现代企业管理课件第四章信息时代下的人力资源管理.ppt
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1、第四章 信息时代下的人力资源管理Human Resource Management in the Information Age,2,第四章 结构框图,人力资源管理,人力资源管理概述,人力资源管理的,人员招聘与与选拔,人员绩效评估,人 员培 训及职业生涯规划,人力资源的内涵人力资源管理的内容人力资源管理与劳动人事管理的区别,基本原理,人力资源计划工作分析人员招聘,绩效评估的作用绩效评估的方法,人员培训作用人员培训过程人员培训的方法职业生涯规划,3,人力资源管理概述(1),1、人力资源的内涵:人所具有的运用和推动生产资料进行生产活动的能力。包括:体能和智能2、人力资源的基本特点:能动性、再生性、
2、高增殖性、可变性,4,人力资源管理概述(1),3、人力资源管理(Human Resource Management):为满足公司业务发展和战略目标实现的需要,对人力资源进行规划、选择、开发和利用。,5,人力资源管理概述(2),4、人力资源管理的内容:职能:计划、获取与配置、员工发展、员工维持与权益保障 具体内容:(计划)工作分析;人力资源规划;(获取与配置)招聘;选拔;(员工发展)职业指导;培训发展;职业生涯计划;绩效评估;(员工维持)报酬、福利、健康与安全、劳动关系与权益。,6,现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别,观 念 现代:员工是具有主观能动作用的资源 传统:员工是投入的成本负担内
3、 容 现代:不仅仅是人员配备,而且是人力资源管理 传统:人员与扩大力的简单管理范 围 现代:扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源 传统:正式组织内部性 质 现代:战略性 传统:战术性深 度 现代:主动、注重开发 传统:被动、注重控制地 位 现代:从决策层到全员 传统:人事部门功 能 现代:系统、整合 传统:单一、分散工作方式 现代:参与 传统:封闭协调关系 现代:合作、和谐 传统:监督、对立,7,投资增值,人力资源管理的基本原理(2),互补增值,激励强化,能级层序,公开竞争,系统优化,8,人力资源计划的过程(3),评估现有的人力资源状况评估未来的人力资源状况制定一套相适应的人力资源计划,人力资
4、源管理的任务(4),为组织结构中的各个职位配备合适的人员,关注组织成员个人的特点、爱好和需要,人力资源配置计划(5),系统评价组织中人力资源的需要量配备合适的人员制定和实施人员招聘、培训计划,人员招聘的内容及程序(6),1、人员招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到组织中工作的过程。2、选聘测试程序如下:,12,选聘测试程序,申请表格,面试,测试,模拟、仿真,推荐和背景调查,体检,14,外部招聘的方法,媒体广告,职业介绍所,校园招聘,熟人推荐,外部招聘,15,微软公司的员工招聘,我们每天受到600900份求职者从邮局、电子邮件,或是微软站点上的履历表生成器(Resume Builder
5、)上寄来的履历表。我们的软件自动地答复每一份电子方式提交的履历表。我们的招聘数据库直接接受履历表生成器生成的履历表信息;电子邮件提交的履历表经过分析后,把候选人信息传到数据库;从邮局寄来的纸上履历表经过扫描后转换为能进入数据库的文本。所有的履历表在收到后2448小时内,与空缺职位进行电子方式的匹配。人力资源部的专家搜索数据库以发现有希望的候选人,当面或通过电子邮件与招聘经理商议。他们使用调度软件安排求职面试。在面试之后,面试人员将对候选人的意见通过电子邮件发送给人力资源部、招聘经理及其他面试人员,并向后面的面试人员建议下一步的问题。这种实时的年时信息共享保证了面试人员的工作是以他人的工作为基础
6、,而不是重复他人的工作。,16,面试评估过程的规则(7),“杀鸡一定用牛刀”对于所有应聘者,不论其以后的工作是否够资格直接地对副总裁负责,都是由两名副总裁进行面试。面试要非常严格,即使是对那些你很想要的人。技术性面试、副总裁面试、“群狼袭击”面试应得出对个人长处和弱点的详细评价,而不是模糊的印象评估结果的公开反馈考察文化背景,1、考评的目的和作用,人事提拔、调整技术等级或进行奖励的依据,激励和改进人员配备的手段,绩效考评(8),2、考评的程序与方法,3、分析考评的结果,辨识误差,2、制定考评计划,4、传达考评结果,1、确定考评内容,5、根据考评结果,建立个人档案,19,3、绩效评价体系普遍存在
