人力资源管理实务概述ppt课件.ppt

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1、人力资源管理实务概述,生产系统人力资源部2012年7月王康康,本次培训研讨会的目标,了解人力资源管理的知识框架：人力资源规划 工作分析 招聘 培训 考核 薪酬了解人力资源管理职责划分 人力资源部门 直线部门,合适的人在合适的位置上,把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机与活力的特殊 资源来刻意地发掘，科学地管理，已成为当代先进管理思想的重要组成部分。在企业管理领域，一个公司的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和能力，产生以一当十、以 百当千的乘数效应。,现代企业管理理论认为，从建立企业持续竞争能力角度讲，企业最有价值的资源是人,人力资源管理是开发这一最有价值

2、资源的一个系统管理工程,社会认可；提高竞争意识；提高服务意识,规划和招聘人力资源规划工作分析分析职位设计招聘和筛选,培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划,绩效考评和激励绩效考评激励,薪资福利工资奖金福利,人力资源管理过程,以人为本,注重结果,人力资源各项管理职能是一个互为因果的循环,吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才,人力资源部门和用人部门充分沟通，吸引到合适人才,人员合理配置，各类人才不同的职业发展通道,根据公司业务发展，员工个人发展针对性培训,完善的业绩考核制度绩效考核与薪酬、晋升等挂钩,组织及岗位设计明晰，素质要求明确人才需求明确,招聘,考核激励,岗位设计,培训,人员配置,人力资

3、源战略与人力资源规划,公司,宗旨战略,政治因素,人力战略,组织结构,文化因素,经济因素,人力资源战略的决定因素,企业发展战略与人力资源战略,企业发展战略,人力资源战略,战略计划（长期）宗旨环境目标战略,分析问题企业需求外部因素内部供给,经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目,年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制,预测需求雇员数量雇员结构组织与工作设计可供的和所需资源净需求量,制定行动方案岗位分析和配置招聘提升和调动培训和发展工资和福利劳动关系,是指企业根据企业的发展战略、企业目标以及环境的变化，科学地预测、分析企业在未来环境中的人力资源供给和需求状况，制定科

4、学的人力资源需求与供给计划，具体包括：岗位职务规划人力分配规划人员补充规划教育培训规划培训开发及职业规划,人力资源规划,人力资源规划主要环节,国有企业人力资源规划常见问题一：人力资源规划与战略发展规划未实现有机结合,没有考虑：公司的战略方向公司的发展目标组织结构的变化 人力资源结构的调整完善,公司在人力资源方面的需求？,公司的人力资源现状？,公司战略、目标定位不明晰、宣讲不深入，直接影响到人力资源规划；同时，人力资源规划的薄弱，导致不能有效地配合战略的推进,未合理利用现有的员工,未保持合理的员工结构,未能按需开发员工技能,国有企业人力资源规划常见问题二：人力资源规划粗放、人力资源管理薄弱,单一

5、管理通道，员工职业发展意向不明、后劲不足,解决定岗定编问题,在中、长期内把所需数量、质量和合理结构的人员填补到可能的职位空缺上,为中、长期的发展培养和准备各类人才，并把个人的职业发展同组织发展结合起来,依据组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员,作用,岗位职责界定不清，人员冗余，对未来的职务规划考虑过少，更多的是考虑目前岗位情况,没有中长期人员补充规划，以至内部人员结构不合理，高端人才紧缺，没有形成人才梯队,没有中长期的人员分配规划人员没有合理配置，人才浪费,一般问题,人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，缺乏目标的管理活动带有很大盲从性,讨论问题,一、人力资源规划都包含哪些内容？

6、二、您认为国有企业人力资源规划方面存在的主要问题有哪些？三、塔里木人力资源规划存在哪些不足？,职业生涯规划,职业发展规划的含义和特征,职业发展规划是指个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和确定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向作出合理的安排。,含义,良好的职业发展规划应具备的特征,可行性：规划要有事实依据，并非是美好的幻想或不着边的梦想，否则将会延误生涯良机。适时性：规划是预测未来的行动、确定将来的目标，因此各项主要活动，何时实施、何时完成，都应有时间上的妥善安排，以做

