杰出班组长或基层干部管理培训教材.ppt

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1、杰出班组长管理实务,信任危机,管理平台与绩效考核,班组在企业中的地位和作用,1.班组是企业生产经营活动的基本生产单位2.班组是企业最基层的管理单位3.班组是生产流程的衔接要素4.班组是提高职工素质的基本场所5.班组是激发活力、创意、解决问题的团队,班组长定义,定义:是指对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，以达成企业的各项管理目标的管理人员。使命：根据公司目标和现有条件，高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务。,角色认知和功能,正确承接指令,理解本意、目的、期望；带领执行团队完成任务；重视执行工作品质；去除公司管理死角；,成功基层主管应具备条件

2、,案例分析:组员:组长 张三 李四 张三是一位对技术,设备.工艺很熟悉经验丰富 李四是新员工但很聪明好学一个月后李四对组长说张三在背后说你能力有限组长听了后怎样针对这件事,并如何处理,成功基层主管应具备条件,内涵和素质:全面和客观看事情管理方法与技巧专业能力,成功主管应具备条件,主管与非主管差异职责范围不一样主管人员管理的是一个团队形象思维承上启下,成功主管应具备条件,对部属信赖：团队一员/看人看优点/整合者忘我宽容执行力：传授/率先士卒/细心了解部署，提携部属,班组长成长与挑战,如何培养自我学习心提升意志管理判断力：历练/方法吸收知人善用情绪管理,基层主管的成功之道,了解部属习性-工作习性扩

3、大知识面不断提升-基本的自我要求多付出关心身教-形象领导,基层主管的扮演技巧,融入团队教师角色严父慈母团队领导者绩效评估者:公平客观/标准尺度,角色,如何胜任,1.改变思想2.开展工作 a.分析形势 b.变革慢行 c.早出成绩 d.吸收失败的教训3.明确自己的职责任务4.带人先带心,课堂练习,管理案例讨论分析(时间10分钟)张三家境贫寒,年终他所在的组有1000元的奖金,领班考虑到他的实际情况就将这1000元发给了他.请问是否合适,为什么?,第二部分、班组长如何管好生产现场,为什么要现场改善？浪费成本之贼、运用工作改善的方法与技巧、改善的十种精神和十大抵抗；现场问题分析与解决随时注意现场、6M

4、(人,机,料,环,法和成本)随时注意现场5新(新人,新机,新料,新产品,新工艺)；随时注意现场4按(按标准,按要求,按时,按量)；随时注意现场3备(备人备机备料)；时间管理能力测试和管理方法；班组长每日工作要项与检查要项；变生产后准备为生产准备；分组讨论：如何在现场进行改善；,浪费在哪里1、物料的浪费 不良品的浪费；制造过多的浪费；库存过多的浪费；失落短少的浪费；单价过高的浪费；规格过高的浪费；因设计用量太多的浪费等等。,浪费成本之贼,浪费在哪里2、人手浪费 间接人员；搬运；取放；等待；重复；步行；停工待料；设备闲置及故障；熟练度不足；未借用设备工具；动作不当；作业不平衡；作业者更换等等。,浪

5、费成本之贼,浪费在哪里 3、时间浪费 人手浪费导致的时间浪费；处理不良的浪费；换模换线的浪费；(转产)无效作业的浪费等等。,浪费成本之贼,浪费在哪里 4、其他浪费 自动化的浪费；能源的浪费；资料的浪费；工具、设备的浪费；空间的浪费；,浪费成本之贼,运用工作改善的方法与技巧（一）问题与问题意识1、问题的定义现场管理者在降低成本方面最大的贡献来自于工作改善，而改善的意识又来自于问题意识。问题就是现状与目标产生差距，不知道原因，需要知道原因，并且需要解决的事情。异常问题应该做到（得到、达到）而尚未做到（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准差，而实力没有发挥出来，称为异常问题。改善问题希望

