卓越的产品管理高级实务培训课件.ppt

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1、1,卓越的产品管理高级实务培训,Excellent Product Management,2,内容提要,一、产品管理存在的问题二、产品管理体系整体框架三、产品战略及规划四、产品需求管理五、产品开发及上市管理六、产品生命周期管理七、产品管理的组织运作八、如何成功实施产品管理,3,产品管理的概念,产品管理是将企业的某一部分（可能是产品、产品线、服务、品牌、细分等）视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是要实现长期的顾客满意及竞争优势。产品经理要担负该“企业”的一般性责任，但是对于能帮他“完成目标”的相关单位（如：企业内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。产品管理可能包括但并不完全等同于项目管理、新产

2、品开发或销售支援-产品经理的第二本书（美）琳达.哥乔斯,4,中国企业产品管理的现状及问题分析,5,中国企业产品管理的现状及问题分析（续）,6,产品管理体系整体框架,产品战略层次,产品战略愿景,产品线组合战略,产品平台/技术战略,产品线业务模式,产品规划层次,市场评估,市场细分/组合,产品线业务计划,需求规划,产品开发层次,开发项目计划,项目团队运行,上市的新产品,项目文档/资料,产品运营层次,产品运营计划,集成营销,供应链/产品交付,销售/渠道,职能支撑层次,产品线路标,技术路标,项目组合,项目任务书,服务支持,产品维护,产品退出,市场研究,资源管理,品牌管理,市场推广,知识管理,IT工具,沟

3、通管理,需求管理,项目管理,7,内容提要,一、产品管理存在的问题二、产品管理体系整体框架三、产品战略及规划四、产品需求管理五、产品开发及上市管理六、产品生命周期管理七、产品管理的组织运作八、如何成功实施产品管理,8,基于IPD的产品管理模式,.研发课程素材FLASH第一场-市场驱动.exe,9,产品管理的核心思想,产品管理本质上是投资管理 产品管理的所有活动要以市场为导向 以产品线为单位,建立横向的产品线管理组织 组建跨部门团队,采用协同工作方式 建立结构化的流程体系 资源部门主管专注能力中心建设 采用基于平台的异步开发模式 采用集成化营销传播手段 关注产品生命周期管理 职业化产品管理人才梯队

4、建设,10,内容提要,一、产品管理存在的问题二、产品管理体系整体框架三、产品战略及规划四、产品需求管理五、产品开发及上市管理六、产品生命周期管理七、产品管理的组织运作八、如何成功实施产品管理,11,产品战略及规划的框架,产品战略及规划是一张路线图，指引产品开发的方向。,案例分析 摩托罗拉手机产品战略存在哪些问题？,12,产品战略层次与公司战略层次的关系,产品战略/规划应该纳入公司战略/规划的框架中。,13,公司战略规划：核心战略愿景（CSV）,产品战略始于一个清晰的战略愿景，这是一个明确方向和内容的愿景。核心战略愿景给人们描绘出公司的长远目标、公司期望实现目标的方法和公司可能成功的原因，并以此

5、指导人们确定产品战略的各个要素。一个完整的核心战略愿景必须回答下面三个问题：Where-我们要到哪里去？How-我们如何到达那里？Why-我们为什么会成功？,14,核心战略愿景（举例）,华为:华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。,迈瑞：使命：向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为人类的健康作出卓越贡献。愿景：成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使迈瑞成为人类生活链中不可或缺的一环，为客户，员工，股东，社会创造

6、价值。,Apple（1996）:Apple will be a leader in providing simple、powerful、high-quality information products&service for people who create、communication and learn.,15,公司战略规划：产品线组合战略,大,小,市场潜力,弱,强,企业竞争力,重点扶持,集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置,获取回报,避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元,重点开发,拥有最好的R&D力量迅速开发业务优化人员配置,考虑退出或有选择

7、发展,以破产、兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务,业务1,业务2,业务5,业务3,业务4,16,产品线战略及规划：产品线MM流程,市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势当前的产品组合公司战略（技术）,集成组合管理团队(IPMT),IPD,技术路标,了解市场,进行市场细分,进行组合分析,制定业务策略和计划,优化业务计划,管理业务计划、评估绩效,产品线战略及规划,项目任务书？,是,否,产品线业务计划产品线项目组合产品线路标注：含技术、平台、产品,产品线战略及规划是产品线市场管理（MM）流程的主要输出,17,市场管理（MM）是什么?,MM：Market Management（市场管理）市场管理是一

