房地产企业品牌管理.ppt

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1、目 录,在中国宏观经济步入转型期、城镇化进程纵深推进的背景下，房地产市场从高速增长的“黄金十年”转向稳步增长的“白银十年”,数据来源：CREIS中指数据,中国城市化率刚超过50%，仍处于加速发展期过去十年，房地产是中国经济高速发展的重要支柱，未来，中国新一届政府大力推进“城镇化”进程，房地产业仍将保持增长，保持较好的发展势头,中国目前城市化率51.3%,国际经验表明，在城市化率超过50%后，增速趋缓国家抑制房地产市场投资投机需求的宏观调控政策将趋于常态，城市土地红利大量释放告一段落，住宅市场上刚性需求成为主流，行业格局进一步重构,房地产行业的发展趋势，以“转型”和“综合”为关键词,房地产行业发

2、展趋势,转型,综合,品牌溢价成为高增值的关键，品牌成为企业发展的核心牵引力房地产市场逐步成熟，单纯依赖土地和资本增值难以为继，依赖运营和产品也还不够，未来的竞争将更依赖品牌,市场分化，大企业更需强形成品牌性格，追求高利润的企业更需依赖品牌的力量大城市和大企业将发挥集聚效应，竞争更加激烈，大企业更需强化自身发展特征和竞争优势,房地产开发涉及多领域综合交叉运作商业地产继续开发热潮，养老地产、旅游地产、产业地产、文化地产等跨产业综合型大盘开发成为趋势，强调整体规划和深度介入的“造城运动”仍将持续,以品牌影响力为体现的综合资源整合能力成为大盘开发、造城运动的核心能力品牌影响力可以极大强化开发商的综合运

3、作能力,竞争进一步升级后，市场产品趋于同质化通过更好的产品吸引消费者，获取更高的产品溢价竞争能力日益向企业品牌转移,保障未来开发量充足，大量储备土地政府操作日渐规范，开发资金和各类费用无法拖欠国家宏观政策调控，增大企业融资压力,转型：依赖土地和资本高增值实现高盈利的模式难以为继，依赖企业运营和优质产品实现高盈利仍然不够，品牌溢价能力是实现高利润率的关键,谁有更强势的品牌效应,谁能经营得更好,谁能开发更好的产品,谁能承受更大资金压力,谁能拿到便宜土地,在土地“招拍挂”政策下，拿地需要通过各种关系土地日益减少，拿地规范化，价格逐步上升，拿到便宜土地是竞争重点,土地获取日益规范、资金获取难度增大，企

4、业竞争更多依赖策划、运营等能力加强企业管控能力，控制项目成本和风险,通过更好的产品吸引消费者，获取更高的产品溢价产品开发的竞争将在市场需求基本稳定时迅速形成,土地获取,融资能力,开发/管控水平,产品开发,企业品牌,房地产市场发展不同阶段对企业能力的要求,市场分化，大企业更需强化自身特征和竞争优势，形成鲜明的品牌性格，而且，对更侧重于追求高利润率而非高周转率的企业来说，追求品牌溢价更加重要,净利润率,财务杠杆,资产周转率,过去的十年是房地产企业争相做大规模，“跑马圈地”的十年，激进财务策略是主流，且“轻资产”模式兴起,土地增值带来高溢价的时期已经成为过去，近年来由于政策调控，获取高利润率并不容易

5、，但未来仍大有可为，追求品牌溢价是重要环节,近年来依赖于企业经营能力的高周转模式很受欢迎，高周转企业大多迅速扩大规模的成绩也印证了“唯快不破”的道理,杜邦分析法：净资产收益率（ROE）=权益乘数*净利润率*总资产周转率,房地产行业转型期发展趋势市场分化：1、一线城市发挥集聚效应，高档住宅产品仍有广阔空间，三四线城市蕴藏风险，新市镇规模开发兴起2、大企业依赖品牌特征强化竞争优势，强者更强，中型企业不进则退，小企业仍有广阔空间,综合：房地产产业链向上下进一步延伸，房地产企业越来越多的涉及到多领域的综合交叉运作,房地产产业价值链,向前端延伸,向后端延伸,房地产金融金融投资业务,商业物业的持有经营物业

6、管理,与其他产业的协同整合,合生创展的转型可以理解为向“泛地产”转型,“泛地产行业”价值链分析,投资决策,工程建造,营销推广,设计规划,开发,市场研究,宣传推广,销售管控,营销策划,出售,运营,物业管理,租赁管理,品牌管理,商业管理,物业管理,投资决策,工程建造,设计规划,写字楼,酒店,商场,租售管理,商务管理,物业管理,客户服务,资金,资产管理,招商招租,运营商管理,商业规划,持有,住宅,物业管理,根据产业链价值增值方式的不同，房地产企业的盈利模式可划分为六大类，其中综合运营型和金融投资型属于“泛地产行业”主要盈利模式,地产开发型（陆家嘴）,房产开发型（万科）,物业持有型（中国国贸）,整合营

