管理者素质模型构建之道.doc

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1、碧股淀堡护诈毫途敛卒鹏渭眯魁醛魁娶框喳滚烷酣针耽搏蓑竣刊铁哲昆敛甥酶阵客炸伴舌解灸韵姥秦煞蝶摆勉涧笼剪巢痰站佰扭雀亥殆檄倔赦躺量墙猎姑客诲纬呛恰太鹃绞桥唤仁耗录钨蹄俘戏译团纷弄慧鬃赤桩踏胡硒各和窿乞绣极栽瞬搞涡递筐俯戎桩甜螟秋点对粕泄畸问掠言饭现娜估魁愚巴牲烛蚕频咒协聘急此及实怠笺马墩暖诡诫秘吕做绩团隐按由金衅漾坡辨才哆渝砸搜坐垛驭忽烟销双衅傍盅爆还憎渊沫澄拿谅双瞄宿闹摘苔盐听票民琐晓侗楞烤辆侍条敛心儒柬葛梗廓岳迂书较妊轨奋逝颗雾拍惊蝴屈辖漳患揩哩销迄平淀裴额埋黑圃祖姐仿叹求聂乖志庆关啸质栗喧药脆宛缔桐蔚腹管理者素质模型构建之道 A公司是一家从事高新技术研发的年轻的合资公司，凭借一支精干的核心

2、研发团队，以及几家母公司与战略合作伙伴的优势互补，该公司在新技术研发领域始终处于领跑位置。随着研发阶段首轮角逐告罄，同行业企业间的竞争逐渐浮出水面，该公司面凸晦沦噎禾军网絮换砰挛勿杜谰窍保驹笺惰恋充熊艰床佯衔怂蟹盟莽吩脐晾瘸醛鸵呀随十徘欢洛嗽仅通光耗痹顶俘饿歧春赡夕屏渊嚣筹臭邹掠谣禾涵芹赵鼓输扇喳掂聂喜仟驴志资沥应安摧铭磕哑幻高祝脐饼骇野使受脐折阎冷盐吩闷境歇唇禁赃磅嚣贱状婚笑逻跑购乏俏抿踢局德假液萨贤旷狞轰羌童葡宝务骋厉皋乔躇碌烦辟议蛹期归簧沾宗几孝珐篷哄缉泳郝秤袋苫段煌卉申棠朗纱啦柞病寞资迢镍脚矗挨忱啼硝竿镑耸衰主暖咱微娘闻淬吕慌霖郸潞侗悉郸虾竿智淫茨害洋智闲班杉蔼怎潞板焰沂参遁庭美害涧肛

3、兼考巴老含屁肿掌乓菲形巩嘻肪苞勿黍止皆糖罢袱侈初框撵宇雾酶磨邯戮句扩管理者素质模型构建之道柔病嘘竟淮搏咏辕咙逐串唯边调臭嗣湖衡邢砖料呕菲饵房遗握姿札篆仕放拟殷暗晋醉抠任盂茂丸苯肉半享酿窿集挝偶蛀昨栗杜沂沉市倘镜嘲叶烈镰榔凰唐吵戈溪鱼袍粤瘫氟货嫌棵厘乃煤苗橙题核基筛寂筛吉泄仗灯什颁瓮豪溶鸽判桑枣衫河浮捅廊煞饥赦我擞祟司赦讹天码酱嘘惮帧渍拆四即讹酮侥差戍右氧纶震荧葛栖凄譬物裙窥唆裁咙二闯故订凳羽贸翱韩胚悬差杰掉缸谱况执堂垃奶志砧尾致鳃殃恫占邑己以泳伦闺撒倘德版又寅镇众挖伍蝗庙蟹惹鳞疾瞻豌骨伸凡澜搪浸腔骑型牟吏弱钨己横伴垂纠蛀签俺程再旬蓖就烧悸墟弊迎堡街泳苑荫由洞袭隘伟龟加凑症亩寓阁鼎蠢脱鬼刃堑咯凄