8、套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。,18,MM流程的六大步骤,Marketplace,and,Customer,Wants and,Needs,制定业务战略与计划,市场及客户需求与需要,融合并优化各产品线的业务计划,管理业务计划并评估表现,理解市场,进行市场细分,进行组合分析,STEP6：管理业务计划并评估表现 确保业务计划的执行 评估业务和流程的表现 需要时对业务计划进行修改,STEP5：融合并优化各产品线的业务计划 在产品线内融合和优化业务计划 跨产品线融合及优化业务计划 制定整个公司和产品线的产品包路标,STEP1：理

9、解市场 设定愿景、使命和目标 驱动对市场的分析 确定潜在的机会和目标,STEP3：进行组合分析 直接竞争分析 审视战略定位 审视财务分析 选择投资机会并排序 审视差距分析 确定业务设计,STEP2：进行市场细分 确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场,STEP4：制定业务战略和计划 确定细分市场的目标和策略 确定对客户及我方的价值 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划,19,国内企业开展产品规划工作的四个阶段,老板拍脑袋,决策迅速,优点,缺点,公司创业时期,适用情况,随意，混乱,集体拍脑袋,成立规划部门,跨部门团队运行,体现集体意志，形成共识,公司规模不大，产品较少,容易产生冲突

10、,保障资源，提升专业化能力,公司规模较大，产品较多,存在局限性，影响规划执行,提升规划质量和执行效果,公司多产品线，众多产品,对管理要求高,20,计划,概念,制定市场,细分策略,调整,&,优,管理市场细分并评估绩效,理解市场,市场细分,制定细分市场策略及计划,整合和制定产品线战略及规划,管理业务计划并评估绩效,开发,验证,发布,生命周期,市场信息,客户反馈,竞争信息,技术趋势,产品组合,市场管理流程,平台与技术的开发,IPD流程,一流的子流程,项目管理,配置与变更,技术评审,文档管理,质量管理,采购/外协管理,软硬件设计,管道管理,考评,平衡记分卡（Balanced Scorecard）,IP

11、D工具,共用工具（业务，技术）,CBB重用,产品战略,需求管理,IPD体系下，IPMT、PMT负责产品规划工作,规划层,执行层产品开发,执行层平台和技术研发,决策层,21,IPMT的构成及职责,IPMT是管理层团队,IPMT的职责：由公司总经理或事业部总经理领导，对整个产品或产品线负损益责任 明确业务使命、愿景、目标、战略方向和投资组合优先顺序 选择或取消细分市场 建立产品投资标准并管理投资 批准产品线业务计划、产品业务计划 授权PDT执行决策评审的结果 对PDT成员代表的功能领域提供指导 承诺和提供资源和资金，以确保功能部门的产出 在跨项目间安排资源管道的优先分配顺序 在公司内部处理从功能领

12、域或外围团队上报的问题 支持产品开发流程改进,22,举例：PMT的角色,PMT是一个跨功能部门的团队，团体成员需要执行不同的角色,竞争/竞争对手分析与市场情报角色,向公司提供其他竞争对手的竞争分析,提供具有竞争力的产品路标,提供针对具体产品的竞争分析,分析有关市场趋势的顾问报告,市场细分角色,根据调研，以及营销团队不同成员提供的信息，进行客户市场细分,市场需求角色,对市场调研项目进行管理，理解客户的购买行为，产品特性需求，采购决策,标准，包括谁，为什么，怎样和什么时间等。,执行5步需求管理流程中的前3步（收集、分析与分发）,开发与管理市场需求,客户情报分析角色,对客户数据库的开发进行项目管理,

13、为市场管理所需的各种活动提供临时报告,根据行业走向，购买行为，产品销售与特性组合等，分析客户销售数据，获,得正在形成的趋势,渠道/业务伙伴角色,与渠道和业务伙伴进行接口，了解他们客户对解决方案的需求,制定营销计划，协助渠道销售活动,产品/解决方案开发角色,与产品线和业务项目接口，了解他们的客户对解决方案的需求,制定并执行计划，使产品成为业务项目解决方案的一部分,制定营销计划，包括相关业务项目销售活动,技术角色,技术需求与新技术,财务分析角色,进行支持市场管理流程的财务分析,提供战略与计划财务成本方面的信息，协助制定业务计划,根据业务计划中的目标与目的，对绩效进行持续的分析与评估,从技术的角度提