7、销型（香港中原）,金融投资型（凯德置地）,综合运营型（新世界中国）,综合运营型盈利模式，收入与盈利来源多元化且可持续，关键是掌控开发出售与持有运营的平衡,综合运营型,地产开发型,房产开发型,物业持有型,整合营销型,金融投资型,土地增值,工程建造增值,策划设计增值,营销策划增值,持有经营增值,多元投资增值,增值环节,综合运营型盈利模式代表企业新世界集团在整合协同理念引导下，涉足于住宅、公寓、别墅、写字楼、商场、综合大厦、酒店及度假村等各类物业的开发与经营,新世界中国在内地开发物业项目数百个、持有物业项目80多个，涉及公用设施、住宅、公寓、别墅、写字楼、商场、综合大厦、酒店及度假村等，通过积极有效

8、的战略性品牌管理，使旗下多元化品牌形成了良好的资源整合与业务协同，成功推动了多元化事业的发展和跃升,整合协同,金融投资型盈利模式，聚焦后端、盈利丰厚，关键是融资投资和资产管理能力,综合运营型,地产开发型,房产开发型,物业持有型,整合营销型,金融投资型,土地增值,工程建造增值,策划设计增值,营销策划增值,持有经营增值,多元投资增值,增值环节,金融投资型盈利模式代表企业凯德置地在资本运作的基础上，涉足于住宅、办公楼、公寓、酒店等各种房地产业态的开发与经营,嘉德置地在中国引入了以房地产金融为主要业务的嘉德资产管理公司。截止到目前，嘉德中国住宅房产基金已经完成了第一次募资，筹集金额1亿美元。如果地产基

9、金的市场反应热烈，公司可能将基金的集资规模从计划的1亿提高至2亿元。这个基金将主要投资在上海和北京的中高档私人住宅项目。”,基金管理,“泛地产行业”竞争特点：既基于综合资源的竞争，也基于复合能力的竞争,新进入者 强,行业内竞争 日趋激烈,替代威胁 低,凭借领先商业模式、专业运营能力和资源协同优势，泛地产开发商处于较强势地位,政府、政策不限制持有物业的发展，泛地产开发商的专业优势也难以替代,境外发展商、原有开发性地产商，凭借资本、资源等优势，开始逐步强化对“泛地产”领域渗透、延伸,受持续盈利吸引和规避风险驱动，强势新进入者给原有企业带来巨大冲击,政府、银行凭借土地和资金供给能力居于强势；各类客户

10、地位相对较弱,其它力量 强与弱,开发商 较强,基于综合资源的竞争：不同于开发性地产，“泛地产”开发运营具有长期持续性，不仅需要资金、土地资源，还需要经营、管理、服务资源及相关人才资源 基于复合能力的竞争：同样，“泛地产”开发运营除了项目开发能力外，还需要统筹管控、物业运营、资源配置、业务协同等多种复合能力,竞争特点分析,“泛地产行业”企业的主要竞争策略,充分利用社会资源,掌握政府、银行、大客户等社会关系资源是企业获得竞争力的关键因素 各企业充分利用境外企业、上市公司等身份和品牌、形象等资源来增强竞争力,积极发挥协同效应,良好、互补的业务组合可以大大提升整体竞争能力和盈利能力恰当、高效的业务协同

11、可以增强各个业务的竞争优势并产生相互支持作用协同效应还能发挥资源共享作用，降低运营成本,努力塑造专业优势,泛地产行业企业将逐步分化为商业、会展休闲、旅游、文化、教育等专业优势不断强化的开发运营商，例如华侨城,广泛开展战略合作,一方面，通过战略合作可以获得资金、关系等稀缺资源和专业运营能力，如酒店集团与金融资本、酒店管理公司和网络营销公司等的合作 另一方面，通过战略合作可实现服务业态的多元化，能带来更大的增值效应，也能分散投资风险,“泛地产行业”企业的成功关键要素总结,投资决策能力,泛地产项目具有复杂性高、协调难度大、周期长、价值量大、风险高的诸多特点，选择合适的区域、地段、业务组合与配比是成功

12、的首要关键,资源整合能力,要充分利用各方资源在开发与运营中形成竞争合力，并与关键资源掌握方建立深入的、多层次的战略合作伙伴关系。在开拓区域市场的过程将多年积累的运营管理等经验复制到其它项目中,平衡协同能力,要开发和持有相结合，利用开发获得的可控资本去持有物业，利用持有物业的现金流争取开发资源、支持开发进程；同时使两类业务发挥最大协同效应，以达到收益“1+12”、风险“1+12”的目标,专业运营能力,高度重视核心业务及产品的运营，高品质的运营能力才能建立高端的品牌，成为业务可持续拓展、延伸的核心依托,品牌增值能力,高度重视品牌对物业的增值效应、对客户的吸引效应、对资本与人才的招揽效应、对风险的平