6、做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与目标有差距，而希望提升实力，称为改善问题。,运用工作改善的方法与技巧（一）问题与问题意识2问题意识的形成1、问题的再认识面对问题，应有正确的心态去认识。有比较才有问题：把现状与基准、目标来比较，才会发现不足，寻找原因并予以改进。2、阻碍问题意识的大敌：以下的错误观念往往影响了问题的发现与解决：差不多/没关系/没问题/没办法，不可能/没面子/攻击、抗辩。3、问题意识形成的条件存在着目标意识，具有明确的目标，并能够掌握现状；强烈实现目标的信念乃至意愿；目标明确化；目标达成期限；掌握解决问题的步骤。,运用工作改善的方法与技巧（一）问题与问题

7、意识：3问题的分析与解决 问题的表达方式：要将问题用5W1H具体化 What_什么事？Why_为什么发生 Who_责任人是谁？Where_发生地点？When_发生时间？How_状况、程度如何？问题的种类与要点发生型问题：已经发生的问题，重点是在用什么最佳的方案解决探索型问题：精益求精，不断改善与强化。设定型问题：即今后何去何从的问题，延续现状，可预见不久会发生什么问题。解决问题的步骤（PDCA的过程）：问题的发现（主题的设定）/收集事实决定目标/分析事实，检讨改善的方法/制定改善计划/改善实施/效果的检查与标准化/管理制度化,（二）工作改善的方法、技巧1改善的目的求效率更少的资源，做更多的工作

8、。求品质力求一次做好，不出纰漏。求安全避免工业伤害的发生。求经济降低成本，增加效益。求效果提升士气，创建良性的企业文化。2工作改善的观念a投入:没有全身心的投入，不会有好的改善创意。b你好、我好、大家好:改善是双赢的策略。c资源有限、脑力无限:相信人的潜能，尤其是众人的智慧。d挑剔:正是因为有精益求精的精神，才会有不断改善的做法。e整体共识:把团队利益放在第一位。f判断好坏:有基本的判断力 g“客户”导向:了解客户、下工程的需求，将工作往客户的需求改进h随时随地:改善是无止境的，应随时地有意识去发现问题。,改善的十种精神1、舍去原有的观念，凡事求变求新2、不要找理由，而是找方法3、不能满足现状

9、4、改善对策愈多愈好5、错误立即改正6、改善就是赚钱7、问题未改善前不休息8、保持怀疑态度，连续追问5次为什么这样？9、一个人的创意可十个人共享10、改善永无止境,改善的十大抵抗1、那种东西没用2、确实是这样，但我们厂里则不同3、虽然是个很好的方案，但.4、成本无法降低！5、我们也一直这样努力着！6、不喜欢接受别人的建议而做7、要降低成本,品质一定会随着降低!8、目前不是很理想吗？为何要改？9、这种方法行不通，我们已经尝试过了！10、我们对这件事最清楚了！,改善的12要点,推行改善提案活动根据资源有限、脑力无限的精神，在企业中推动改善提案制度，发动员工的积极性，为改善企业的体制献计献策，花费少

10、见效快，是公司与员工双赢的好举措。改善的六阶段及其步骤：问题是什么？现状调查改善构思改善案的评价（提案）改善案之实施（实施报告）跟催,什么是标准化,班组技术创新步骤,执行技术标准执行中发现问题非正式场合创新将创新方案提交上级批准重新标准化,6M管理,人机料环法成本或时间,3随时管理,随时注意现场5新(新人,新机,新料,新产品,新工艺)随时注意现场4按(按标准,按要求,按时,按量)随时注意现场3备(备人备机备料)案例分析：如何在现场进行改善,问题或难题处理方法：真实案例重现,提取工序 掏渣机被卡死，泵被烧，生产任务又急领班你会怎样处理呢？,班组的组长的反应与处理措施,A、指责员工-为什么机器总是

11、出现问题，别的班组为什么没有这些问题。B、请来修机师傅修理-修理一个小时但还是无法修好，组长抱怨修机师傅为什么修理之后总是坏，而修机师傅却说日常保养做得不好，员工操作有问题 C、向上司请求支援-要求借用其他同类型设备。D、调试借用的设备，生产线回复正常-从出现问题到恢复正常共用2小时。E、提出解决办法-要求公司购回新设备备用。,问题或难题处理的方法,对难题的反应-保持平静的心态即冷静 审度情况 作出短暂应变措施 提出解决办法，预防问题下次重复发生 评估各项建议或方案，选取最可行者 执行与跟进,案例练习,某日生产线，由于一调配岗位员工疏忽未按工艺规定的作业方法要求作业，造成大批产品不良，此类现象