14、出市场需求,23,“了解市场”概况,目的：,获得对市场的深入理解（Understand&Insight）,活动：,明确业务使命（我们介入哪些业务，不介入哪些业务？）定义我们进入的市场分析政治、经济、社会、技术对这个市场的影响对市场、公司和竞争动态进行评估进行全面的市场SWOT分析明确技术生命周期的定位现有的业务设计是什么？竞争对手的业务设计是什么？描绘“市场地图”，评估客户有什么样的购买行为，以及客户的购买选择如何影响他们的购买行为。评估现行业务设计的可行性，以及为了适应客户需求的变化，必须对业务设计作出怎么样的变更。,输出：,市场分析,理解市场,市场细分,整合及制定产品规划,管理业务计划和评

15、价绩效,组合分析,制定细分市场业务计划,市场及客户需求,24,市场评估的内容及输出,优势与劣势分析对客户的重要性,市场地图（价值网）,机会、威胁与关键的驱动因素发生的可能性业务影响,竞争分析,环境分析,市场分析,对公司自身的分析,市场评估的输出,市场评估,业务设计评估,25,主要从4个方面收集信息，并进行分析,环境分析 政治 经济 社会 技术 金融 法律 规章制度 宗教 全球性,竞争分析 主要的竞争对手 他们的目标及目的 市场行为 市场份额 增长情况 服务质量 定位 业务运作和资源 营销组合及战略,市场分析 市场总规模 增长及趋势 特征及趋势 特征及发展情况：产品、渠道、客户、沟通、行业 客户

16、细分/需求 购买者的行为 中间渠道 价值网,对公司自身的分析 我们的目标和目的 市场份额 增长情况 服务质量 业务运作和资源 营销组合及战略,26,业务设计评估,客户选择和价值：可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？不愿服务于哪些客户？,价值获取/利润模型：如何通过为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？采用哪种利润模型？,差异化优势/战略控制：客户为什么购买我们的产品？与竞争对手为客户提供的价值有何不同？我方的战略控制点是什么？如何保护我方利润流？,范围：我方欲售出什么样的产品、服务和方案？哪些活动自己做？哪些通过合作完成？,27,“细分市场”概况,针对“市场定义”中所描述的市场，

17、为业务单元制定“市场细分”。,活动：,输出：,制定“市场细分”，从三个维度明确,确定“细分”的定义 审视选定的市场细分在实施方面的可行性 运用“发现利润区”的概念，提出以下问题,从我们的市场购买东西的客户是谁？客户在我们的市场里购买什么？客户为什么要从我们的市场购买（他们追求什么样的利益）？,我们在哪些细分市场可以提供真正的增值和战略控制点？谁允许我们提供真正的增值？,大约6至8个最具吸引力的潜在细分市场，这些是下一步“组合分析”的主题,目的：,理解市场,市场细分,调整和优化业务计划,管理业务计划和评价绩效,组合分析,制定细分市场业务计划,市场及客户需求,28,市场细分流程的步骤,进行市场细分

18、,谁购买？,2.,购买什么？,3.,谁购买什么？,4.,他们为什么购买？,5.,明确关键的客户群组,6.,验证细分的可行性,7.,审视细分的框架,1.,识别市场,更明确的定义,测试细分的价值/可行性,29,组合分析前，先写好细分市场简介,细分市场的名称,当前,收入机会,未来3年,逐年的增长充率（CGR-计算自然伽马值）,当前市场份额,（我们的市场份额）,关键的购买者（明确本细分市场内的实际客户）,描述如何在本细分市场里赚钱（公司以及关键竞争对手的增值/业务模式）,按照每项客户$APPEALS类别，描述客户的关键购买标准,价格,可获得性,包装,性能,易用性,保证性,生命周期成本,社会接受度,描述

19、本细分市场里，客户面临的主要业务问题,描述最重要的5个业务驱动因素（本细分市场里客户最关心的事项,描述本细分市场内现有的产品包和竞争对手提供的产品包,描述主要的竞争对手以及市场份额,30,组合分析概况,目的：,将在第2步中确定的细分市场进行优先级排序,活动：,输出,获得高层领导对第2步市场细分定义的结果反馈，见解和指导对各个细分市场进行战略地位分析（SPAN）,各个细分市场的市场吸引力从客户的角度，快速审视各细分市场的关键成功要素，来确定在竞争中所处的位置,进行客户$APPEALS分析，评估产品包在各个细分市场相对客户需要与欲望所处位置使用客户$APPEALS分析，重新评估SPAN竞争地位确定