13、抑效应,目 录,1.新鸿基地产2.华润置地3.案例启示,目 录,经营酒店、金融服务、保险、物业管理等多项相关业务,新鸿基地产发展有限公司（港交所：00016）是一家在香港交易所上市的地产公司，于1972年上市，为香港最大地产发展商之一，集团市值已过二千多亿港元，位列香港蓝筹股前茅。,新鸿基地产是香港最大的地产发展公司之一，以兴建优质楼宇见称，自创业以来业绩辉煌，誉满全球,以土地储备而论，新鸿基是最大的地产开发企业，在其总投资开发项目中，住宅项目占有60%、办公楼17%、工业用房10%、5%的零售店和8%的酒店,香港市场,在内地投资开发的重点地区分布在上海、广州、北京和珠江三角洲地区。持有约77

14、8万平方米土地储备，包括发展中物业约691万平方米，已落成投资物业约87万平方米,内地市场,兴建优质住宅及商业项目供销售及投资,投资信息、科技、运输、物流等,新鸿基地产的新市镇开发模式，使其迅速成长为香港最具实力的房地产开发商，也成为香港盈利能力最强的发展商之一,新市镇是在原市区之外兴建起新的城市区。香港人口猛增与土地资源的紧缺的矛盾迫使香港城市发展走向市区外，通过新市镇的建设解决这种矛盾。而新市镇的规划发展需要得到实力雄厚的发展商的支持，新鸿基地产就是最早支持与实施者。,塑造企业品牌,集约化发展住宅与配套并重,规模化开发,高收益性物业的长期持有,通过大规模拿地，规模开发，降低成本，在获得住宅

15、开发利润的同时，注重各种生活所需物业的建设，形成功能齐全的新城区。住宅与配套并重的开发理念使区域内人气急速提升，物业价值也一路高歌。在新市镇成形时，通过商业、娱乐等高赢利性、高收益性物业的持有来实现高额利润，这就是新鸿基地产新市镇开发模式。,“以心建家”，成为了顾客心目中“信心的标志”，曾获海内外专业及金融机构评定为香港及亚洲最出色企业之一。,新鸿基地产将“以心建家”作为品牌口号，传达新鸿基对每一位置业家庭的关爱，以拉近品牌与消费者的距离，增加品牌的亲和力,品牌定位,定位于高端客户，了解他们的生活模式和生活所需，在细节处体现企业的优质服务，为目标客户群提供一流的产品和服务,针对消费者对“家”的

16、情结，传达新鸿基对每一位置业家庭的关爱。以“家”为情感交流的支持点，拉近品牌与消费者的距离，从而增加消费者对品牌的亲近度,以心建家,目标群体,品牌内涵,专业化的操作模式,优质的售后服务,学习同行做法,具有买地、规划、建筑、工程及物业管理的专业人才，保障高品质产品，同时确保物业质素符合最高标准,通过物业管理令楼宇保值，是新鸿基的售后服务概念。通过软硬件组合，提高物业价值，长远建立“高品质”品牌,引进同行各种“最佳做法”，成为最卓越者的最紧贴追随者，不断创新,新鸿基地产以香港本地市场为核心，同时扩大内地市场，通过专业化操作建造优质的物业，并以不断创新的理念，带动项目发展,项目品牌促进企业品牌,规模

17、扩张建立品牌,品牌系统建设,实施策略：确立建设大型楼宇方向，多处大规模投资物业,1972年上市，次年收购康业服务公司，确立发展大型楼盘雏形拥有香港众多的高档商场、写字楼和豪华酒店，比如IFC、豪宅凯旋门、四季酒店等,实施策略：楼宇建设质量精益求精，加入“科技”及“绿色”概念,引入高智能家居生活概念，提供更方便舒适的家居生活，为物业增值推动环保，将环保概念纳入业务环节，透过旗下物业管理公司推行绿色管理，营造绿色生活空间,实施策略：建立售后和客户服务组织，以企业品牌为中心，全面系统进行品牌建设,成立“新地会”，加强与客户的双向沟通设立新鸿基地产扶老基金，热心支持弱势群体;与香港中文大学合办新鸿基地