7、的问题,绩效考评体系仅仅成为收入分配工具绩效评价体系中主观性强的指标所占权重过大绩效考评结果的可区分性较差偏重于个人绩效评价,对团队绩效重视程度不足绩效考评体系透明度不足过于偏重货币化的短期指标绩效评价体系所需的数据和信息未能及时收集过于强调按实际进度与计划的偏差来进行考评,导致保守估计行为和讨价还价行为,20,4、员工绩效考评方法 基于项目的考评方法,建立项目管理系统,以记录员工在考评期间所参与项目的原始数据与信息按项目工作量进行详细量化(依据项目管理系统所记录的原始数据和信息),21,4、员工绩效考评方法 基于“核心组”的考评方法,划分“核心组”:由负有相同责任的同级别员工组成建立目标管理
8、系统以记录员工在考评期间目标的完成情况建立加薪审核原则(软件化)强制区别:规定加薪最多和最少的数量之间差异有一个最低限度,以防止平均主义倾向合理的调整:管理层有权对因个人或历史原因造成的工资不平衡进行局部调整,但不得违反“分数高的员工应得到相应的高加薪”组内平均加薪幅度不能超过公司总体加薪预算目标依据目标管理系统所记录的原始数据和信息,对核心组成员的工作绩效进行排序,22,5、若干建议,1.未能得到员工普遍参与和认同的绩效评价体系设计是无法达到其预期目的的,因此整个绩效评价体系在设计过程必须使员工参与并具有较大的透明性。2.考评指标体系应尽可能细化、可视量化、可区分性,尽可能避免考评结果的“趋
9、同效应”和“近因效应”。3.考评结果及时地反馈给个人,以利于他们的自我改进。4.第三方评价:可适当考虑加入“用户满意度”的测度。5.对团队以及资源共享应给予引导性的激励。6.将项目的短期盈利及其长期目标有效地结合起来。7.绩效评价结果应与各种激励类型(货币化激励与非货币化激励)有机地结合在一起。8.绩效评价体系必须有相关的制度体系作为支持,例如员工申诉制度、技术等级制度、内部创业机制。9.建立基于公司内部网络的绩效考评数据库是值得推荐的做法,以便及时有效地收集相关数据。,23,员工的激励方法(9),激励类型货币化激励(monetary incentive)非货币化激励(nonmonetary
10、incentive)具体方法提升工资(加薪)基于目标的货币化奖励:奖金、股票期权晋升:多重平行职业阶梯(multiple parallel career ladders)给予员工的自由和创业机会对一些专业化活动的资助与支持荣誉激励,24,一、环境激励 二、目标激励 三、物质激励 四、榜样激励 五、工作激励 六、精神激励 七、晋升激励 八、劳动竟赛 九、授权激励 十、培训激励 十一、股权激励 十二、团队激励,激励的方法 激励方法的合理组合,是发挥激励效用的艺术问题。,25,荣誉激励举例,IBM公司的“百分之百俱乐部”:当员工完成年度任务时,员工将被批准为俱乐部会员,他和他的家人将被邀请参加隆重的
11、聚会。英特尔公司设立“Intel Fellow”,这是为英特尔内部针对技术人才设立的荣誉头衔,地位相当于副总裁。,26,提高员工忠诚性的方法(10),货币化激励项目股票期权(Stock Option)股权分红:“干股”或“虚拟股”(phantom shares)工资与奖金职业生涯设计与多轨制职业发展路径公司发展前景与个人事业发展空间对工作的设计(Job design&Customization)在员工之间建立社会性联结(Social Ties)公司地理位置的考虑,27,1、多重职业发展轨道multiple ladder system,产生的原因为员工设定明确的个人职业发展路径(职业生涯设计)避
12、免有才能的技术核心人员过度地向偏向管理阶梯进行发展,28,2、职业生涯规划,职业生涯就是一个人的职业经历,是指一个人一生连续从事何承担的职业、职务、职位的过程。它是指一个人一生中所有与职业相联系的行为与活动,以及相关的态度、价值观、愿望等连续性经历的过程,也是一个人一生中职业、职位的变迁及工作、理想的实现过程。职业生涯是一个动态的过程,它并不包含在职业上成功与否,每个工作着的人都有自己的职业生涯。,29,职业生涯规划的步骤,3、显示审查,2、目标设定,4、职业定位,1、自我评价,5、实施规划,6、评估与反馈,30,2、职业生涯规划自我评价,目的:帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向,指导