7、为检查行动的依据。适应性：规划未来的职业生涯目标，牵涉到多种可变因素，因此规划应有弹性，以增加其适应性。持续性：人生每个发展阶段应能持续连贯衔接。,制定职业发展规划的原则,清晰性原则：目标、措施应清晰、明确，实现目标的步骤要直截了当挑战性原则：目标或措施应具有挑战性变动性原则：目标或措施具有弹性，可依循环境的变化而调整一致性原则：主目标与分目标、个人目标与组织发展目标保持一致激励性原则：目标应符合员工的性格、兴趣和特长，应对员工产生内在激励作用,职业生涯发展规划的作用：引导员工将个人目标与组织目标协调一致，共同发展,员工个人发展目标,组织发展目标,职业发展目标,自我适性评价未来职务设计生涯发展

8、规划自我启发、成长,员工个人不断成长,组织不断发展,目标：追求自我实现,把握人才需求动向实现量才使用目标计划性人才培育掌握经营策略重点,目标：有效活用人才,员工个人需求,组织发展需求,职业发展管理的主要工作环节,职业生涯目标设定,配合与甄选,绩效评估,职业生涯发展评估,工作与职业生涯的调适,组织提供工作分析资料、工作描述，宣导经营理念、人力资源开发的策略等，员工据此设定自我发展目标，使个人的目标与组织目标相配合,配合组织发展目标与方向，晋升优秀员工，提供升迁管道，及早确定有潜力者，确定甄选升迁标准，使员工公平竞争,包括工作表现的评估、工作士气的调查，并提供相关回馈资料给组织或员工,包括各种教育

9、与训练、工作的扩大与丰富化、责任的加重、激励措施,组织应协助员工发展职业生涯目标，并进行适切的评估。找出员工的优缺点及组织的优劣势，分析员工职业生涯发展的可行性。,职业生涯发展,根据绩效、生涯发展的评估结果，对员工的工作或职业生涯目标作适当的调整，使员工的工作、生活与目标密切融合。,建立管理、技术、操作等多条发展通道，鼓励员工专精所长，为组织培养管理、业务、技术多方面人才,新员工,操作骨干,技术骨干,管理骨干,总经理副总经理部门经理主管员工,管理通道,资深高工高级工程师工程师助理工程师技术员,高级技师技师高级工中级工初级工,操作通道,技术通道,通过目标的设定，引导员工发展，使之与公司发展要求相

10、统一,部门经理为本部门员工职业发展辅导人,职业发展辅导人与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向,通过业务考核，对被辅导人进行能力评估,与发展目标相对应，找出需要开发的能力,人力资源部组织针对性培训,建立健全职务、职级管理办法举例,职务任免由主管上级提出，越级审核，报总经理审批上一级岗位出现空缺时从具备职务晋升资格的人员中选拔管理职务任免倡导公平竞争机制，推行能上能下的晋升制度 对有突出贡献者实施破格晋升,担任公司低一级职务2年以上，其中须担任本部门低一级职务满1年以上 上一年年度考核成绩为“良”以上，本年度四次考核成绩均在“良”以上 具备拟任职位的任职资格和管理技能，具

11、有发展潜力,晋升条件,降职条件,年度考核成绩为“不合格”的 或连续两次季度考核为“不合格”，同时年度考核为“基本合格”的 或连续两年年度考核为“基本合格”的,国有企业常见的职业生涯规划问题：缺乏规划，多数员工个人与企业目标不一至,个人发展设想,员工所感知的公司发展,A,有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发展，将公司作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是公司的机会,B,有个人的发展目标,希望并相信随公司业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与公司的需要相符,C,无个人的发展想法,公司很稳定安逸,在公司混下去,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,A,问题讨论：,一

12、、职业生涯规划的主要目的是什么？二、职业生涯规划的主要工作环节有哪些？三、塔里木员工职业生涯发展规划设计应注意哪些问题？,工作分析,工作分析是战略性人力资源管理到基础性人力资源管理的关键联系环节,战略性人力资源管理人力资源战略人力资源规划职业生涯规划,人力资源操作实务招聘工作配置薪资与福利培训考核员工工作规范个人职业发展,工作分析,工作分析,工作,岗位,人,要求设岗,要求人的素质,不称职,工作质量差,效率低成为冗员,因人设岗,工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关信息的过程，是对组织中各个职务的工作内容和职务规范（任职资格）的系统描述和研究过程，通过工作分析，形成以工作描述、任职资