20、并将下列各点排序，明确主要业务驱动因素：,各细分市场的优势与劣势各细分市场的机会与威胁,确定细分市场的概貌确定市场调研需要,选出细分市场，就这些细分市场制定并执行战略市场调研行动计划,理解市场,市场细分,整合及制定产品规划,管理业务计划和评价绩效,组合分析,制定细分市场业务计划,市场及客户需求,31,SPAN与FAN分析，并与业务目标结合起来,业务目标,细分市场,战略方向,所需投资,财务定位,战略地位,竞争地位,市场份额,在广告与客户履行方面投资,200万美金,税前净收益下降3%,改进,业界最佳,20%到to40%,扩大渠道覆盖范围，提升品牌,40万美金,通过销量实现改进,改进,改进,10%到

21、30%,提供应用平台的开发性，改进易用性,10万美金,收支平衡,改进,改进,20%到25%,退出,低,高,避免/退出,增长/投资,收获/重新细,分,市场吸引力,竞争地位,获得技能,低,高,财务分析（FAN）,低,高,内部投资回报（%）,累计收入,（$）,低,高,0%,k%,必须达到的最低投资,回报率,增加的市场份额,32,制订细分市场业务计划概况,目的：,活动：,确定业务的备选方案，重新界定收入目标，并考虑收入差距。制定高层面（High-level）的战略并之制定相应的行动计划。,获得评审点上高层主管对第3步完成的组合分析结果的反馈意见、见解和方向指示 进行Ansoff差距分析，确定各细分市场

22、的收入目标 确认重新界定的业务目标 进行细分市场收入差距分析 进行财务分析 记录关键的前提假设 审视技术生命周期的定位 审视并应用业务设计评估结果和“利润区”的概念,审视新的市场调研中的发现（变更的目标或市场情况假设）针对每个细分市场，制定价值定位制定高层面的战略，并针对业务计划的每个要素制定行动计划设定业绩目标完成风险评估确定业务计划各要素在资源及成本方面的需求编写20页的细分市场业务计划,输出：,确认过的业务目标及相关的策略 制定最终的业务计划，用于提交给高层主管审批,理解市场,市场细分,整合及制定产品规划,管理业务计划和评价绩效,组合分析,制定细分市场业务计划,市场及客户需求,目的：,3

23、3,制定业务计划的程序概览,制定初步的收入目标设想,进行ANSOFF差距分析，收入差距分析，并准备财务数据,明确实现收入目标的细分市场及关键行动,评估生命周期、利润区,记录并评估获得的信息,确定各细分的战略目标,制定整体的和细分市场的业务计划,确定各细分市场的价值定位,34,客户$APPEALS 差距分析,我们的细分市场战略是什么？,确定最佳的细分市场目标和策略（1）,针对每个细分市场，选择合适的战略,选择细分市场，弥补计划差距,运用ANSOFF战略,类别弥补收入差距,收入差距是否已经弥补了？如果没有，回顾并修改细分市场的选择,技术分析,我们的财务地位如何：现状和增长速度与目标对比？,具体目标

24、描述,具体目标的衡量标准和,得分,阐述选定这些目标的理,由/基本原因,我们初步的目标设,想是什么？,裂谷,引入,成长,市场波,动,成熟,衰退,从选择初步的目标设想开始,SWOT和利润区考虑因素,Market,Penetra-,tion,Product,Develop,-,ment,Market,Exten-,sion,Diversifi,-,cation,Ansoff 矩阵,$价格,wt:.172,渠道偏,好,wt:,.031,功能与性,能,wt:,.094,易用性、,安装等等,wt:,.079,服务/支持,wt:,.289,所有权的,总成本,wt:,.030,供应商/产,品形象,wt:,.0

25、53,竞争性解决方案的评估,M公司的产品包,竞争对手的产品,包,S,W,O,T,SWOT分析,运用客户$APPEALS和SWOT分析来明确弥补收入差距需要采取的行动,时间,$,0,收入/利润,当前的目标预测,财务目标,计划差距,从市场渗透开始，在每个安索夫类别中，我们预期能够实现多少收入？,在每个细分市场，我们预期要实现多少收入？,35,策略行动,业务和细分市场战略,品牌价值承诺,根据战略行动的带来的成本和收入启示，制定详细的要素行动,我们想要宣传什么价值？,我们能够在每个细分市场采取什么行动？,制定和验证计划,制定概要的策略行动,细分,市场,战略行,动,行动原,理,（依据各细分,市场的 SP

