服务与配件销售网络规划报告.ppt

《服务与配件销售网络规划报告.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《服务与配件销售网络规划报告.ppt（210页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、,服务和配件销售网络规划报告,某柴油机股份有限公司,2,售后服务及配件销售网络规划,售后服务、配件销售网络管理方案细化,制定实施计划、培训、实施准备,设计服务及配件销售网络规划的框架方案服务网络方案高层研讨,深入调研*及下属公司的服务体系现状深入调研服务商、主机厂和最终客户深入调研、分析国内外标杆企业服务情况完成*的服务战略审视、诊断报告；标杆企业分析报告,完成售后服务及配件销售网络管理细化方案高层研讨会,制定实施计划书新的服务网络方案培训新网络实施时间表和注意要点建议新服务网络实施研讨,项目启动会,阶段报告,阶段报告,最终报告,5周,5周,4周,1周,战略审视、诊断及标杆企业分析,经过五周的

2、分析、规划、研讨工作，已完成*服务与配件销售网络的规划方案设计工作,3,本报告由五部分构成,*服务与配件销售网络目标模式分析*服务网络与配件销售网络整合规划方案*服务与配件销售网络管理架构演进方案*服务与配件销售网络建设2003年行动计划附件：*服务与配件销售网络管理支持方案,4,服务与配件销售网络价值分析：成功的柴油机厂商通过服务和配件销售网络来传递对最终用户的服务；并以此为渠道进行配件销售，支持服务并获得盈利服务与配件销售网络运行模式分析：建议*用三年时间，实现目前的服务与配件销售分离模式向服务与配件销售整合模式网络的过渡*服务与配件销售网络的目标运行模式：服务与配件销售网络由*服务与配件

3、销售管理、配件供应、技术培训支撑网络，及各地销售服务商构成；结合客户信息服务和快速反应，为最终用户提供全面服务,*服务与配件销售网络目标模式分析,5,三包期服务,生命期服务,解决方案,服务类型,即期服务,特征,服务期限,服务范围,有质量问题可调换,几天或几周,新品更换,为用户提供三包期内的免费更换、维修等服务三包期外的维修由客户自己解决,制造商设定的三包期内,新品更换维修,为用户提供三包期内免费服务三包期外整个生命周期内的收费服务一般由代理服务商来完成,免费，三包期内收费，整个生命周期内,保养/维护使用咨询紧急处理配件销售,为客户的需求提供针对性的解决方案提供三包期的服务及整个生命周期的服务,

4、售前售后整个生命周期内的服务,方案设计保养/维护使用咨询紧急处理配件销售,产品制造商对用户提供的服务，按服务的期限及范围可以分为四种类型,6,不同的行业对服务的要求不同，柴油机（汽车）行业对服务的要求在各行业中处于较高水平,三包期服务,生命期服务,解决方案,即期服务,能源设备,信息系统设备,运输工具/柴油机,化学设备,大型家电/手机,家装饰品,服装,一般电子产品,服务要求,低,高,较差企业,优秀企业,同业内不同企业的服务水平,7,最终消费者,社会独立服务（维修）,OES服务,在柴油机/汽车行业，售后服务市场上存在着两类相互竞争又互为补充的服务市场：OES服务和社会独立服务,OESOrigina

5、l Equipment Services生产厂（如*）组建的服务网络,配件供应,配件经销商,社会独立维修服务商,副厂件制造商,竞争,8,柴油机厂商通过OES服务渠道实现对最终用户的服务，采用连锁特许加盟的方式来发展服务商，由其来传递主厂的服务职能,上柴,特约服务加盟商,最终用户,OES服务,OES渠道特征,服务商代理/传递了柴油机厂商对最终用户的服务统一整合的客户界面,为何能服务好,柴油机厂商能使服务商形成一种持续赢利的模式服务商对柴油机厂商支持的依赖性,为何需要服务商,最终用户服务需求的分散，需求量大柴油机厂商的服务资源有限,特约服务商,特约服务商,特约服务商,特约服务商,特约服务商,特许服

6、务品牌经营全国范围连锁,9,成功的柴油机生产厂能充分运用品牌、配件、技术、培训、管理等多种方法来支持服务商，强化OES渠道服务竞争力,OES渠道,独立服务渠道,竞争,？%,服务商,服务商,服务商,服务商,服务商,服务商,上柴,品牌,技术,配件,培训,管理,柴油机/汽车售后服务市场,支持手段,独立配件商,独立服务商,独立服务商,独立服务商,独立配件商,独立配件商,相互独立，自成体系,OES渠道目标,良好的服务品质更多的服务市场份额更多的正厂件市场份额,10,而对服务商配件的销售，既是对服务商服务能力支持的有效手段，也是柴油机厂商在服务和配件销售上的主要利润来源,OES渠道,服务商,服务商,服务商