12、之前已发生多次，假定你是此线负责人，你会如何处理？,变生产后才准备为生产准备,人：数量/培训机器设备工具料：方法：作业指导书等,时间管理能力测试,1工作时间与朋友、同事聊一些与工作无关的事情；2你是否经常将工作进行一半，又去做另一项工作；3你是否经常寻找你所需要的物品和资料；4你是否经常担心下属或员工不能很好完成工作，而将工作揽在自己身上；5你是否经常开会未精心准备，而未达到预期效果；6你是否经常在早会或晚会中拿不定主意，未形成相关决议；7你是否经常有一些不速之客找你聊天，而你又不好意思拒绝；8你是否不经常做每日的工作计划；9你是否经常象救火队员一样去处理工作；10你是否经常很忙，而你的员工和

13、下属却无所事事；,时间管理方法,1办事要有计划，做事要贯彻；2组织妥当3适当分工4懂得控制5不断检讨,班组长每日工作要项与检查要项,1、准备早会2、晨会3、机器设备、工具、测量仪器作业动作状态检查、结果确认4、现场巡视5、生产实际把握6、后勤事务处理与出席会议7、对于指示事项的实施状况检查8、品质和异常的情报收集和反馈、对策处理9、给上司报告生产状况等,班组长每日工作要项与检查要项,10、设备不符合维修状况的检查；11、作业训练实施/确认12、下班时，生产实绩以及生产上的诸数据的确认和汇集报告13、轮班传达事项的确认14、下班时设备、工具、现场的处置与检查15、晚会,急迫且重要当然是必需优先处

14、理的工作，一旦完成后，就可收到成效 不急迫但重要此类事情由于没有不急迫性，所以往往为一般人所放过，其实平常若是注意的话，长时间下来就有意想不到的收获。不急迫且不重要自细回想你一天所工作的 事，其实有很多时间就花费在这类事情上，让你不知不觉浪费了大把时间。急迫但不重要每个人都是被此类事情占用了大部分时间，对你所来说不是很重要但却必需即刻处理，你常说不出自己到低爱忙碌什么。,晨会制,晨会是指利用上午上班前510分钟的时间，全体员工集合在一起，互相问候，交流信息和安排工作的一种管理方式。晨会的内容发出号令，集合人员 人员报数点到（通过报数声音确认人员精神状态）总结昨天的工作 传达今天的生产计划和基本

15、活动，说明注意事项公司指示事项的转达 人员工作干劲的鼓舞宣布作业的开始,案例分析：,由于近期生产很紧，公司决定明天员工早上：上班，你作为组长怎样给员工传达（注：平时上班时间是：）,知道时间不要忘了会议的主要理由会议的黄金规则不运用团体压力使议案通过不使用会议破坏他人生涯公私分明建立清楚的议程当例行会议的目的已经不存在时，停止继续开会,开好会议的十个秘诀,5S管理9.1 5S的含义5S指的是日文SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（修养）这五个单词，因为五个单词前面发单都是“S”，所以统称为“5S”。,5S的推行内容,续表：,第

16、三部分、工作绩效改善与工作教导,何时需要工作教导、员工绩效不良的原因分析 如何教导下属改善绩效讨论：培训下属误区分析提高教导培训效果的秘诀、工作教导四阶段、使用“现场多技能管理表”改善下属不良行为对策和行动,员工绩效不良的原因分析:常见征兆,1情绪化2对工作认识不够/达不到工作要求3没有同事支持/与同事有过节4公司措施转变,员工无法安心工作,常见征兆原因分析,缺乏关心下属缺乏主管带动小组缺乏合拍公司措施转变,改善下属不良行为的行动与对策,1提出问题所在/开解心理疑惑/提示；2安排训练/提点；3促进组员合作与沟通/帮助建立人际关系/做适当人事安排；4纠正对新措施的理解/将员工的意见向上反映；,何