13、员工思考当前所处职业生涯的位置,制定出未来的发展计划,评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可获得的资源是否匹配。公司推行自我评价主要采取如下两种方式:(1)职业兴趣确认:帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。(2)自我指导研究:帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。员工与公司的责任(1)员工的责任:根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。(2)公司的责任:提供评价信息,判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。,31,2、职业生涯规划现实审查,目的:帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合,以及公司对其技能、知识所作出的评价等信息
14、。现实审查中信息传递的方式(1)由员工的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的一组成部分,与员工进行沟通。(2)上级主管与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论,对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。员工与公司的责任(1)员工的责任:确定哪些需求具有开发的现实性。(2)公司的责任:就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通。,32,2、职业生涯规划目标设定,目的:帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。目标设定的方式:员工与上级主管针对目标进行讨论,并记录于员工的开发计划中。员
15、工与公司的责任(1)员工的责任:确定目标和判断目标进展状况。(2)公司的责任:确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的;承诺并帮助员工达成目标。,33,2、职业生涯规划行动规划,目的:帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。行动计划的方式:主要取决于员工开发的需求以及开发的目标,可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得新的工作经验、获得更多的评价等方式。员工与公司的责任 员工的责任:制定达成目标的步骤及时间表。公司的责任:确定员工在达成目标时所需要的资源,其中包括课程、工作经验以及关系等。,34,职业生涯的分类外职业生涯(对组织而言)内职业生涯(对个人而言)内职业生涯 内职业
16、生涯是指从事一种职业时的知识、观念、经验、能力、心理素质、内心感受等因素的组合及其变化过程。它是别人无法替代和窃取的人生财富。外职业生涯 外职业生涯是指从事职业时的工作单位、工作时间、工作地点、工作内容、工作职务与职称、工作环境、工资待遇等因素的组合及其变化过程。它是依赖于内职业生涯的发展而增长的。,35,外职业发展通道公司为员工提供职业阶梯,因为管理的职位是有限,并且一些优秀的技术人员不愿做管理,或者不适合做管理,因此设计资深专家(或者类似职位),为技术人员提供向上的通道,一些资深专家的薪水和副总一样高;内职业发展通道个人为自己设计的职业发展通道,根据自身特点结合社会和企业的需求。二者的关系
17、内职业生涯发展是外职业生涯发展的前提,内职业生涯带动外职业生涯的发展;外职业生涯的因素通常由别人决定、给予,也容易被别人否定、剥夺;内职业生涯的因素由自己探索、获得,并且不随外职业生涯因素的改变而丧失;外职业生涯略超前时有动力,超前较多时有压力,超前太大时有毁灭力;内职业生涯略超前时舒心,超前较多时烦心,超前太大时要变心。,36,职业生涯发展阶段的划分职业准备期:即接触社会初步形成职业意向,从事职业技能学习以及等待就业的时期;职业选择期:即根据社会职业需求以及自己的能力、愿望、作出职业选择;职业适应期:即走上职业岗位,逐步适应职业岗位要求的时期;职业稳定期:即稳定于某种职业,它占据人的职业生活
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