18、产诺贝尔奖得奖学人杰出讲座系列,新鸿基地产品牌建设经历了规模化、高品质化、品牌显性化这三个阶段,新鸿基地产品牌架构主要包括三个方面：开发品牌、经营品牌、物业品牌,新鸿基品牌,开发品牌,经营品牌,优质楼宇,物业品牌,多元化经营,新地会,主打高品质路线，从质量上让客户满意与放心,从写字楼、住宅、酒店等多业务条线经营品牌,加强与目标客户的沟通，强化与客户的关系管理,新鸿基地产通过三个方面的努力以持续的支撑“以心为家”的品牌战略,新鸿基强调专业精益求精和完善的售后服务，以房地产开发和经营为核心，不断强化“以心为家”的品牌战略，并通过产品管理、物业管理进行品牌战略的落地。,新鸿基坚守严谨的品牌监控，以打

19、造最优质的产品来占领市场取得口碑,新鸿基通过优秀管理、以及优良品牌和团队精神，不断为物业发展缔造新里程，以服务素质取胜,通过优质的产品和服务质量建立企业品牌，同时通过企业品牌的影响力促进产品品牌的提升，最终获得客户的认可,该部门负责品牌建设与管理，主抓品牌组合与品牌延伸两张王牌,品牌构架,企业品牌与楼盘项目品牌之间采用的是多品牌组合结构：项目品牌彰显每个项目的特色之处，企业品牌作为项目的质量保证企业经营中如房地产金融、保险等相关业务，则采用主副品牌策略,品牌延伸,地域延伸表现在占据香港地产龙头的情况下成功进军中国大陆,一体化延伸主要是向后延伸至项目的营销、金融、保险以及物业服务领域,产品线延伸

20、主要是在经营高档住宅的同时，经营酒店、办公楼、大型商场等商业地产物业,新鸿基地产在企业内部设立专业部门致力于品牌建设与管理，从组织、人员、资源各方面为企业品牌管理提供保障,外部传播,内部部传播,支持高素质文化活动,一直为提高香港本地文化建设做贡献，与学术界、教育界及商界研讨，分享经验，促进交流“新鸿基地产诺贝尔奖得奖学人杰出讲座系列”,参与社会公益活动,参与环保事业，多项环保措施减低兴建工程对周遭居民生态的影响参与慈善事业，支持弱势群体，设立扶老基金等，每年为香港长者提供援助和举办各种活动,新鸿基地产通过内部传播和外部传播方式进行企业品牌传播,建立多元化的员工沟通平台,以内部刊物、海报、电子邮

21、件和公司内部网络等不同渠道传达企业最新信息以研讨会和非正式发布会等不同场合宣贯企业价值观、发展目标和业务进展情况提倡各部门间的了解和沟通,“企业公民”计划,建立完善的人力资源开发和管理制度，建立卓越的员工队伍通过奖励、赞扬、提升、培训、继续教育等多种方式促进员工成长进步,1.新鸿基地产2.华润置地3.案例启示,目 录,华润置地以“品质给城市更多改变”为品牌理念，致力于达到行业内客户满意度的领先水准，致力于在产品和服务上超越客户预期，为客户带来生活方式的改变。,截止到目前，华润置地已进入中国内地39个城市，正在发展项目超过70个。深圳万象城作为华润置地持有物业的代表作，是中国内地最具示范效应的都

22、市综合体，已在杭州、沈阳相继开业，并将陆续在成都、青岛、郑州、上海、无锡、重庆登陆。,华润置地是中国内地最具实力的综合型地产开发商之一，目前已进驻39个城市践行其高品质的理想，在引领城市生活方式改变的同时，带动城市经济的发展,华润置地经历了关键的三个发展阶段,在不同的发展阶段，华润置地为应对市场采取不同的发展策略,物业服务,设计方面,增值服务,施工方面,四维设计准则注重生活细节、尊重地域人文、进取开阔视野、依循生态环保准则一：精细化设计准则二：地域性设计准则三：前瞻性设计准则四：节能环保设计,计划：根据客户需求制定质量工作计划标准：严格制订高于国家质量标准的企业标准监控：引入第三方评价，全面监

23、控工程质量监督：体会业主意见，接受业主监督奖励：设内部质量管理奖,毫厘工程标准,情感悉心服务,专业化、规范化的基础服务行业领先的500个细节乐意服务的满意员工高层次的情感需求物业服务无边界,通过旗下优高雅、华润建筑、励志家私等利润中心延伸地产价值链，不断挖掘、满足客户的深层需求，为业主提供包括室内设计、装修施工、机电改造、家具定制、配饰选择等在内的一系列增值服务,华润置地以实力雄厚的华润集团为依托，凭借国际化的视野，通过公司内部的标准化管理全面实践高品质建造历程,华润置地将“品质给城市更多改变”作为品牌口号，通过高品质的产品，力求为客户提供舒适的生活方式,将高品质的标准注入住宅、购物中心、写字