17、时需要工作教导,员工在执行某项工作的时候出错,主管可以及时向他说明错误的原因,与之讨论改进的方案以及今后如何预防;管理者在日常工作中,有计划地开发部属的能力,包括技能、知识、态度。,如何教导下属改善绩效,教导精神学习者没有学会，是因为教导者没有教好教导技巧使能做对（正确），做好（精密），做快（有效），做完（完成）,工作教导四阶段,第一阶段：准备学习妥善准备：教具、教案（工作分解表）等预先准备，适当场所的安排，尽量避免干扰创造学习气氛：消除不安感，松弛紧张情绪激发学习意愿：告诉学员将教他什么工作，调查他对于工作认识的程度，造成使学员乐于学习的气氛，使学员处在适当位置，以看得清楚教导者的动作。,工

18、作教导四阶段,第二阶段：示范说明作业将主要步骤一步一步地讲给他听、写给他看、做给他看由已知到未知先提示整体，然后是部分，最后是总结不要超过他的理解能力语气要适合学习者让对方知道理由示范动作的段落清楚、勿卖弄考虑注意力的极限，尽量一时提一事一开始就要教导正确事物第二次再做给他看，并强调每一步骤的要点示范说明要清楚、完整，并有耐心,工作教导四阶段,第三阶段：试 作让他试作，有错误时加以改正请他一面试作，一面说出主要步骤再让他做一遍，同时请他说出每一要点确认是否了解？继续请他试作，直到已确定他确实了解为止引导学习者判断错误/尽量加强印象要利用联想力/勿忘适时加以称赞鼓励他能自动努力去工作,工作教导四

19、阶段,第四阶段：考验成效并夸奖他请他开始工作/指定协助他的人常常检查/鼓励发问逐渐减少指导/尽量想办法达成预定目标,提高教导培训效果的秘诀,教育别人以前先教育自己教导从基础开始教导应诚心负责教导应再三强调教导应循序渐进教导应符合部属的要求言传不如身教教导、考核、发展并重使用“现场多技能管理表”,第四部分：班组长领导技巧、团队建设与信息沟通协调,班组长领导技巧与班组团队建设班组长的领导风格、模式与班组长的领导力分析、选择领导方式时要考虑到以下两个因素、员工成熟度分析、理解不同个性的人、学会领导不同个性的人、班组建设-认识团队团队精神；怎样建立高绩效团队；信息沟通与协调有效沟通之程序与要决、如何进

20、行协调、与下属的沟通协调、如何与上司相处、如何处理与员工的冲突；,领导风格和领导模式：1、专权式领导 2、放权式领导 a专权：b咨询：c协商：d放权：主管作出指示，主管遇事咨询，主管事前与 主管说明目标 下属依计行事，下属意见作参考，下属磋商，然后 及权限，下属 不得异议。一切还是依主管 定案行事。作主进行，办 指示。妥任务。,专权：,主管集大权于一身，凡事作出指示，然后吩咐下属按指示办事，不得异议。,咨询：,主管策划工作的时候，经常咨询下属的意见，可是，有关指示还是由主管发出。,协商：,主管凡事和下属协商，集思广益，择其善者作定案，在取得共识之后，群策决定。,放权：,主管只是简单额要地说明权

21、限和目的，然后放手各展各长。,选择领导方式时要考虑到以下两个因素：,1、下属的成熟程度；2、环境因素；,须考虑的下属因素：,1，他们的经验是否足够？2，他们是否掌握所须的技能？3，他们办事是否积极？4，他们是否渴望独立行事？5，他们是否愿意承担责任？,须考虑的环境因素：,1，时间紧迫的程度？2，工作复杂的程度？3，工作成败带来后果的严重性？4，组织是否鼓励工作 自由发挥？,班组长的领导力分析与领导风格:,员工成熟度分析;理解不同个性的人、学会领导不同个性人.,有效之沟通,沟通要诀:1推敲意念,考虑接受者反映2认清目标,调整语言方式3集思广益4争取天时地利5为他人设想6细心聆听7跟进成效,如何进

