因果關係邏輯假設建構影響醫院績效之管理模式Devaraj&Kohli(2000)：不能僅考慮單一管理活動Chu et al.(2002)：為組合性影響Li et al.(2002)：各項管理活動與績效有因果關係,平衡計分

10、卡,27,研究設計,回溯性縱貫面研究研究期間：89年91年分析單位：醫院研究對象：署立醫院體系21家綜合醫院資料來源初級資料：深度訪談發展郵寄問卷次級資料：主管機關資料庫分析方式：以SEM分析時間差一年,平衡計分卡,28,研究對象與資料來源,選取署立醫院為研究對象之原因資料完整性：尤其財務資料可比較性高：因同質性高，所需控制變項相對較少經營力圖革新：近五年在醫院管理上力圖革新研究對象與資料來源深度訪談問卷調查與次級資料,以89年對90年資料驗證平衡計分卡因果關係之結果I,財務,顧客,品質,學習與成長,推行目標管理89,效率,佔床率89,市場佔有率90,作業營運淨利潤率90,0.38#,每護理人

11、員病床數89,平均住院日89,0.55*,0.41*,-0.35*,0.76*,-0.29,-0.10,0.18,-0.01,註：1.P0.10；*P0.05；*P0.01；*P0.001 2.虛線表示不顯著,以89年對90年資料驗證平衡計分卡因果關係之結果,財務,顧客,學習與成長,推行目標管理89,效率,佔床率89,市場佔有率90,作業營運淨利潤率90,-0.78*,平均住院日89,0.55*,0.43*,0.45*,0.51*,-0.21,-0.01,病床周轉率89,1.28*,1.41*,註：1.P0.10；*P0.05；*P0.01；*P0.001 2.虛線表示不顯著,以90年對91年

12、資料驗證平衡計分卡因果關係之結果,財務,顧客,品質,學習與成長,加入TQIP90,效率,佔床率90,市場佔有率91,作業營運淨利潤率91,淨死亡率90,總資產報酬率91,醫師解答病情滿意度91,-0.59#,0.01,0.31,-0.52*,0.49*,0.17,-0.30*,0.23#,0.78*,註：1.P0.10；*P0.05；*P0.01；*P0.001 2.虛線表示不顯著,平衡計分卡,32,連結量度與策略,建立因果關係績效驅動因素與財務指標連結以診斷性量度制衡策略性量度避免局部優化現象(sub-optimization)例如：個人的PF有上限、個人學習點數有上限,平衡計分卡,33,組

13、織為實施策略應有之功能,制定及宣導組織的策略與方向分配資源界定部門與個人的目標與方向提供回饋,平衡計分卡,34,妨礙策略有效實施的障礙,願景與策略無法付諸行動策略未能銜接部門及個人目標策略未能銜接長短期資源分配戰術（短期）而非戰略（長期）回饋,平衡計分卡,35,上下一致配合策略,溝通與教育計畫員工、管理階層、董事、股東目標制定計畫目標管理(Management-by-Objectives,MBO)與獎勵制度連結內在激勵外在激勵,平衡計分卡,36,落實策略,設定延伸指標（次目標）選定縮小落差的行動方案選定具有綜效的行動方案結合年度資源分配與預算,平衡計分卡,37,回饋與策略學習,有效的策略學習流

14、程（學習型組織）共享的策略架構具備回饋的流程團隊式解決問題的流程,平衡計分卡,38,國外醫院實施平衡計分卡案例,Montefiore 醫院Duke Children醫院Mayo醫院,Montefiore 醫院的平衡計分卡,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.158.),Montefiore 醫院,Duke Children醫院的平衡計分卡,(出處:Kaplan,R.and D.Nort

15、on,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.155.),Duke Children醫院,(出處:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.21.),Duke Children醫院平衡計分卡實施前及實施後之比較表,Curtright J.;Sto

16、lp-Smith S.;Edell E.,“Strategic performance management:Development of a performance measurement system at the Mayo Clinic”,Journal of Healthcare Management,Jan/Feb 2000,pp64.,Mayo醫院之願景、主要價值與核心企業原則,Mayo醫院之績效種類與指標,Curtright J.;Stolp-Smith S.;Edell E.,“Strategic performance management:Development of a

17、performance measurement system at the Mayo Clinic”,Journal of Healthcare Management,Jan/Feb 2000,pp65.,平衡計分卡,44,國內醫院之應用,公立醫院署立醫院榮民總醫院市立醫院私立醫院馬偕醫院嘉義基督教醫院澄清醫院萬芳醫院其他醫院進行中,平衡計分卡,45,平衡計分卡的組織單位,策略事業單位(Strategic Business Unit,SBU)活動範圍跨越整個價值鏈創新營運行銷經銷銷售服務,平衡計分卡,46,SBU,有自己的產品和顧客自己的行銷通路自己的生產設施一個定義完整的策略例如：急診部、護

18、理之家、健檢中心,平衡計分卡,47,選擇要實施之單位或部門(SBU),SBU之下所屬部門或功能單位，一定要有自己的計分卡嗎？依是否有自己的使命、策略或顧客而定,平衡計分卡,48,推動平衡計分卡的團隊,平衡計分卡,49,遴選設計規劃師,1.條件：組織的資深行政經理人，可由二至三人組成2.任務：a.負責BSC的設計和發展b.將策略轉變成明確可衡量的目標c.統籌會議日程d.訪問資深經理人e.確保文件與資料的獲得f.必要時解決團隊衝突,平衡計分卡,50,組成資深管理團隊,1.條件：由資深的主管組成團隊2.任務：a.支持BSCb.提供對策略目標的意見c.參與會議討論,平衡計分卡,51,建立BSC的四大步驟,1.界定衡量結構2.建立對策略目標的共識3.挑選及設計量度4.制定行動方案,平衡計分卡,52,預定進度（先決條件：願景與策略已確定）至少三個月！,平衡計分卡,53,討論,BSC 與 QCC 有何不同？BSC 與 TQM 有何不同？BSC 應由上而下，或由下而上？先從一個SBU單位試辦好，還是全院一起實施好？,平衡計分卡,54,The Balanced ScorecardTranslating Strategies into Actions,