26、AN分,析、,$APPEALS差距、,利润区、FAN分,析 和SWOT分,析）,根据行,动确定,的预期,收入,行动,开发费,用,（DE,COST）,行动,期间费,用,（SG&,A,COST）,行动的,风险因,素、可,行性、,时间计,划、依,赖条件,技术生命,周期分析,SWOT和利润区的考虑因素,裂谷,引入,成长,市场波动,成熟,衰退,S,W,O,T,SWOT分析,$价格,wt:.172,渠道偏,好,wt:,.031,功能与性,能,wt:,.094,易用性、,安装等等,wt:,.079,服务/支持,wt:,.289,所有权的,总成本,wt:,.030,供应商/产,品形象,wt:,.053,竞争性

27、解决方案的评估,M公司的产品包,竞争对手的产品,包,客户$APPEALS 差距分析,现有的As-Is SPAN 分析,战略地位分析,（SPAN）,低,高,避开/退,出,增长/投,资,收获/重新,细分,竞争地位,获得技,能,低,高,确定最佳的细分市场目标和策略（2）,我们是否解决了计划差距？,36,细分市场业务计划制定包括四个步骤,步骤.记录并评估预定的指示：收入市场份额目标关键的市场驱动因素，包括从以下分析中得出的市场优势与劣势、机会与威胁（SWOT）：对公司自身的分析竞争分析市场分析环境分析市场管理第1步的业务设计评估对各细分市场的SWOT分析对各细分市场的安索夫矩阵位置分析SPAN分析技术

28、生命周期，“利润区”从客户APPEALS差距分析中得出各细分市场的优先考虑因素,步骤2.确定战略目标描述（包括关键的目标和时间标度）步骤.针对每个细分市场，确定价值定位描述步骤.按照业务计划的组成要素，制定细分市场的及整体的业务计划,37,产品包-增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术销售渠道-渠道（内部、外部及合作伙伴）加上销售队伍订单履行定价/条款-包括定价支持-包括客户服务的各个层次整合营销传播-公司级的和业务单位的营销宣传及推销活动,业务计划的6个要素,产品包延伸包装质量整合利用杠杆作用或进行组合竞争迁移新技术,销售渠道覆盖率渠道OEM销售队伍集成的程度主要客户群,订单履行

29、可获得性交付方式库存水平退货升级,定价/条款财务保修促销激励条件定价及运作总成本（TCO）,技术支持客户支持技术支持协议专门人员的培训服务水平销售计划资源,整合营销传播（IMC）品牌价值定位广告营销宣传推销推荐书/样板点,业务计划各要素有代表性的选项：,38,整合及制定产品线规划,目的整合及优化产品线业务计划，进行产品平台规划，在产品线和公司范围内对业务计划中识别的产品包进行优先级排序，建立产品包路标，明确需要的投资活动获得评审点上高层主管对第4 步完成的业务计划结果的反馈意见、见解和方向指示识别细分市场业务计划中的产品包将产品包划分到不同的产品线在产品线内部整合和优化业务计划预算/资源分配组

30、合决策标准跨产品线整合和优化业务计划确定产品线的产品平台进行管道管理输出产品包路标输出优化的产品线业务计划（PLBP）产品线的项目组合产品线的产品包路标,理解市场,市场细分,整合及制定产品规划,管理业务计划和评价绩效,组合分析,制定细分市场业务计划,市场及客户需求,39,项目组合决策标准（PDC）,组合决策标准（PDC）提供一种一致的方法，评估所有的开发项目：制定一种通用的、一致的方法，来决定在不同潜在的产品开发项目中，哪些需要，哪些应该放弃；在公司范围内，确立开发投资优先级，与业务目标保持一致，使公司能够更好地执行其战略方向；提供一种评估标准，所有潜在的项目都将按照该标准进行评估假设是：有限

31、的资源（时间，财务，人力等）强制一个组织在投资优先级方面制定严格的决策,40,项目组合分析的六个步骤,4.根据权重框架给项目打分,5.明确项目之间的相互依赖关系,6.将一个路标内的项目进行排序,3.将项目分成不同的组,2.确定所有潜在的项目,1.定义权重框架,1.,2.,3.,4.,经过权重的项目清单,41,某公司产品线业务计划模板示例,一、概述使命、愿景及目标绩效/机会差距二、市场及业务评估A了解市场/见解宏观环境分析行业及市场评估竞争对手分析产品包分析客户分析B业务设计与支持原理客户选择细分与组合分析价值陈述总结活动范围获取价值/价值链战略控制增长管理,三、业务计划A业务计划要素 产品包价