13、格、工作标准、报酬因素和工作簇为内容的岗位管理制度，是整个人力资源管理的基础,工作分析的基本内容,工作分析,职务晋升阶梯图,工作标准,任职资格,工作描述,基本要求,岗位名称：要反映工作内容、职责与职级岗位任务：包括任务性质、内容、实现形式岗位职责：包括岗位责任大小、重要程度，既有定量分析又有定性分析岗位关系分析工作强度、环境分析,知识水平要求工作经历要求职业道德分析能力要求分析身体素质要求,将工作标准细化到每一岗位能量化的尽量量化定性的标准也不可少标准必须是通过努力能达到的,描述各岗位横向和纵向的发展图，表明各岗位的相互关系和员工的晋升途径,工作分析的作用,工作分析,工作分析的作用,一个基于科

14、学合理工作分析的岗位管理制度能够激励员工个人发展目标同组织的发展目标保持一致,国有企业工作分析上存在的一般性问题,无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大因人而设岗，不是因岗选人无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从无法明确员工的考核指标不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基础上，不符合科学管理的要求,工作分析,员工培训发展规划,工资和奖金制度,工作绩效评价,招聘选拔决策,工作分析将为确定人力资源需求、制定人力资源规划、薪酬奖励政策及出台培训计划提供客观依据,影响,工作分析问题讨论,

15、一、工作分析的基本内容有哪些？二、工作分析有哪些重要作用？三、塔里木的工作分析中存在哪些问题与不足？,招聘,招聘是按企业战略和人力资源规划的要求把合适的人放在合适的岗位上，使各遂其愿、人尽其才,原则,招聘需求,招聘形式,“公开”、“平等”、“高效”、“择优”,现有职位的空缺业务扩大的需要组织机构调整的需要 调整不合理的员工队伍为确保发展所需的人才储备急需的外来资深人士突发的人员需求,内部招聘（竞聘上岗）外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人员推荐、猎头公司与人才市场）,工作分析、职位说明书述职与岗位定编应征表格测试题库,招聘工作的基础,各部门,申请人员增补,人员增补申请表,人力资源部,审查编制

16、,各部门编制记录,人力资源部负责人,确定招聘任务,人力资源部,确定招聘渠道,职位申请人,填写职位申请表及提供有关证件,应聘人员背景调查面试甄选及确定,人力资源部用人部门,通知聘用合格人员,人力资源部,聘用通知书,通知行政及有管部门,人力资源部,执行单位(人员),流程,数据,执行原则,各部门人员定编名额,招聘管理制度,根据招聘费用、招聘职位和上岗时间要求等,招聘管理制度,招聘管理制度,招聘的一般流程,科学的招聘能优化员工结构，使企业发展获得持续动力,人力资源规划,招聘计划,招聘实施,优化员工结构,企业发展,在公司战略发展规划的框架下，综合考虑企业发展的人员需求和内部供给情况，在充分分析企业现有员

17、工数量、结构的基础上，制定人员补充计划，在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充,企业在中长期的人员补充计划的基础上，根据内部人员情况，结合空缺岗位特点，并制定人员招聘计划，选择招聘方式,企业会在招聘计划的基础上，首选内部竞聘，然后外聘。企业用规范的程序和科学的人才测评手段，使岗位需求和人员素质相匹配,通过内部竞聘，会充分挖掘企业现有员工的潜力，使有能力的员工流向能充分发挥才能的岗位，优化了现有员工结构；同时，能从外部引入企业发展所需人才，并做好人员储备,企业发展以人为本，员工是企业的宝贵财富，科学的招聘，能为企业提供源源不断的人才支持，企业才会获得长期发展,在现代人力资源管理

18、的招聘中人才甄选测评是重要环节,人才测评功能,通过一套完整而科学的测评手段对内部竞聘人员和外部应聘人员进行综合检测和评价，以决定其是否适合岗位要求,还没有一套科学的人才测评手段更多的是依靠经验来判断,国有企业招聘中常见问题,招聘问题讨论,一、什么是现代人力资源管理的招聘中的重要环节？二、你认为国企中招聘的常见问题是什么？如何克服？三塔里木招聘中应注意哪些问题？,培训,培育人注入公司管理理念提升专业技能个人素质/文化实现员工发展规划,现代人力资源管理中培训的功能,现代人力资源管理中培训的内容,潜能开发培训,技术知识培训,管理知识培训,新员工培训,沟通技能培训,企业文化培训,员工发展绩效提高,技术