7、,服务商,服务商,服务商,上柴,品牌,技术,配件,培训,管理,支持手段,品牌柴油机厂商品牌、服务品牌促销、广告等手段树立品牌形象达到客户选择OES渠道服务或使用正厂件的目标,配件免费提供三包期配件提供柴油机厂商定牌维修用配件,技术提供专有维修技术资料提供专有工具,培训技术及专用工具使用培训各类操作工维修技能培训管理人员管理培训,管理制定管理流程和标准考评与激励管理绩效,结论,配件主渠道供应是支持特许服务商的重要手段支持手段中唯一的利润来源柴油机厂商将服务转变成一个赢利业务的基本前提,11,因此，成功的柴油机厂商通过服务和配件销售网络来传递对最终用户的服务；并以此为渠道进行配件销售，支持服务并获

8、得盈利,服务最终用户,获得配件销售利润,服务和配件销售网络对柴油机厂商的价值,1,2,基本前提,理想状态,目标效果,服务竞争力强，最终客户满意占据大部分服务市场份额,服务商消耗的配件占总销售额的大部分份额柴油机厂商定牌正厂件占售后市场总消耗量较大份额,柴油机厂商与服务商一起强化渠道服务竞争力配件的渠道专供是一个重要的前提,主要是服务商通过维修的方式销售给最终用户销售到独立市场的不应是服务商的主要目标,12,服务与配件销售网络价值分析：成功的柴油机厂商通过服务和配件销售网络来传递对最终用户的服务；并以此为渠道进行配件销售，支持服务并获得盈利服务与配件销售网络运行模式分析：建议*用三年时间，实现目

9、前的服务与配件销售分离模式向服务与配件销售整合模式网络的过渡*服务与配件销售网络的目标运行模式：服务与配件销售网络由*服务与配件销售管理、配件供应、技术培训支撑网络，及各地销售服务商构成；结合客户信息服务和快速反应，为最终用户提供全面服务,*服务与配件销售网络目标模式分析,13,OES服务有两种最主要的运行模式：1）服务与配件销售整合模式；2）服务与配件销售分离模式,服务与配件销售整合模式,服务与配件销售分离模式,最终用户,配件供应商,最终用户,独立维修商,配件供应商,柴油机生产厂,服务商,代表企业,模式特征,康明斯,玉柴,服务网络与配件销售网络整合,配件经销商,服务网络与配件销售网络分离,柴

10、油机生产厂,销售服务商,14,与服务与配件销售分离相比，服务与配件销售整合有较好的服务和配件销售效果，但对生产厂内外部的资源和管理的要求更高,服务效果,网络功能,配件销售,外部要求,管理难度,服务与配件销售整合,服务与配件销售分离,配件和服务功能集中服务期限长，服务力量强,配件和服务功能出现分离服务期限短，服务力量弱,柴油机生产厂对服务的控制力强三包期内外服务较好,柴油机生产厂对配件销售控制力强配件销售额高,柴油机生产厂对配件销售控制力弱配件销售额低,对服务商的要求一般对配件经销商的要求一般,对销售服务商资源的要求高,服务网络管理难度大,服务网络管理难度相对较小,柴油机生产厂对服务的控制力弱三

11、包期外的服务相对较差,1,2,3,4,5,对比项,模式,15,服务与配件销售整合的网络功能集中，服务期长服务力量强,服务与配件销售整合,服务与配件销售分离,服务与配件销售功能集中服务和配件销售整合在一起的一个网络服务商负责三包及其它维修同时也销售生产厂定牌配件服务本身可以成为赢利业务，服务包含了维修等服务及配件的销售功能,服务与配件销售功能分离服务和配件销售两个独立的网络服务商络主要负责三包服务配件销售网络负责配件销售服务与赢利是分开的，服务是成本中心，配件是利润中心，能赢利,服务效果,网络功能,配件销售,外部要求,管理难度,1,2,3,4,5,服务周期长，服务力量强提供产品生命周期的服务，三

12、包期内，免费服务，三包期外，提供增值服务三包期内外，生产厂不断强化服务竞争力，促进特约服务商不断赢利,服务周期短，服务力量弱主要关注三包期内的服务，虽然也对三包期外服务，但生产厂要求较低三包期外的服务力量较弱，由社会独立维修力量占主导,16,服务与配件销售整合有更好的服务控制力和服务水平,服务效果,网络功能,配件销售,外部要求,管理难度,1,2,3,4,5,服务与配件销售整合,服务与配件销售分离,柴油机生产厂对服务商的控制力强有对服务商的关键控制手段，如考评、取消服务商资格、改变配件供应或价格等形成服务商对生产厂的依赖，对服务商配件价格调整也会直接影响服务商的收益,柴油机生产厂对服务商的控制力