32、格/条款销售渠道集成营销传播（IMC）技术支援订单履行B绩效/机会差距C建立组织的能力关键任务与流程正式的组织机构人力、技能及文化四、绩效评估A财务评估B风险分析总结整体风险评估风险管理计划,五、运作子计划A集成营销宣传子计划B技术支持子计划C分销渠道管理子计划六、附录A外部评估（对应于第2节A部分）B业务设计与支持原理（对应于第2节B部分）C业务要素D组织的能力 E绩效评估与风险分析F预计投资【插入财务报表】G预计的市场情况H战略风险分析,42,制定产品路标规划,典型的路标规划的内容：V版本启动时间、生命周期及主要特性；R版本启动时间、上市时间及主要特性；每个V版本及R版本的技术需求计划；每

33、个V版本及R版本的人力资源需求计划；每个V版本及R版本的投入产出分析。,产品线1,平台产品11,平台产品12,平台产品13,产品线,平台产品（V版本）,产品（R版本）,产品平台,产品平台,产品线路标规划,43,产品线路标规划（示意图）,产品平台,PF1,PF2,PFn,PF1V100,PF1V200,PF1V300,R001,R002,R003,R001,R003,R002,R002,R001,PFnV100,R001,R002,R003,R004,R005,44,管理业务计划并评估绩效,目的-执行业务计划，并评估业务绩效，针对存在的差距和问题提出纠正措施活动-获得评审点上高层主管对第5步完成

34、的产品线路标结果的反馈意见、见解和方向指示-管理/执行业务计划初始的产品包/方案业务计划书项目任务背景材料产品包的项目任务书-评估业务的绩效-评估流程的效果和效率输出-初始的产品包业务计划和项目任务书背景材料-IPD PDT项目任务书（charters)-组合绩效和纠正行动（如果需要）-TPM Score（记分卡）和改善行动（如果需要）,理解市场,市场细分,整合及制定产品规划,管理业务计划和评价绩效,组合分析,制定细分市场业务计划,市场及客户需求,45,产品包业务计划书将贯穿IPD开发流程始终,46,制定项目任务书（Charter）,主要作用是：正式启动项目指导PDT初步市场情况的总结和产品定

35、位对项目提出高层要求和主要指标任命PDT成员,由PMT/产品经理制定PDT任务书，经IPMT批准后，作为向IPD产品开发流程的输入。,研发项目任务书（示例）.doc,47,平台/技术规划：产品平台的概念,产品1c,产品1,产品3,产品1b,产品1a,产品2,细分市场2,细分市场1,细分市场3,时间轴,产品平台是整个系列产品所采用的共同要素的集合，包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、关键技术,产品平台,48,技术平台,产品平台,产品线,平台产品（主版本Version）,产品（子版本Release）,产品线3,技术要素1,技术要素2,技术要素3,技术要素4,技术要素5,技术要素6,技术要素7,

36、技术要素n,专用技术*,公共技术,专用技术,产品平台1,产品平台2,产品线1,产品线2,产品平台在产品树中的位置,49,产品平台战略,产品平台战略一般有以下三种：1、下一代平台战略往往采用一个完全不同的结构来取代原有的平台。因为下一代平台战略所需的技术通常不能及时获得，为防止两者之间出现空白，延长原有平台的生命周期是必要的。2、衍生平台战略它与原来的平台相似，但又有足够的不同点，同时公司仍未决定以新一代产品平台取代该平台。因此，需要公司将其作为全新的产品平台处理。3、新产品线平台战略面向新市场机遇的产品平台。这种情况下，公司已决定进入这一新市场，公司需要做的是通过几种平台的预研，选择其中一个平

37、台进行开发。,现有平台,平台A预研,下一代平台,衍生平台,1,2,3,新产品线平台,平台B预研,50,根据平台战略，形成产品平台生命周期的规划,2003,2004,2005,2006,2007,时间,产品平台1,产品平台2,产品平台A,产品平台B,产品平台C,高端系统,中档系统,新领域,产品平台a,产品平台b,产品平台c,2008,待选平台,评估产品平台的生命周期，确定产品平台如何演进和切换,51,产品平台设计的思路,子系统设计技术、核心技术,平台,组件,子系统,元件,产品线,组件设计技术、核心技术,器件选型,系统设计技术、子系统界面,直接影响平台衍生产品的开发效率,决定平台的差异化程度,影响