24、楼、酒店、高端公寓等产品，不断改善人们居住、商务、娱乐的生活体验，同时提供高品质的室内设计、精装修、家私配饰等系列化增值服务，引领和创造便利、舒适且个性化的生活方式。,品质给城市更多改变,客户群体中国主流阶层消费者、品牌零售商和各类高端企业,华润置地独特的生意模式则是品牌建设的保障，通过该模式，不断实践高品质的品牌理念,华润置地通过独特的生意模式，持续关注和提升产品与服务的品质，在设计、工程、物业服务等重点方面不断实践“高品质”，用前沿的姿态、视角和专业能力大胆赋予城市区域土地新的价值，为城市肌理建设和人们的生活理想提供更多的可能,独特的生意模式,华润置地通过创建项目品牌、塑造企业品牌、整合母

25、体品牌的品牌建设思路，推动品牌的快速健康成长,精品项目是优秀品牌的实物载体，项目品牌是品牌建设的基础；客户服务是优秀品牌的必然趋势，企业品牌是品牌建设的关键；母子公司协同是多元化集团优秀品牌的核心优势，母体品牌是多元化集团子公司品牌建设的延伸,3）注重与母公司协同，整合母体品牌,2）构建二维体系，塑造企业品牌,1）打造精品项目，创建项目品牌,1）华润置地凭借打造系列精品项目，获得客户和社会的认可，创建项目品牌,华润置地从规划到设计，从建造到服务，在产品的每个环节上公司都秉承注重细节、追求精致的态度，一丝不苟、精益求精，力求实现“与您携手，改变生活”，引领市场需求,1.先进的 精品理念,2.缜密

26、的 市场分析,3.前瞻的 规划设计,4.优质的 物业服务,华润置地在进入一个城市、开发一个新项目之前，都会提前组织团队进行不少于半年的市场调研和分析，调研内容涵盖市场竞争格局、地方文化风俗、客户偏好等诸多方面,华润置地极为注重项目规划设计的前瞻性。规划设计的前瞻性首先取决于设计理念的前瞻性，同时也依赖于优秀资源的整合。,华润置地通过对客户的分析，了解客户不仅需要优质的产品，更需要长期优质的服务。因此成立自己的物业管理公司，并整合外部资源，为客户提供优质服务。,创建项目品牌,2）华润置地通过“建构三大核心产品系列、重点培育旗帜品牌、创建客户服务体系”，实现企业品牌的塑造，促进项目品牌与企业品牌的

27、互动,华润置地,以花园洋房为主导的近郊产品系列,以高层精装修房为主导的市区产品系列,以万象城为主导的都市综合体产品系列,华润置地产品系列中最具影响力的品牌项目，是华润置地提升品牌价值的着力点，是重点培育旗帜品牌,秉承为城市居住的人们建造清新自然家园的信念如北京翡翠城、成都翡翠城,打造现代高效时尚都市生活如北京凤凰城、上海滩花园,以购物中心为核心元素，以写字楼、酒店、住宅等物业为配套，提供一站式消费中心如深圳华润中心,创建客户 服务体系，提供品牌建设保障,华润置地构建公司的一站式客户服务呼叫系统，系统下直接管理三个部门（客户服务部、综合业务部产权组、法律部），间接指导管理三个公司（物业公司和经纪

28、公司、俱乐部公司）的客户服务工作,3）华润置地以华润集团为依托，最大化母子公司协同效应提升自身品牌实力,华润置地接受母公司的优质资产注入，是整合母体品牌最为直接的策略通过将部分项目交予集团先做，再注入上市公司，使得华润置地迅速扩大规模，提升品牌影响力,纵向业务协作,品牌推广协同,优质资产注入,华润置地作为华润集团业务组合中最有推动力的业务，与上下游子公司展开多项业务协同，强化品牌协同效应。例如：华润置地（北京）的置地会与上海时代广场等构建泛华润的客户体系,华润置地与母公司共享“华润”品牌的卓越的商誉和实力，向客户传递“与您携手改变生活”的精神追求，实现“开放进取，以人为本，携手共创美好生活”的

29、承诺，有效整合母体品牌,整合母体品牌,华润置地通过内外部品牌宣传，提升品牌影响力,内部传播,1.新鸿基地产2.华润置地3.案例启示,目 录,合生创展需要适时推进公司品牌建设，通过打造强势公司品牌对业务发展产生强大的支撑和助推作用,在增长战略方面,业务异地拓展方面：强势公司品牌可以大大增强合生创展与地方政府、合作伙伴的谈判实力和地位，从而获得单个产业难以取得的优惠条件和成本优势兼并收购、租赁经营、合作开发方面：强势公司品牌同样可以为合生创展带来更多的优先机会和无形砝码,在资本战略方面,强势公司品牌将为合生创展赢得主管部门、金融机构和投资者更多的信赖、尊重和礼遇，从而在贷款、发债、上市等各类融资运