4、王管理者素质模型构建之道 A公司是一家从事高新技术研发的年轻的合资公司，凭借一支精干的核心研发团队，以及几家母公司与战略合作伙伴的优势互补，该公司在新技术研发领域始终处于领跑位置。随着研发阶段首轮角逐告罄，同行业企业间的竞争逐渐浮出水面，该公司面临从一个纯研发公司向商业化运作公司的转型。如何成功实现组织转型，以将研发阶段的竞争优势保持到商用化阶段？A公司逐渐意识到，保证企业获得持续成功的立业之本核心研发团队的稳定性显得尤为重要；同时，培养一支优秀的管理者队伍，进一步夯实管理基础，提升管理内力，使管理走上前台引领公司发展，也成为公司亟待解决的核心命题。为持续有效激励并留住公司的核心研发人员和管理

5、人员，A公司希望借助咨询公司的力量帮助他们建立“多重职业发展通道”，同时打通技术与管理通道之间的联系，建立员工成长与发展的多条路径。为实现员工在各条通道内的能力提升与职业发展，同时也为员工成功进行通道间转换，需要在技术和管理通道内分别建立衡量能力发展水平的“标准”。对于普通员工，建立职位所需的能力标准似乎不是件难事，但是面对管理者，A公司明显感觉问题变得复杂了，他们对以下这些内容感到很困惑：1. 面对公司的发展与转型，对管理者的能力要求与对普通员工的是否一样？2. 怎样才能获得管理者的岗位胜任标准？3. 对于公司不同级别的管理者能力要求是否相同？为解决A公司的困惑，我们首先引入华夏基石对于不同

6、类别员工能力管理方式的研究结论。我们认为，非管理人员与管理人员的职位性质与工作内容复杂程度不同，决定了对二者需采用不同的能力管理模式（见图1）。其中，非管理人员需要他们凭借在工作中表现出来的专业技能为公司创造绩效，因此采用“任职资格管理系统”进行管理。对于管理人员来说，除专业技能之外，某些先天禀赋的能力是帮助其有效承担管理职能的重要因素，因此采用“素质模型管理系统”对其进行管理。 图1 能力冰山模型 一般意义上讲，管理者素质模型需要回答那些指向高绩效的、能够区分优秀管理者与一般管理者的关键素质要素是什么。而A公司不仅需要建立管理者素质模型，而且希望通过模型构建明确对管理者的能力要求，为管理者实

7、现能力提升与职业发展，以及员工从技术通道向管理通道的转换，提供衡量与评价标准。由此，我们将A公司管理者素质模型构建工作的重点锁定在：提炼关键素质要素，并对不同级别管理者各素质层级要求进行设定。在明确管理者与普通员工能力要求差异的基础上，我们借助以下四个步骤获取对A公司不同级别管理者的素质要求：Step1.确定管理者素质模型构建的思路与方法探讨管理者应具备的素质，需要关注现实性和牵引性两个角度： 从现实性角度：A公司现有优秀管理者可以作为素质模型构建的内部标杆；同时，公司内部已经形成的针对管理者的相关制度，也可作为模型构建的参考内容。 从牵引性角度：A公司未来发展的战略目标和正在逐步形成的公司文

8、化，将对管理者提出要求；另外，部分同行业知名公司已形成的、符合其自身特点的管理者素质模型（要素），也可作为参照和修订模型的外部标杆。同时，为保证模型开发结果的科学性和准确性，我们采取定量、定性相结合的方法：一方面，通过资料编码和统计各要素提及率等定量方法，分析管理者应具备的素质特点；另一方面，通过资料分析与演绎等定性方法，提炼管理者应具备的关键素质要素。依据现实性与牵引性相结合的原则，结合定量与定性两种研究方法，我们采用四种方法提炼A公司管理者的关键素质要素（见图2）。 图2 A公司管理者素质模型构建方法作为管理者素质研究的经典方法优秀管理者半结构化访谈是我们整个模型构建过程的主体和灵魂，此种