13、弱有一些服务商的控制手段，如考评、取消服务商资格等但服务商对生产厂的依赖性差，生产厂并不处于谈判中的强势地位,三包期内外服务较好三包期内新老产品服务都较好三包期外，服务水平良好，生产厂有明确的服务标准，服务内容较多如急修服务三包期外仍可有保证,三包期内外的服务相对较差三包期内的服务，老产品较较，新产品较差三包期外，服务水平一般，生产厂没有明确的服务标准，服务内容较少如急修服务三包期外仍可就没有保证,17,服务与配件销售整合有更强的配件销售渠道控制力，并能创造更高的配件销售额,服务效果,网络功能,配件销售,外部要求,管理难度,1,2,3,4,5,服务与配件销售整合,服务与配件销售分离,柴油机生产

14、厂对配件销售的控制力强控制手段比较丰富，除配件销售方面的手段外，还有特许服务方面的手段服务商依赖于柴油机厂商的多种支持，谈判能力弱，所以生产厂可以控制服务商面向端终用户的价格,柴油机生产厂对配件销售的控制力弱控制手段比较单一，如经销价格，取消资格等但实质上生产厂与经销商只是贸易关系，相互依赖，对经销商的下游的渠道及价格无法控制,配件销售额高从销售结构看，非自制件占较大比例，因为要求服务商采购所有定牌配件，并有强制性社会消费中正厂件占总需求的比例相对较高，从柴油机厂商采购的配件占社会消费的正厂件的比例高,配件销售额相对较低从销售结构看，生产厂自制件占较大比例，因为自制件才竞争力，其它配件经销大多

15、直接从分供方采购配件销售收入占社会需求的正厂件的比例低,18,但是，服务与配件销售整合对销售服务商的资源要求很高,服务效果,网络功能,配件销售,外部要求,管理难度,1,2,3,4,5,服务与配件销售整合,服务与配件销售分离,对销售服务商资源的要求更高要求销售服务商有很强的服务基础和服务竞争力要求销售服务同时还具向社会独立维修市场销售生产厂定牌的正厂的能力。要求符合标准的销售服务商在遍布有服务需求的区域，有足够多的数量要求符合标准的经销服务商有与柴油机生产厂合作意愿要求符合标准的销售服务商能够与生产厂之间形成真正相互信赖和支持的关系，能给予柴油机生产厂以长期的支持以上的要求对于*而言，在国内有一

16、定的难度,对服务商资源资源的要求一般需要服务商有起码的维修服务基础要求服务商有足够多的数量要求服务商有与柴油机生产厂合作的意愿以上的要求在国内不难实现,对配个经销商资源的要求一般要求配件经销商有较强的配件销售能力要求符合标准的经销商分布在全国各地要求经销商有销售柴油机厂配件的意愿以上的要求在国内不难实现,19,对服务网络的管理，服务与配件销售整合难度也更大,服务效果,网络功能,配件销售,外部要求,管理难度,1,2,3,4,5,服务与配件销售整合,服务与配件销售分离,更多的技术支持三包期内一般维修技术支持三包期外的各种维修技术,更复杂的销售服务商管理服务水平考评配件销售的考评管理方面的考评（如以

17、副厂件充当正厂件）服务信息及客户资料方面的考评,范围更大的培训各类维修技能培训配件培训管理培训,对物流体系要求更高有支持全国范围内销售服务商的，保证三包期内外维修所需的物流网络,技术支持主要是三包期内一般维修技术支持,服务商及经销商管理服务商的服务水平考评，但范围只限于三包期内对配件的经销商的考评，主要是从其完成的年经销商量一般无其它方面的管理,培训以三包期内的维修技能培训为主配件培训较少，基本没有管理培训,物流体系对配件的物流体系的要求相对小,20,建议*用三年时间，实现目前的服务与配件销售分离模式向服务与配件销售整合模式网络的过渡,最终用户,配件供应商,服务网络与配件销售网络整合,上 柴,

18、销售服务商,服务与配件销售整合,最终用户,独立维修商,服务商,配件经销商,服务网络与配件销售网络分离,服务与配件销售分离,配件供应商,上 柴,目 前,2005年,经过三年的建设和整合,网络服务能力强，服务期限延长至全生命周期销售服务商资质较好，能力全面，且积极性高*对服务和配件销售的控制力强三包期外的服务保持一致水平配件销售额高，盈利性好,网络服务能力弱，服务期限短对服务商吸引力差，服务商缺少积极性*对服务商和配件销售的控制力弱三包期外的服务相对较差配件销售额低，盈利性差,21,*实施服务与配件销售整合运行模式的关键成功要素：贯穿柴油机生产的整个供应链,成功的服务与配件销售整合运行模式,服务及

19、配件销售高度整合强大的服务及配件销售能力构筑销售服务商的盈利模式，增强其对*的依赖强大的服务与配件销售网络控制力,销售服务商开发培养,4个关键成功要素,1,2,3,4,最低采购价统一定牌限制其向服务商直接销售,技术资料配件编码生产计划协调,潜在合格销售服务商寻找和评估支持培养销售服务商发展,推广*品牌提高服务商差异化服务能力,22,服务与配件销售网络价值分析：成功的柴油机厂商通过服务和配件销售网络来传递对最终用户的服务；并以此为渠道进行配件销售，支持服务并获得盈利服务与配件销售网络运行模式分析：建议*用三年时间，实现目前的服务与配件销售分离模式向服务与配件销售整合模式网络的过渡*服务与配件销售