30、作中获得更多机会、渠道和主动权，并能有效降低融资的难度和成本,在文化战略方面,对内方面：强势公司品牌为所有下属单位员工带来的共同自豪感和认同感，不仅能巩固和强化企业文化的凝聚力，而且能在不同下属单位员工之间营造出相同的归属感、亲近感，从而使企业文化中的关爱、协作、共享精神得以升华对外方面：强势公司品牌可以为合生创展主动吸引更多优秀人才、合作伙伴关注、加盟，并在加盟后迅速接纳、融入合生创展的企业文化,在管控战略方面,战略管理平台方面：品牌可以与财务、人力、文化组成全面灵活的复合管控体系资源统筹配置方面：强势公司品牌可以凭借在整体业务中的突出作用，以无形资源驱动有形资源，从而掌握资源调配的主动业务

31、管控方面：强势公司品牌可以依托对内权威和对外声誉，通过开拓新区域、建立新模式、推出新组合引导、控制下属单位业务方向另外，还可通过品牌授权、品牌背书、品牌整合、组合推广等手段为下属单位提供保护、支持或制约,目 录,合生创展是全国首家销售额达百亿（2004年）的地产企业，“大盘开发，高端定位”。但后续业绩增长缓慢，目前仍为销售额百亿级别的房地产企业,1、大盘开发风险大 合生创展作为曾经的“地产界的航空母舰”，低地价的大盘开发模式助其成功，但风险巨大2、依赖土地溢价增值 有良好的政府关系和对政府规划的敏感，但土地增值带来的高利润难以复制和持续3、周转速度慢 京津新城等大盘项目占压资金，开发周期过长4

32、、一线城市项目占比多 项目资源一线城市多，受地产调控打压,合生创展业绩增长慢的原因,2004-2012年合生创展与万科销售额及增长率对比,数据来源：正略钧策数据库，凤凰网（注：2004、2005年合生创展销售额以100亿示意）,尽管增长速度缓慢，但合生创展维持了较高的利润率，依赖品牌溢价继续高利润模式的未来值得期待,1、大盘开发未来可期 新市镇建设，区域开发城市经营仍有广阔空间，深刻把握政府资源和市场，仍可实现高收益2、一线城市前景可期 一线城市将进一步发挥集聚效应，政策利空逐步释放3、高端项目利润可期 高端项目市场仍大量存在，可依赖高品牌溢价4、投资业务空间可期 行业分化整合，投资业务空间大

33、,合生创展高利润模式预测,2004-2011年合生创展与万科净利润额与净利润率对比,数据来源：正略钧策数据库，凤凰网,正略钧策认为合生创展的品牌建设工作，主要问题在于四个“不匹配”,原因：合生创展品牌建设重要性未得到应有的强调，品牌塑造缺位,品牌影响力与企业实力不匹配需以强势取代低调,1,原因：缺乏系统、完善的合生创展品牌架构,企业品牌与项目品牌不匹配需以统筹取代分散,2,解决之道：强势公司品牌塑造,解决之道：搭建企业品牌和项目品牌同一管理架构，强化公司品牌的统领作用,正略钧策理解本次项目需要解决三个方面问题,1.公司品牌战略,3.品牌传播策略,4.品牌落地,如何有效的开展品牌传播扩大公司品牌

34、影响 向谁传播？传播什么？用什么手段？如何让品牌价值能够得到认同，使其坚实可信,如何能够是品牌的策略得到有效是执行 组织保障与技术保障,合生创展应采用什么样的品牌结构 合生创展的品牌内涵是什么,2.品牌形象规划,依据品牌定位合生创展应展现什么样品牌形象 如何能够让客户的感知与合生创展的品牌形象 定位一致,品牌关键议题一：公司品牌战略，合生创展必须发力打造公司品牌,现状：合生创展作风低调品牌影响力低于企业实力 合生创展在企业经营上作风低调，较少有强势进军等惊人之举，近年来介入商业地产开发和经营，步伐稳妥合生创展在对外宣传和公众形象塑造上十分低调，企业领导人等很少出现在媒体上实际上，合生创展作为较

35、早在港股上市的企业，背靠一个强大的商业帝国，企业实力雄厚，但品牌影响力与这种实力不匹配,未来：强势品牌塑造提升品牌影响力 配合合生创展的企业发展战略，未来品牌价值提升是一个重要命题塑造强势品牌，提升品牌影响力，提升社会影响力，提升品牌形象,公司品牌的特殊性决定了其在合生创展这样的集团化企业的经营发展中，具有不可替代的关键价值、承担着资源聚合与业务协同的作用,成员凝聚 以公司大品牌的内部向心力、制约力保障和巩固各个业务板块及成员单位落实战略部署的意志统一、步调一致,价值创新 以更强大的品牌辐射力和溢价力为产业规模扩大、效益增长提供加强动力,战略导航 通过品牌战略先导、推进发展战略意图和部署的实施