22、行协调,A.要有客观的自信心B.避开拒绝的锋芒C.要有灵活多变的策略D.要解决他人拒绝时提出的理由,理想的表达方法,理想的倾听方法,理想的沟通方法,1心理准备 确定目的分析问题分析他人的可能看法预先听取相关人员的意见预估他人的态度,想出适当 的应对措施选定适当的时机及场合,2能令他人产生好感表示亲切的态度表示诚心与善意尽力保持能与他人站在共同的基础上以建设性的心态互相接触他人所表示的事实与意见应坦诚接纳彼此均应保持舒畅心情注意倾听他人言词的内容可适当表达幽默的言词不宜被他人的观念及立场所拘束适当改正自己的观点及意见理想的沟通方法尽量保持公正的态度,理想的沟通方法 3仔细听出他人的想法及情报,注

23、意倾听,体会他人的感情借以产生共鸣,不宜过早表示认同 不宜争辩 力求体会与本身意见不同的意见 冷静思考他人所提意见的理由 保守互相约定的秘密,掌握时机,诚恳表达个人的意见,对他人言词不作贸然地否定或批评,不轻易提出忠告与建议 尽量避免说服的言词及态度 不得有盛气凌人的态度 不得有卑躬屈膝的态度 掌握整体对话的条理及要点,理想的沟通方法,4争取他人的赞同阐明理由使他人了解自己的意见及问题所在他人意见中自己可采纳的部分尽纳入于自己方案内诚意恳请他人合作与援助应互相确认问题的关键性互相提供资料对他人的意见及提案应仔细倾听针对提案分析其利害及影响并与自己的方案比较,使他人了解自己的方案有利,5意见对立

24、、结论内容及目的与自己方案偏离的沟通方法 对事实再确认 尊重他人的立场 接受上级的裁示 自己与他人意见不同时，可就更高层次之整合性结论进行探讨 就彼此的意见进行归纳及整理 他人能对自己的目的与计划有充分了解 尽可能掌握可令他人接纳的自己言词、态度是关键 对难以赞同的意见，须保持冷静,与下属沟通协调方法,邀请其他员工提供资料及发表意见,使员工更乐意承担责任。激励下属,从而启发他们的潜能。增加下属的自信心,以激励他们努力工作。做好总结说明,以确保下属明白工作的性质及同意进行的方法确定跟进工作的日期,以监察工作进展。专心聆听并作出适当的反应,以表示关注重视下属。经常提供肯定的意见,教员工如何改善,以

25、确保目标清楚明确,维持效率极佳的工作表现。,与下属沟通协调,下属的一般心理:谁都想支配自己的行为,不想被人像木偶一样任意操纵;想要上司客观评价自己的行为,如果知道上司对自己有所期待,自会全力以赴;想回避被人强制糊弄的事情,希望上司听取自己的意见;自己所做的事情不想被人轻视耻笑或当做笑柄;,与下属沟通的注意事项,率先表明自己的态度和做法；批人不揭“皮”；交流时间长不如短，次数少不如多；要想人服，先让人言；,与下属沟通的原则,维护员工自尊，加强自信；专心聆听，表示了解下属的感觉；要求下属帮助解决问题；,如何与上司相处,只接受一个上司的命令；多倾听上司的看法和意见；了解上司的处境；经常向上司报告工作

26、；让计划和数据说话；要改变上司不如改变自己；下属的天职就是协助上司工作；,如何处理与下属的冲突,引咎自责，自我批评；放下架子，主动答腔；不与争论，冷却处理；请人周旋，从中化解；避免尴尬，电话沟通；寻找机会，化解矛盾；宽宏大度，适度忍让；,如何提高说服能力,说服的条件：内容明确，条理清楚；结果和前景的可期望值；风险，应对办法；平时建立的友好信赖关系；强大的精神力量；说服技巧的掌握；了解他人的兴趣和想法；事前疏通与氛围的制造；,如何有效地说服别人,有事实或体会等根据/依据；灵活运用数字/数据/统计结果；增添专家等权威的意见；有理论性（如因果关系等）；灵活运用视听等工具；考虑关心/期待/利害关系；,谢 谢!,