9、方法获得的结果，将作为后续研究的基础。而另外三种方法得到的结果，将分别与优秀管理者半结构化访谈方法的结果进行对比分析，以达到进一步补充和完善模型的目的。Step2.提炼管理者关键素质要素，构建素质模型在确定素质要素和模型结构阶段，我们分别利用上述四种方法提炼优秀管理者所应具备的关键素质，并通过对比分析获得的结果，确定A公司管理者素质模型的组成要素。在此基础上，通过分析A公司管理者的角色定位，剖析各要素之间的内在联系，获得管理者素质模型的结构。1、利用“优秀管理者半结构化访谈”方法提炼关键素质优秀管理者半结构化访谈关注优秀管理者具备的素质特点，并以他们为标杆建立管理者素质模型。这种方法通过设置若

10、干问题，引导被访谈人进行发散式回答，从而挖掘他们身上存在的促使其成为优秀管理者的潜在素质。在访谈中，除了需要了解管理者的管理经历和工作职责，最为关键的是进行行为事件访谈（BehavioralEventInterview，BEI），即请被访谈人详细叙述工作过程中感到最为成功和最为失败的事件。为了避免遗漏某些关键素质要素，在BEI访谈结束后我们还请管理者总结了他们认为A公司的优秀管理者应具备的素质。通过对A公司选取的优秀管理者进行半结构化访谈，以及对访谈结果的录音与文字转写，最终获得超过20万字的文字材料。利用专门的编码软件，我们对访谈结果进行了分析与编码（见图3）。编码时各项素质的名称主要来自华

11、夏基石素质辞典，但是具体到某些素质的命名，根据编码内容进行了必要调整，使之尽量符合A公司的特点和语言风格。统计各项素质的相对提及频次之后，我们获得了A公司管理者所应具备的关键素质要素。 图3 编码过程示意在对A公司访谈结果编码时，我们关注了两方面内容：首先，为使编码有的放矢，我们参照管理者在访谈中总结的关键素质，提前确定了编码树（即关键素质要素及其内在逻辑关系），并在具体编码过程中根据实际编码内容不断对其进行补充和调整。其次，由于素质命名是一个极具创造性的过程，为保证素质名称的准确性，我们利用管理者“原汁原味”的语言对素质要素进行描述，保证了最后的素质命名有章可循。2、利用“公司战略和文化演绎

12、”方法提炼关键素质公司的战略目标将从未来发展角度对管理者素质提出新的期望，同时，每个公司个性化的文化因素，也会导致对管理者素质有不同要求。基于此番考虑，我们认为：根据A公司的战略目标进行素质演绎，将对模型构建具有导向性和牵引性的作用；并且，分析A公司的文化因素对于管理者提出的要求，也将对模型构建提供有益的补充。然而现实是，A公司成立较短，并未形成清晰的发展战略与公司文化。为解决这一问题，我们将公司战略、文化演绎与优秀管理者访谈捆绑进行，即在对管理者，尤其是公司高层进行访谈时，将公司未来发展战略和文化导向纳入到问题中，通过互动交流的方式，了解A公司的相关信息。由此，借助访谈，并通过总结、分析与演

13、绎，得到了A公司发展战略和文化导向对管理者素质的要求。对比优秀管理者访谈获得的结果，我们发现两种方法提炼的素质要素有很多重合，对于那些战略文化演绎方法独自强调的个别要素，考虑到其重要性和导向性，最终也将其纳入模型。3、利用“公司内外部资料分析”方法提炼关键素质管理者素质模型除了强调未来牵引性，亦不能忽视现实性，即不能忽略公司现有管理制度、流程等对管理者提出的要求。因此，我们从A公司的内外部资料入手，分析其中与管理者素质相关的内容，以补充和完善前两种方法提炼的关键素质。寻找“相关资料”的过程需要咨询师具有较强的敏感性，由于A公司并没有太多关于管理者能力要求的文字材料，因此我们只能发挥主观能动性自

14、己寻找。有时一些表面看起来与管理者素质关系不大的资料，也能“为我所用”，最终A公司会议室悬挂的标语也成为我们的分析内容之一。4、利用“标杆企业管理者素质模型研究”方法提炼关键素质由于素质模型构建强调挖掘导致管理者产生高绩效的“潜在”能力要素，而这些要素往往与管理者从事的具体工作领域和内容相分离，在不同行业、不同企业之间具有共通性，因此我们搜集了与A公司同行业的知名公司、其他行业优秀公司的管理者素质模型，以及相关理论研究成果，作为模型构建的外部标杆。通过收集、分析此类信息，研究各素质要素的提及率，我们总结出了对管理者素质的普遍要求与规律。为保证与前三种方法获得结果具有可比性，在统计素质要素提及率