36、,合生创展公司品牌,资源聚合 以公司大品牌的统帅力、领导力为主导，协调产业链内外部资源的优化配置和整合营销,只有公司品牌能够从战略发展宏观大局高度出发，最大限度的聚合资源，统领下属企业共享品牌价值、整体协同发展,实现“聚合致赢”,企业品牌与产品品牌的区别与联系,产品品牌,表现主体,公司整体,特定产品,传播对象,全体利益相关者，包括政府、股东、客户、合作伙伴、员工、公众等,产品的客户,表达重点,专业性、信誉、责任、使命、实力等,功能、质量、特性、情感、自我表达等,联想内容,抽象，超越具体业务和产品,具体，针对特定产品,管理主体,企业品牌管理委员会,品牌经理,主要区别点,公司品牌为产品品牌提供着品

37、质保证和信誉担保的作用，并营造良好的外部环境；产品品牌则以特定价值内涵支撑公司品牌，满足公司品牌最重要利益相关者即客户的价值诉求。,二者联系,公司品牌,合生创展的公司品牌和项目品牌不匹配，营销过程中主要依赖项目品牌，有一些优秀的项目品牌，但总体而言项目品牌相对分散,合生创展,住宅地产,产业地产,商业地产,高端住宅系列,帝景系列,国际系列,其他项目,高端物业系列,精品大盘系列,都市湾区系列,中关村科技园亦庄园,城市综合体,精品写字楼,高端商业,酒店高尔夫度假,产业文教养老地产,1、企业品牌 合生创展的企业品牌多采取背书形式，但总体而言企业品牌知名度和影响力均不如项目品牌2、项目品牌已经培育了一些

38、优秀的项目品牌，并且能够形成多项目联动的宣传优势,品牌架构,广州TIT项目,品牌架构是品牌战略的重要一环，可用来指明不同品牌的类别、数量相互关系以及各自的目的和作用,总品牌、企业品牌威望渐强,市场对新产品价值需求与总品牌的差异性渐强,正略钧策品牌架构模式光谱图,综合（单一）品牌架构,主副品牌架构,联合品牌架构,担保（背书）品牌架构,多品牌架构,区隔品牌架构,IBM-THINKPAD,SONY ERICSION,BUICK-GM,SKII-P&G,SLEK-CBONS,品牌架构模式,举例,未来，合生创展应以企业品牌统领项目等子品牌，以统筹取代分散,企业品牌架构,子品牌1：住宅产品品牌,子品牌2：

39、物业管理品牌,*产品系列,*产品系列,*产品系列,*产品系列,品牌产品,子品牌3：商业地产品牌,子品牌4：产业地产品牌,复制扩张,示意,搭建符合合生创展情况的品牌架构,品牌架构模式,代表品牌,优 点,单一品牌,阳光100,品牌传播重复率高，品牌形象非常鲜明企业品牌与项目品牌高度互相促进、资源共享品牌营销投入低,主副品牌,万科四季花城,背书品牌,翡翠城（华润置地）,不相关品牌,富海中心,混合模式,缺 点,公司业务多为单一类型物业即使产品有特色，也容易给人以大众化的感觉,便于对公司品牌知名度进行传播能在项目品牌和公司品牌间形成互相支撑态势可依靠强大的公司品牌支撑各项目品牌，多项目资源共享,项目选择

40、受到公司品牌定位的约束，灵活度低项目品牌自身的形象力弱化,可以充分传播项目品牌，突出项目本身的特色同时可依靠公司品牌背书促进公司品牌与项目品牌之间的互相促进,公司品牌的传播效果差；传播费用较高,可以非常充分的传播项目品牌，突出项目本身的特色,不能通过项目进行公司品牌的传播和共享传播费用很高,可以通过上述不同模式的灵活组合适用于不同项目，尤其适合具有宽泛物业类型的公司采用,传播费用高如运用不当会给人以品牌混乱的感觉,万科、中海等许多公司的特色项目用背书或不相关品牌，如优诗美地、香蜜湖一号,示意,品牌关键议题二：遵循一致性、清晰性、持续性的原则进行全方位的品牌形象规划,产品及服务形象,企业形象,员

41、工形象,产品设计、性价比、包装、说明书服务质量、深度、及时性,员工素质员工言行员工忠诚,VI系统应用企业社会声誉企业文化影响,品牌形象不止由VI系统和广告宣传物构成，企业的一花一木、一言一行等一切客户接触点，共同作用形成品牌形象,合生创展的产品和服务具备一定的品质，但市场感知与之并不匹配，合生创展需要抓住客户体验点和关键价值点大做文章，“把好钢用到刀刃上”,1、以客户敏感点为研究基准 深入研究客户体验点，抓住客户敏感点作为品牌建设的重点环节2、梳理关键价值增值点梳理关键价值增值点，例如经过市场研究，发现高端客户非常关注停车问题，那么停车动线设计和车库管理即为重要的品牌塑造点2、对照竞争对手状况