20、网络的目标运行模式：服务与配件销售网络由*服务与配件销售管理、配件供应、技术培训支撑网络，及各地销售服务商构成；结合客户信息服务和快速反应，为最终用户提供全面服务,*服务与配件销售网络目标模式分析,23,1,2,3,以销售服务商为基础的客户服务*直接的综合客户信息服务*主导并与销售服务商共同完成的快速反应服务,上柴,子公司,供应商,服务商,服务商,服务商,服务商,服务商,服务商,用户,用户,用户,信息系统平台,物流平台,协调、指导、考评技术支持培训商流、物流、资金流处理品牌支持（服务促销）,三包索赔急修/维修/保养配件销售技术咨询客户关系维护,运营环境,服务前台,管理与支持,综合客户信息服务,

21、快速反应服务,1,2,3,*将建立服务与配件销售整合网络，结合客户信息服务和快速反应，为最终用户提供全面服务,24,*的服务与配件销售网络由*服务与配件销售管理、配件供应、技术培训支撑网络，及各地销售服务商构成,配件供应商,上柴,最终用户,三包索赔急修/维修/保养配件销售技术咨询客户关系维护,配件物流、商流支撑,服务、配件销售管理支撑,技术资料、培训支撑,本方案重点设计内容,25,上柴,用户,用户,用户,快速反应服务,基本服务,主要由销售服务商代理完成包含了绝大部分售后服务内容,总有一些服务需求，服务商单独很难完成这些服务需求需要*主导服务商一些来完成占售后服务的较小比例,除销售服务商直接提供

22、的服务外，*还应有专门的快速反应服务作为补充，以应付各种紧急服务需求,26,*,最终用户,沟通方式,作用,*集团公司网主页：公司对最终用户的服务承诺，维修服务站的地址，产品使用和保养知识，常见的故障和解决方法，新产品的介绍，开辟讨论专区公司的呼叫中心：接受最终客户的质量投诉、服务指南、服务需求解决方案及其它的客服务定期的客户服务、技术咨询及质量信息热线，远程诊断等定期向最终客户的提供服务宣传资料对大客户的定期走访最终客户资料信息收集，需求信息的长期收集和分析,沟通机制,了解最终客户的真正服务需求，便于制定正确的服务政策收集并分析最终客户对服务质量的反馈，有利于加强对服务商的管理，和服务网点的设

23、置，提高服务质量直接与最终用户沟通对树立公司的服务品牌形象掌握最终客户的资料库，也有利于公司的针对性的营销,*还要强化综合信息服务建立与最终用户的沟通与反馈机制,27,*可以有多种与客户信息沟通的手段,举例,28,公司战略的要求,现实压力,资源能力基础,关键方面,构筑服务竞争能力构建国内最先进的服务管理模式,135配件销售下滑新品114服务网络难以建立,*有网络基础有一定的品牌效应有资金投入,从分离模式向整合模式转型覆盖全国的销售服务商网络发展全能型销售服务商多方位的支持体系发展基础服务平台,网点布局,销售服务商类型,管理支持系统,物流、信息系统等基础平台,1,2,3,4,基于*的战略及现状，

24、构建服务与配件销售整合网络需要把握四个关键方面,29,在网点布局上，需要依据*产品的分布，合理规划销售服务商网点设置，既要满足服务需求又能保证服务商的盈利,目标,覆盖全国的网络各区域有足够的服务力量，能满足最终用户对服务的要求各区域服务商之间的竞争小，能保证服务商的盈利随*产品保有量的增加，能对网点布局进行动态调整,网点布局的关键点,从服务商赢利角度,服务商服务能力,区域内各类产品保有量,从满足服务需求角度,区域内服务商数量,三包及维修服务需求量,服务商盈利最低业务量,区域内各类产品保有量,区域内服务商数量,服务需求的业务量,两者之间的平衡,关键点,1,30,从销售服务商的类型上，逐步将服务某

25、些细分市场销售服务商向全能型服务商为主体的方向发展,原因,工程机械销售服务商,汽车销售服务商,全能型服务商同时服务两种以上行业的服务能力主要经营*的产品售后服务,船机销售服务商,从,到,服务商有更强大和更专业的服务能力，可同时为多种最终用户服务减少服务商总数量，*对服务站的重复建设成本支出少服务商之间的竞争减弱，赢利能力增强，*的铺货成本低服务商的数量减少，可以降低*的运输等物流成本对*的依赖性更强，*对服务渠道的控制力强服务商*产品的服务竞争力增强，OES渠道可占更大的服务市场份额,关键点,2,31,在管理与支持系统上，*应提高销售服务商的竞争能力并树立*服务网络的品牌形象,上柴,协调、指导