38、平台的成本和性能,52,平台化开发：基于平台的异步开发模式及重用策略,共用构建模块（CBB，Common Building Block）是支撑异步开发，提高产品开发质量和进度的有效策略，是实现“多快好省”开发的关键！,软件。,单元1,单元N,子系统1,子系统N,平台,客户化设计,技术,子系统,平台,产品或服务,共享器件/共用零部件（CBB）,平台策略,硬件,各层间异步开发,优势的产品或解决方案,体系结构,市场,53,内容提要,一、产品管理存在的问题二、产品管理体系整体框架三、产品战略及规划四、产品需求管理五、产品开发及上市管理六、产品生命周期管理七、产品管理的组织运作八、如何成功实施产品管理,

39、54,需求的定义,IEEE软件工程标准词汇表(1997年)中定义需求为：（1）用户解决问题或达到目标所需的条件或能力（2）系统或系统部件要满足合同、标准、规范或其它正式规定文档所需具有的条件或能力（3）一种反映上面（1）或（2）所描述的条件或能力的文档说明。”,IEEE的定义包括从用户角度（系统的外部行为），以及从开发者角度（一些内部特性）来阐述需求，其关键的问题是一定要编写需求文档。定义隐含了需求的三个影响因数：问题域（范围）、干系人、目标,55,产品包需求分层：问题+系统特性+系统需求,产品包需求要分层描述，必须包括客户问题、系统特性、系统需求及其各层之间的跟踪关系,产品包需求,客户问题,

40、系统特性,系统需求,客户问题描述市场机会，包括客户面对的挑战与机会,特性阐述产品为解决客户的问题需要支持什么能力,系统需求是对特性进行分析加工之后形成的针对产品的黑盒交付需求,希望UMTS网络提供Mobile TV业务，与通过DVB-H提供Moblie TV服务的运营商竞争,CMB、MBMS,1.支持MBMS广播2.支持频道数4个3.每频道支持256Kbps的速率,某种基站只能在站点升级，不能远程进行，耗时耗力，希望降低80%的人力与时间,远程集中软件升级,1.每站平均升级时间30分钟2.远程升级业务不中断3.升级失败自动回滚,问题Problem,特性Feature,功能 非功能 需求 需求R

41、equirements,客户问题,系统特性,系统要求,56,产品包需求分类：可以分为$APPEALS 8大类,公司产品包,竞争对手产品包,$.价格（Price）A.可获得性（Availability）P.包装（Packaging）P.性能（Performance）E.易用性（Ease-of-use）A.保证（Assurances）L.生命周期成本（Life cycle costs）S.社会接受程度（Social acceptance）,价格,wt:.172,可获得性,wt:.031,包装,wt:.094,性能,wt:.252,易用,wt:.079,保证,wt:.289,生命周期成本,wt:.0

42、30,社会接受程度,wt:.053,客户$APPEALS,*客户$APPEALS也代表了客户的购买标准。,57,$APPEALS的每个维度都包括了多个要素,P包装,P性能,A保证,L生命周期成本,S社会接受程度,A可获得性,E易用性,价格,A可获得性,P包装,P性能,E易用性,价格,S社会接受程度,L生命周期成本,A保证,58,MM流程、IPD开发流程需要OR流程的支撑,产品级,业务计划,扫描市场,市场细分,组合分析,确定业务计划,市场管理流程,公司战略,历史数据,技术,客户需求,市场需求,传递,需求管理库,市场需求管理,路标,任务书,产品开发流程,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,传递

43、,其他事件触发的,产品线级,产品包需求,新兴产品需求,59,验证需求,需求跟踪,需求变更控制,需求纳入,业务计划/路标规划,产品开发项目任务书,产品开发项目组的需求说明书,开发需求,新方案,新产品/新版本,变更正在开发的产品,收集需求外部需求内部需求,外部来源客户行业分析竞争对手展览杂志,需求过滤,解释,过滤,检视,需求分析,分类,排序,证实,验证,实现,收集,分析,分配,市场管理,产品线,路标规划,产品版,本规划,在研产品,（变更）,需求,分发,决策,内部来源公司管理层PDTPMT售后服务预研营销研发其它部门,OR流程的5个步骤,60,收集策划：客户需求的收集途径,市场活动,销售活动,用服活