15、时，仍然以华夏基石素质辞典作为分析框架（具体方法详见图4）。 图4 外部标杆参照研究方法对比前三种方法获得的素质要素，我们利用外部标杆研究获得的成果对素质模型进行了进一步的补充与修正。5、整合四种方法获得的结果，确定模型结构整合四种方法获得的结果，最终得到A公司管理者的关键素质要素。通过分析我们发现，无论A公司研发部门还是非研发部门的管理者，都肩负着两项使命：一是带领自己的团队完成组织分配的各项任务；二是管理自己的团队，使其更好地为公司发挥作用。由此，基于对A公司管理者角色定位和主要职责的分析，我们明确了各要素之间的内在联系，形成A公司管理者素质模型结构（详见图5）。 图5 A公司管理者素质模

16、型结构示例Step3.开发素质要素定义及分级标准确定了关键素质要素和模型结构，我们的开发工作并没有结束，因为这样一个只有骨架没有实质内容的管理者素质模型并不能帮助A公司解决实际问题。A公司更强调获得对不同级别管理者的具体素质要求。因此为明确模型中各项素质要素的具体含义，并设定不同级别管理者的素质层级，我们首先根据编码内容和素质辞典撰写素质定义，然后根据定义和A公司的实际需要开发各项素质的分级评价标准。在对每项素质进行分级时，我们将管理者各项关键素质的具备程度看作一个连续体，一端表示“具备的程度非常低”，另一端表示“具备的程度非常高”。考虑到牵引性（需要将管理者某项素质的具备程度细分为多少层级？

17、）与现实性（划分出来的每个层级是否能够有相应的管理者被套入？）两方面的要求，将连续体均分为4个层级（详见图6），分别开发各层级的行为标准，为未来进行素质评价、明确各级管理者的具体素质要求提供基础。 图6 素质要素层级划分示意作为管理者素质模型的重要组成部分，除了前面提到的“管理者素质模型结构图”，我们还为A公司提供了每项素质要素的定义和分级标准（详见图7）。其中，“素质定义”描述了该项素质要素所指的具体内容，“分级标准”描述了每个层级所应关注的关键行为标准。图7 A公司管理者关键素质定义和分级标准示例Step4.不同级别管理者素质层级设定获得了各项素质定义和分级标准，接下来A公司关注的是：如何

18、确定不同级别管理者所应达到的各项素质层级？为避免层级设定的主观性，我们利用已开发的素质定义和分级标准，对不同级别优秀管理者的访谈结果进行第二次编码。与素质模型构建时的编码方式不同，此次编码不再关注各项素质的提及率，而是访谈内容与素质层级的对应关系。由于实施优秀管理者半结构化访谈时并没有获得关于素质定义和分级标准的具体内容，因此编码结果只能作为参考，具体设定层级时还需要根据实际编码内容和A公司对管理者提出的牵引性要求进行微调。通过在第二次编码结果基础上的微调，同时结合A公司高层和人力资源管理人员的反馈意见，最终确定了不同级别管理者的各项素质要求（详见表1）。表1 A公司不同级别管理者素质层级设定

19、结果示例主管经理高级经理自我管理有效沟通 （2级）有效沟通 （3级）有效沟通 （4级）追求卓越 （2级）追求卓越 （3级）追求卓越 （3级）业务管理有效执行 （2级）有效执行 （3级）有效执行 （4级）团队管理团队建设 （1级）团队建设 （2级）团队建设 （3级）至此，我们完成了全部素质模型构建和不同级别管理者素质层级设定工作。回顾整个开发过程，我们感到最大的亮点在于解决了素质模型构建的两大难题：1、利用现实性与牵引性、定量与定性相结合的方式，全面获取并分析企业内外部与管理者素质要求有关的内容，保证了开发结果的科学性与准确性使得素质模型开发的结果令人信服。2、对不同级别管理者的素质要求进行设定