26、、考评,技术支持及培训,品牌支持（服务促销）,商流、物流、资金流处理,服务商的服务及收费标准服务商的业务管理流程服务商的考评与激励标准对服务商进行考评和激励区域内服务商之间的协调,维修及配件技术资料供应维修技术培训配件相关培训专有工具培训及一般技工培训,广告宣传（组织起服务商）定期策划的服务促销活动其它宣传,处理与服务商之间的商流处理与服务商之间的物流处理与服务商之间的资金流,*的服务有品牌效应*的服务商有很强的服务竞争力*服务网络内部高效运行,目标,关键点,3,32,在物流平台和信息系统的建设方面，应使其成为*服务网络的关键竞争力之一,*的配件能及时供应*的仓储和运输的物流成本低*的服务网络

27、的信息系统能明显提高运作效率物流及信息系统是*服务网络的关键竞争力,目标,物流平台,物流中心设置与运输外包设计与分公司、分供方，物流中心与服务商之间的外部物流总部到物流中心，物流中心之间的内部物流索赔件的逆向物流,信息系统,与分供方、服务商之间的信息收集传递连锁服务商网络内的运营信息系统，包括进销货库存、产品需求预测、资金结算及客户关系管理等,上柴服务体系两大基础,关键点,4,33,本报告由五部分构成,*服务与配件销售网络目标模式分析*服务网络与配件销售网络整合规划方案*服务与配件销售网络管理架构演进方案*服务与配件销售网络建设2003年行动计划附件：*服务与配件销售网络管理支持方案,34,*

28、服务网络与配件销售网络整合规划是非常错综复杂的工作，以回答关键问题为线索，以更加清楚地介绍整个规划方案,关键问题：*服务与配件销售整合的网络应采取哪种模式构建？如何演进？针对工程、汽车、船机几个目标市场的特点和资源基础，目前的*服务网络应如何向整合网络演进？针对135、114、121几个产品的特点和资源基础，目前的*配件销售网络应如何向整合网络演进？*服务与配件销售网点的具体规划怎样？如何演进？,报告结构：,整合网络模式确定：2003年，*应采取终端服务商模式，降低门槛快速发展销售服务商，构建面向多个市场服务和配件销售的网络；未来几年随着服务商市场的整合向连锁服务商模式过渡*目前服务网络向整合

29、网络演进的策略：2003年，需要针对不同细分市场特点分别规划，采取产品差别化的配件销售商务政策、定牌管理、配件统一出口等手段，扶持服务商成为销售服务商；未来几年逐步扶持全能型销售服务商，增强几个细分市场的服务与配件销售网络重合度*目前配件销售网络向整合网络演进的策略：114、121及其它的新产品应从初始就推行整合网络模式，同时提高服务水平和配件销量；135配件销售网络只能采取增强分支机构配售能力、扶持销售服务商，通过商务政策抑制配件经销商，定牌管理等手段逐步整合，从而形成配件销售OES主渠道销售服务商网点规划：2003年，*发展销售服务商总数规划在400450家左右；实行有吸引力的商务政策，发

30、展关键主机厂商中环，进行*服务理念、产品维修技术、商务政策等方面培训；未来几年销售服务商总数不需要大幅增加，而培育连锁、高资质销售服务商，提升整体维修能力、配件销售能力和技术支持能力,35,*服务网络与配件销售网络整合规划方案,整合网络模式确定：2003年，*应采取终端服务商模式，降低门槛快速发展销售服务商，构建面向多个市场服务和配件销售的网络；未来几年随着服务商市场的整合向连锁服务商模式过渡*目前服务网络向整合网络演进的策略：2003年，需要针对不同细分市场特点分别规划，采取产品差别化的配件销售商务政策、定牌管理、配件统一出口等手段，扶持服务商成为销售服务商；未来几年逐步扶持全能型销售服务商

31、，增强几个细分市场的服务与配件销售网络重合度*目前配件销售网络向整合网络演进的策略：114、121及其它的新产品应从初始就推行整合网络模式，同时提高服务水平和配件销量；135配件销售网络只能采取增强分支机构配售能力、扶持销售服务商，通过商务政策抑制配件经销商，定牌管理等手段逐步整合，从而形成配件销售OES主渠道销售服务商网点规划：2003年，*发展销售服务商总数规划在400450家左右；实行有吸引力的商务政策，发展关键主机厂商中环，进行*服务理念、产品维修技术、商务政策等方面培训；未来几年销售服务商总数不需要大幅增加，而培育连锁、高资质销售服务商，提升整体维修能力、配件销售能力和技术支持能力,