42、，寻找品牌塑造蓝海对照竞争对手状况，优先选择既为客户敏感点而竞争对手还未列为关键价值点的环节，事半功倍打造独特的品牌优势,研究客户敏感点，梳理关键价值增值点,示意,正略钧策全方位的品牌形象规划的基本步骤,1.应全面细致地确定客户接触点，包括人、物、信息等各个方面2.产品、员工、企业形象的内涵都应与品牌核心价值协调一致,关键点：,并将公司品牌形象的要求应用到产品开发的各个阶段,活动宣传,广告宣传,包装展示,形象展示,服务流程,服务质量,服务人员,营销角度,工程角度,广告形式,主题,时间,广告内容,场所,参与者,档次,企业形象,售楼处包装,样板组团包装,工地包装,品牌形象,区域形象,项目形象,看楼

43、通道,现场接待,签定合同,电话咨询,验房流程,收房流程,售后服务,客户满意度调查,保安,销售员,口碑宣传,服务员,保洁员,后台工作人员,规划,建筑,园林景观,户型,装修标准,工程质量,工程进度,设备设施,自有配套,产品价格,客户认知阶段,项目咨询阶段,项目体验阶段,达成交易阶段,入住后阶段,客户接触各阶段,推 广 线,展 示 线,产 品 线,服 务 线,企业品牌产品营销行为发力点,示意,品牌关键议题三：合生创展如何有效的开展品牌传播工作,目标群体是如何接触品牌的？如何最直接有效的接触他们？,谁是最需要被关注的目标群体？,主要传播对象辐射传播对象影响传播对象,传播对象,目标群体最关心的什么？什么

44、最能打动他们？,合生创展的品牌传播应采取“力量聚焦”和“传播分散”相结合的策略，更加符合行业特点和企业现状，有望获得事半功倍的成效。,力量聚焦策略即围绕品牌核心价值、动员企业内外部力量、集中重点投入来开展品牌传播,传播分散策略即根据行业与客户特点，灵活组合运用公关、展会、人员、现场、网络、广告等各种传播手段开展品牌传播,精心策划、细致操作，一切与客户的接触点都是广告。,同时进行品牌对内传播则，以员工为核心，通过理念及行动贯穿企业品牌文化，并通过行为规范落实到每个员工的行为中,品牌对内传播,内部员工,管理层,基层员工,理念：如何认同品牌体系行动：如何以行动支持品牌体系,目标导向文化案例规则导向文

45、化案例支持导向文化案例创新导向文化案例客户体验文化案例经营意识文化案例,合生创展品牌文化案例手册,学习传播品牌文化,特别重要的，合生创展还需要建立公司下各业务内部协同机制，使旗下各品牌形成了良好的资源整合与业务协同,建立了将集团相关业务客户贯通联络在一起的客户俱乐部,地产综合开发,项目投资建设,物业经营管理,例如：,品牌关键议题四：合生创展如何有效进行品牌管理,1、以主动的品牌管理替代被动工作 品牌建设需要集团层面的管理和统筹，需要系统组织，协同运作，有效保障2、从制度流程、激励机制、组织保障到企业文化各个环节保证品牌建设例如龙湖“一双鞋的故事”很好的传递了龙湖“善待你一生”的品牌形象，但这个

46、员工行为不是偶然发生，背后是企业品牌管理系统的强势运作，有深入人心的企业文化激发这种行为，有有效的激励机制鼓励这种行为，有善于总结的流程固化这种行为，有资金保障的投入宣传这种行为,企业行为需符合品牌建设要求,构建全方位的品牌管理体系,正略钧策将采取品牌管理计分卡模式推动实施合生创展进行“品牌价值管理”,正略钧策在品牌管理领域的创新应用：正略钧策将平衡计分卡的管理思想和方法创新应用于品牌领域，实现了从品牌战略的规划到战术的执行的循环链管理和绩效考核挂钩。,实现循环提高与绩效考核式品牌全员化和全程化管理 让企业每个经营环节、每个内部成员都拥有自己的品牌管理卡，从而使企业的每一个部门、每一个行为，每一种声音，都在为品牌建设加分.,品牌管理卡的意义,并制订品牌管理手册、建立品牌的日常监测和评估机制，促使合生创展品牌管理的制度化、规范化、常态化,合生创展品牌管理手册,品牌管理职能品牌架构规范品牌策略规范品牌管理流程标准体系与应用规范品牌日常管理规范服务和行为规范其它,品牌监测与评估,评估监测结果,普通事件,威胁事件,内部监测外部监测,根据评估结果做出反应对策,