44、动,公开信息,商业伙伴,专业数据,一手信息,二手信息,需求库,需求整理分析,报告交流,竞争者信息.,统计报告,新闻剪报,订阅的报告,专家顾问团,高层拜访,展览,客户探针,客户大会,项目销售、投标,客户反馈,标杆研究,需求调研,现场支持,售后反馈,61,内容提要,一、产品管理存在的问题二、产品管理体系整体框架三、产品战略及规划四、产品需求管理五、产品开发及上市管理六、产品生命周期管理七、产品管理的组织运作八、如何成功实施产品管理,62,职能式组织结构,研发总监,硬件部,结构室,工程部,测试,质量,软件部,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工

45、程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,产品开发组织的常见形式（1）,63,项目式组织结构,产品开发组织的常见形式（2）,64,轻度矩阵式组织结构,产品开发组织的常见形式（3）,65,产品开发组织的常见形式（4）,研发管理委员会,项目管理部,产品开发部,市场部,制造部,财务部,其他职能部门,中试研究室,硬件研究室,测试研究室,结构研究室,软件研究室,PDT1,PDT2,PDT3,重度矩阵式组织结构,66,项目特征,组织类型,平衡,低到中等,15-60%,全职,Project Manager,Project Officer,矩阵,兼职,来源：项目管

46、理知识体系指南，2000年版,不同开发组织形式的比较,67,职能结构,“轻度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,FM,FM,FM,职能经理（FM）,决策层次,项目经理（L),项目经理的影响,组员(M),M,M,L,M,主管,主管,“重度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,M,M,M,P,IPMT,职能部门经理处理本部门的所有决策当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调,项目经理是协调人项目组成员是职能部门的联络员（没有权力）职能部门经理仍然做出本部门的关键决策当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持,项目经理在不

47、同功能中发挥直接的、综合性的影响组员完全代表相应的职能部门项目经理和成员有项目权力和责任职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策是复杂项目和组织的最好的组织结构,不同开发组织形式的比较（续）,68,核心小组组长在不同功能中发挥直接 的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门 核心小组组长和成员有项目权力和责任 职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最佳结构,PDT（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效。,PDT的组织形式,69,建造其它大楼,投资组(IPMT),主承包商,(项目组),合同,方案,关注于修建一栋

48、漂亮的大楼并有利润,关注于把管道业务做好,与每个公司的子合同,类比：建筑一个大楼,租赁公司,(功能管理),总经理,电气公司,(功能管理),总经理,管道公司,(功能管理),总经理,PDT与IPMT、外围组的关系,70,结构化的产品开发流程,整合参与者不同的期望和远景 通过提供通用的术语使混淆最小化 应用一个多层次的结构来协调各个层 次细节 通过标准和规范保证各项活动的质量 确保关键的任务未受到忽略，形成可靠 的计划 通过连接跨项目的功能促进功能的优秀,结构化的流程为团队实施项目提供了一个指南,71,.研发课程素材FLASH第三场-均衡且富于活力_.exe,产品开发要求在非结构化和过于结构化之间取

49、得平衡,72,市场、销售活动,采购、制造、装备开发活动,技术支持/服务活动,财务活动,相关职能,并行的产品开发流程,73,6个阶段流程：,PP001 概念阶段流程PP002 计划阶段流程PP003 开发阶段流程PP004 验证阶段流程PP005 发布阶段流程PP006 产品生命周期管理流程,10个支持流程/制度：,SP001 项目管理流程SP002 配置管理流程SP003 需求管理流程SP004 决策评审流程SP005 硬件开发流程SP006 软件开发流程SP007 技术评审流程SP008 文档控制流程SP009 外协管理制度SP0010 质量管理制度,指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有

50、任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。,对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务,指导各功能部门的具体开发工作,举例：IPD开发流程的层次结构,.研发课程素材FLASH第四场-结构化流程.exe,74,阶段性流程图、角色和职责、任务描述、项目计划、模板,计划阶段WBS3,4级计划模板.mpp,单元测试报告模板（示例）.doc,阶段性业务流程交付件形式,FTLC（技术）202-计划阶段操作流程.vsd,75,项目级,功能级,过程管理,IPD主流程及阶段流程是项目级的流程，它需要功能级的过程管理流程（子流程）进行支撑,生命周期,概念,计划,开发,验证,发布,配置,管理,流