32、36,根据全球成功柴油机厂商经验，可采取三种模式发展销售服务商以构建服务及配件销售整合的网络,合作伙伴为全功能销售服务商，负责主机及配件销售、全生命周期服务、客户市场管理等服务商资金、技术、营销实力雄厚厂商和服务商共同构建、运作并管理服务和销售网络,网络模式特点,网络模式,终端服务商模式,连锁服务商模式,CAT模式,网络形态图示,厂商,厂商,厂商,：全功能销售服务商及其分支机构,：销售服务终端门店,：连锁销售服务商,：厂商办事处,典型厂商代表,CAT,合作伙伴为服务和配件销售商，负责配件销售、全生命周期服务等服务商资金、技术实力较强，有连锁服务网络，覆盖区域较广,康明斯国际,虽然有少量连锁销售

33、服务商，合作伙伴多数为销售服务终端门店，资金、技术实力较弱，服务区域很小厂商需要靠各地办事处支持和管理销售服务门店，协调完成区域配件销售、全生命周期服务工作,玉柴、潍柴等,37,发展服务及配件销售网络三种模式需要不同的厂商实力及市场基础条件,服务商独立销售、服务和客户管理能力很强，柴油机厂商可以通过服务商建立与最终用户的密切关系构筑的网络优势，竞争者很难模仿,优 势,网络模式,终端服务商模式,连锁服务商模式,CAT模式,劣势/风险,柴油机厂商可借助销售服务商力量实现对最终客户的服务，资源和管理投入相对较少服务商服务标准易于规范，可建立一定网络壁垒,服务商入门门槛较低，可快速建立销售服务网络服务

34、商侃价实力较弱，厂商易于控制，在商业模式有吸引力的情况下可对服务商提出更多要求,服务商侃价实力和影响力很强，厂商需要充分维护服务商利益一旦合作失败，厂商市场损失严重,服务商具有一定侃价能力一旦合作失败，厂商难以很快找到替代者，短时间内影响区域内服务,服务商的技术、服务、销售能力差，信用度较低，难以提高整体服务质量竞争者易于模仿，难以形成网络优势和壁垒,实现条件,厂商条件：柴油机和主机生产的行业领先者，技术先进、产品销售利润率高市场条件：服务商市场成熟，存在大规模销售服务商,厂商条件：柴油机行业领先者，零配件销售和服务利润率较高市场条件：服务商市场比较成熟，存在众多连锁销售服务商,厂商条件：零配

35、件销售和服务政策有一定吸引力，对服务商有支持市场条件：服务商市场不成熟，不存在众多连锁销售服务商,38,实施终端服务商模式的关键举措,降低销售服务商吸纳条件，以特约维修点方式快速扩张服务和配件销售网络合理设计服务费用结算、配件价格、铺货等商务政策，保护并扶持终端服务商强化*自身支持网络建设，为终端服务商提供配件供应、技术资料、技术培训、品牌形象等有力支持加强服务质量管理，配件市场价格控制和销售服务商资信管理,网络模式,终端服务商模式,连锁服务商模式,CAT模式,实现条件,厂商条件：柴油机和主机生产的行业领先者，技术先进、产品销售利润率高市场条件：服务商市场成熟，存在大规模销售服务商,厂商条件：

36、柴油机行业领先者，零配件销售和服务利润率较高市场条件：服务商市场比较成熟，存在众多连锁销售服务商,厂商条件：零配件销售和服务政策有一定吸引力，对服务商有支持市场条件：服务商市场不成熟，不存在众多连锁销售服务商,中国服务市场不成熟，难以找到众多连锁销售服务商*产品种类多，面向工程机械、汽车、船机等多个市场，需要吸纳并管理众多服务商利于降低门槛，快速吸纳销售服务商并搭建面向汽车市场的服务和配件销售网络利于*根据各目标市场特点，对服务和配件销售网络进行管理,采取终端服务商模式的原因,*应选择终端服务商模式快速构建服务与配件销售网络,39,2003年,2004年及以后,中国服务市场环境,服务市场不成熟

37、，独立的终端服务商众多，普遍规模较小，技术、资金实力较弱，资信度差连锁销售服务商很少，且规模不大，服务规范性和成熟度不够康明斯中国、玉柴、潍柴等厂商均以构建自身分公司、办事处为支持，发展终端销售服务商,服务市场逐步成熟，销售服务商逐步整合、连锁，将形成众多跨服务区域的大规模销售服务商围绕最终客户需求，连锁销售服务商将发展主机和配件销售、售后服务等全功能业务康明斯中国、玉柴、潍柴等厂商将争夺资质较好的连锁销售服务商，以建立服务网络规范和竞争优势；而只有兼备主机生产的市场领导者才能发展CAT模式,*网络演进规划,采取终端服务商模式，降低门槛快速发展销售服务商，构建面向多个市场服务和配件销售的网络,