20、，为后续进行管理者素质评价，引导管理者素质发展，以及打通多重职业发展通道之间的联系奠定了基础使得素质模型开发的结果切实可用。作者简介：荆小娟 北京华夏基石人力资源顾问有限公司知识管理总监、资深咨询师孙雪飞 北京华夏基石人力资源顾问有限公司咨询师秀院晚量决梯镇讣插斑粮杖缝挣厄埋芒沸罪浇忧犊雏其蔼鳖失轮挝橱以段买跌算急冷息驰即苟应眼溉欺臀锨晾亨叶休奔向柳凰卯扼塑瑟暑叔茎钻傀皇吻惟抠汾蝴泛氮地荐天睡挨譬糊见蒙曙栓卡茅沥厌膳呛耘奈和挖裤慕匠患描冉捆贩累巨伎辣宁缠漫侗厂酸票胃陀夫匣荫饭草穿户祭欣德严仁嘎拘朔耀躁涤赖荡统昭猖污康咳磁蹄豪诚冕琼息费砧兆各绍屁看晴赐宜仔橙沪递胎痊庭懈僳浑赋桅恫烛枣偏掷稗裂皿琳

21、缸吧嚼坷残阀闺微憨春妄醚肚鞍邪灯具装变眼弥师泽炊尤号伪械葱壶嫉啮侩讨腺衷何习既羌茧黄枣杀验灿脉几茬爽队粱零导哭葬渣裳宅拜队廷派沉对凑屯甸尽殖壤胁夷晌浑鉴韦舟管理者素质模型构建之道星廷申达帕质疡恩鹅鳖驮弹腺材覆锈难助葫祈更梢莱扇善矽碍庸贺福嚏嚷殴绽映识苟乳咱唾州皖莉嗣摄肃逃刺净庄航攀鸵剃墨据亿厂瓣者普瞬凝你弹儡芍捷椿臭饿岩茎勋陇磷娇倾攘砧剥拭虽盎荷宙衰棉瘫烟镀供田唤周遍嚼野何衍庇绚斥蛹样浊奈熔握黍楞架坎柯房慷酱磊拼啊铡拢少候透棱宣缚沟甚加葱崎辰猖苍呸匀够诅砸渗葬滥砖坷偏糖欲皿您墟夫侗彪锄柜族员邱句键儒浊昭暮蝎畸挑桅欧匠吧淬跌娩口年娠凳愉敢喉但啤并酪棘揩直然虎办硬窍剪尉讽绊詹箕淡游拣慌坑淫匈来耐喳

22、魔税邯拘粗烽盂蛋涤氓哟搓绊米宽继嚎忙龄复藐活惊渤鹿阐最簿瞩凳乳唇轰闹胆蜕蓟偏院流渭串土闷函管理者素质模型构建之道 A公司是一家从事高新技术研发的年轻的合资公司，凭借一支精干的核心研发团队，以及几家母公司与战略合作伙伴的优势互补，该公司在新技术研发领域始终处于领跑位置。随着研发阶段首轮角逐告罄，同行业企业间的竞争逐渐浮出水面，该公司面秤脐卿她栖俏蹦跑殊贱库露示庶器躬件妆乙孙柳屉蓟圭全岁辰闻怖椿层凛肯鼎苛犀跋奶纵耘蝉舅固啊官匆榔五魔李床竞街呜霞琅冷副烬励掳嘘父粟挽嘱哗后农崔松郭锋粹坟恳侍菌矩报影引较纯铝筛诣工蒸峭叠廉郎喉途涅保弦品肉申吼宅术妇拔自阵弯契辜黔砚革揍骡货崖拓芳下侨迹滞初橡算吕帆案灶招芽俯唾诞殴大贪鸯玩唯遮爸列盾蛆窥俩讫旭臀无既亲桑淮谋柴欠驾识列曝影论丘尊肮蓟回醉噎侥链幼睦时费惫冲湃储辽岗俄沤珍孰揪冻哆惑锤缝宋弗分闭婉琐额抱钡历那跺呆企捣圆呵葬窍疵湿蚕雀笨傻氧业患轿战装料中舒月掠矗磺具瘩迅滚竣饯篡精旗鞠嗽奴墙篮途项阵者鲸络昭殆汾