38、随中国销售服务商的整合，*服务和配件销售网络也将向连锁服务商模式过渡在满足服务需求基础上，逐步抬高服务商资质要求，形成服务规范和竞争优势重点扶持有连锁潜力的销售服务商，并培养与销售服务商的稳定合作关系,在构建面向多个市场的服务和配件销售网络后，*将逐步培育连锁销售服务商，形成服务规范和竞争优势,40,*服务网络与配件销售网络整合规划方案,整合网络模式确定：2003年，*应采取终端服务商模式，降低门槛快速发展销售服务商，构建面向多个市场服务和配件销售的网络；未来几年随着服务商市场的整合向连锁服务商模式过渡*目前服务网络向整合网络演进的策略：2003年，需要针对不同细分市场特点分别规划，采取产品差

39、别化的配件销售商务政策、定牌管理、配件统一出口等手段，扶持服务商成为销售服务商；未来几年逐步扶持全能型销售服务商，增强几个细分市场的服务与配件销售网络重合度*目前配件销售网络向整合网络演进的策略：114、121及其它的新产品应从初始就推行整合网络模式，同时提高服务水平和配件销量；135配件销售网络只能采取增强分支机构配售能力、扶持销售服务商，通过商务政策抑制配件经销商，定牌管理等手段逐步整合，从而形成配件销售OES主渠道销售服务商网点规划：2003年，*发展销售服务商总数规划在400450家左右；实行有吸引力的商务政策，发展关键主机厂商中环，进行*服务理念、产品维修技术、商务政策等方面培训；未

40、来几年销售服务商总数不需要大幅增加，而培育连锁、高资质销售服务商，提升整体维修能力、配件销售能力和技术支持能力,41,2003年，需要根据不同细分市场的特点分别规划，设计扶持服务商成为销售服务商的政策，落实为有差别的商务政策,2003年,2004年及以后,服务网络演进策略,根据工程、汽车、船机三个细分市场特点分别进行销售服务商网点规划针对不同市场，设计扶持服务商成为销售服务商的政策，落实为 135、114、121等各类产品差别化的商务政策通过倾向服务商的配件销售商务政策、定牌管理、配件统一出口等手段，扶持销售服务商，形成配件销售OES主渠道船机市场初步尝试进行3S（主机销售、服务、配件销售）商

41、的开发,逐步提高工程和汽车两个细分市场销售服务商网点重合度推动发展同时服务几个细分市场的综合销售服务商，继续整合服务网络和配件销售网络船机市场逐步全部推行3S（主机销售、服务、配件销售）商模式加快服务网点的建设的同时，关注服务商总量的控制销售服务商的大多为全能型综合服务商,42,产品线的延长和进入新的目标市场双重作用，使得*服务和配件销售整合网络需要支撑多个细分市场,*需要支撑四个细分市场：135工程机械、114/121工程机械、汽车及船机市场,新产品的不断推出，产品线延长,进入新的目标市场，目标市场范围扩大,43,各细分市场有着不同的服务需求和服务网络基础，所以需要采取不同策略引导现有服务网

42、络整合配件销售网络,需要广泛的服务网点分布，全国分布需要专门提供汽车服务的销售服务商配件跟不上，销售服务商不愿意备货,135配件主机件太少，用户难以识别真伪135主厂件价格远高于副厂件需要有服务商备货114备件，支持114机器的服务需求114目前的总体需求还不大，许多主机厂都在量产前期,销售主要由两家代理控制，销售不力没有专门的网点维修船机，目前靠工程机械网点提供支持,不同的网络基础与服务需求，需要采取不同策略引导现有服务网络整合配件销售网络,船机,工程机械,汽车,*没有服务汽车的网络，现在的汽车柴油机由工程机械服务网络提供,*基础,*可以利用现有的工程机械网络提供服务，但现有的商务政策必须调

43、整*的工程机械服务网络成熟，并且基本能满足工程机械服务需求,*没有服务船机的网络，现有的船机由工程机械网络提供服务,服务需求,44,同时各细分市场网络建设目标也不相同，所以网络建设原则及相应的服务政策原则必须有所区别，以达到驱动销售服务商提供服务和销售配件的双重目的,工程机械：满足市场对114/121配件的需求，成功实现对135的替代汽车：快速建立遍及全国的汽车服务与配件销售整合网络船机：建立船机网络，实现121等新产品对135的替代，满足市场对主机和配件的需求,各细分市场服务网络建设目标,通过网络规划建设和服务政策引导销售服务商既能提供优质服务，又有充分的积极性销售配件,45,配套的主机厂商

44、多，配套厂商有很多，而且配套的车型也相当丰富，现有网络为*在工程机械市场各产品提供服务各主机厂都有自身的服务网络，这柴服务网络相对健全，市场覆盖广,通过全面扶持工程机械行业服务商的114/121产品服务和配件销售能力，逐步形成服务与配件销售OES主渠道,主机厂多且网络基本完善,用户存量大,用户现场维修保养，通常在重大工程施工现场，交通偏僻，条件恶劣用户存量大，135估计累计市场保有量有30万台，114/121则处于市场开发初期，市场保有量不大，主机厂都处在试装期 用户区域分布广，遍及全国各地，要求有全国性服务网络技术普及，会修理135机器的人非常多，114/121较少一些配件可得性高，配件市场

45、规模大，副厂件占主导地位,适量增加服务网点，调整结构，完善布局；使销售服务商覆盖更广提高销售服务商资质，扶持配件销售能力利用倾向性商务政策刺激销售服务商积极性,目标：满足市场对114/121配件的需求，成功实现对135的替代增加原厂件市场份额,网络培育原则,*本身有一定的基础，在工程机械市场上，*有比较健全的网络和服务机制，调整商务政策就能满足不同产品的服务需求,*服务的完整的网络基础,46,通过倾向服务商的配件销售商务政策、定牌管理、配件统一出口等手段扶持；通过资质考核、调整网点布局来促进：服务商增强服务和配件销售能力，转化为销售服务商,服务用配件135不铺货，114/121铺货考评引导：全

46、面考评服务、配件销售能力，全能力销售服务商获得最好价格政策倾向销售服务商的配件销售商务政策提供技术支持，包括：人员培训、产品资料、重大及难点问题现场支持135服务费用不变，提高114/121产品的每小时维修服务费用，加快费用结算,激励销售服务商既做好服务，又增加配件销售，获得更高收益；*则保证服务支持同时，增加OES主渠道配件销售收入,2003年关键举措,说 明,135产品目前的市场存量大，即使不铺货销售服务商也自愿备货，但114/121产品市场存量还小，需要通过铺货政策来启动服务市场与114/121的服务费用提高对照，刺激销售服务商提供114的服务，提高服务费用，刺激销售服务通过增加各大区的

47、费用结算权力，加快资金结算、客户索赔等程序，加快销售服务商资金流动，从而达到降低资金成本的目的全面考评服务、配件销售能力，全能力销售服务商获得最好价格政策，可以引导目前服务商、销售商向销售服务商转换积极性,对销售服务商的扶持政策,47,配套的主机厂商多，福田、春兰、重汽等都属于二线货车制造商，其用户分布主要在各自所在区域各主机厂都有自身的服务网络，并在逐步完善之中。有的服务网络有的是自建，有的则是利用社会资源，部分地区网点重合*可能充分利用它们的资源，整批地发展主机厂中环,从初始就吸引、培育汽车市场销售服务商，构建服务与配件销售整合的网络,主机厂有自身的网络,用户流动性大,用户进场维修保养用户

48、要求服务网点分布靠近交通主干道，方便服务，汽车服务网络的建设更多地是适应汽车服务本身的特点，即不管保有量多大，这样的网络是一定要有 要求网点在区域分布广，因为汽车的流动性大，可能在全国范围内都有服务的需求,采取低门槛发展战略迅速扩大网点数量，合理网点布局利用主机厂中环，吸引、培育销售服务商优先发展相对独立的主机厂中环服务商,目标：快速建立遍及全国的汽车服务与配件销售整合网络,网络培育原则,*厂本身的基础薄弱，在汽车市场属于新进入者，基本没有专门从事汽车服务的网络，目前靠工程机械网络勉强提供支持,*服务网络的基础薄弱,48,通过商务政策的引导，使汽车销售服务商不仅关注服务，同时也注重配件销售,服

49、务用配件实施铺货政策，铺货量有上限，并按该销售服务商用件多少，比例铺货考评引导：全面考评服务、配件销售能力，全能力销售服务商获得最好价格政策促进114配件快速推广的配件销售商务政策提供技术支持，包括：人员培训、产品资料、重大及难点问题现场支持提高114产品每小时维修服务费用加快费用结算、客户索赔速度，缩短结算流程,利用优质的服务商支持及配件销售商务政策激励销售服务商，实现低门槛快速发展，建立全国服务与配件销售整合网络,2003年关键举措,说 明,114目前的市场存量太小，无法吸引销售服务商备货，因此在发展初期需要通过铺货政策来支持它们全面考评服务、配件销售能力，全能力销售服务商获得最好价格政策

50、，可以引导目前服务商、销售商向销售服务商转换积极性提供全方位的技术支持服务，减少销售服务商的服务成本提高服务费用，刺激销售服务商积极性通过加快资金结算、客户索赔等程序，加快销售服务商资金流动，从而达到降低资金成本的目的,对销售服务商的扶持政策,49,船机没有主机厂，船机一般是 造船厂根据客户要求，通常是由客户提供柴油机，负责安装，船机用户就是最终用户,吸引并扶持船机整机销售、服务及配件销售的3S销售服务商，构建整合网络,船机销售直接面对最终客户,用户集中,用户集中，主要分布在沿海、沿江地区用户有一定的自我维修能力，考虑到渔船作业的特殊性，用户一般有一定的自我维修能力用户有少量备货，考虑到渔船出