19、人员能赶上技术发展趋势，技术优势增强,开发个人潜能，可以满足个人发展需要,新进人员能迅速认可企业文化企业凝聚力得到强化,管理人员能够有效行使管理职能,人际关系融洽，有利于工作开展,新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应,培训的一般流程,培训需要确定,目标设置,拟定培训计划,进行培训活动,培训的总结评估,组织分析工作分析个人分析,传授知识培养技能塑造技能,配合员工和企业发展的长期培训专业知识,技能培训配合个人发展的短期培训在职培训和自学企业文化培训员工上岗培训,培训效果评估,通过评估，可以具体调整培训计划，不断改进培训效果，并对员工产生压力，促进其更好地参与培训,培训效果的转化,培训成果的转化,转

20、化的气氛,同事的支持,管理者的支持,自我管理能力(动机、能力）,运用所学技能的机会,技术支持,国有企业常见培训问题一：,培训成果转化缺乏多方面因素的支持，如一系列制度与措施，把培训和考核、使用、工作报偿结合、员工职业生涯结合等等,培训的效果评估，以及对成果转化进行规范的工作还没有进行培训效果不理想,国有企业常见培训问题二：,培训问题讨论,一、现代人力资源管理培训的主要内容包括哪些方面二、塔里木培训中应注意哪些问题？,业绩考核,业绩考核的要点,业绩考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。,业绩考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动

21、。,评估,沟通,绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益,应用,业绩考核的目标：正确地评价员工的工作,1、从公司角度：解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等 2、从员工角度：了解了公司对他工作的评价知道了自己改进工作的方向,为什么要进行业绩考核,美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，业绩考核可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的业绩考核的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、

22、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息,公司规模与业绩考核程度,1-20 人：没有必要进行正式的业绩考核 管理者与员工、员工之间工作状况比较了解员工的工作职责和任务经常变化口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价没有专门的人员负责人事工作,20-80 人：需要进行简单的业绩考核管理者与员工之间工作状况不太了解员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员”形成了组织结构，但变动频繁员工间形成较多的小团体，不同团体之间

23、的员工很难有非正式交流，很难形成客观的评价有专人负责人事工作（设人力资源经理）,80人以上：有必要进行系统的业绩考核管理者与员工、员工之间工作状况不太了解员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少形成了较稳定的组织结构员工之间有些根本不认识人事部独立。,简单的业绩考核及问题,传统绩效考核 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核极其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。,简单业绩考核的问题过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；由于管理者的

24、角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导；不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。,从业绩考核到绩效管理是现代人力资源管理的大趋势,绩效管理 A、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工

25、价值的不断开发的再确认；C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性D、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，考核是直线管理者不可推卸的责任,评价是一个完整的管理过程侧重于信息的沟通与绩效的提高伴随着管理活动的全过程事先的沟通与承诺,绩效考核中管理者的责任,各级管理者要作为绩效改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！,国有企业考核中常见问题一：结果的用不全面不透明，未充分发挥绩效考核的激励和绩效提高功能,奖金分配,干部晋升,岗位调整,专向培训,职称评审,绩效考核,薪酬调整,绩效提高,组织目标实现,国有企业常见问题

26、二：业绩考核结果对员工个人缺乏进一步的反馈，需要同员工绩效改进、个人发展挂钩,绩效评估朗讯矩阵,一个健全的考评体系，应该对员工进行反馈，并根据实际完成情况和个人主客观决定其在公司的下一步发展方向,国有企业常见问题三：未将业绩考核上升到绩效管理的高度来认识,组织目标分解工作单元职责,活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始,活动：客观公正地评价员工绩效表现时间：绩效区间结束,活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效区间结束,活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导和建议时间：整个绩效区间,绩效管理循环,前期,中期,后期,员工发展计划,人

27、事决策,培训,组织问题解决,成功的绩效考核7个要素：与公司战略紧密联系 高层管理者的全力支持 全体员工的主动参与 结果与行为相结合的评价指标,考核方法的多样性与客观性 与薪酬调整相结合 有效的沟通与培训,考核问题讨论,一、现代人力资源管理中业绩考核与绩效管理的区别在于？二、塔里木业绩考核可以在哪些环节改进？,薪酬,薪酬设计的目标：劳有所获，多劳多得,1、从公司角度：降低了人员流动率：特别是防止高级人才的流动吸引高级人才：短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，极意引起员工的不满和不公平感。2、从员工角度：短期激励：满足自己生存的需要长期激励：满足

28、员工的发展需要,在人力资源管理领域中，薪酬管理是核心,第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。,什么是好的薪酬体系,一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行薪酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪酬的调整政策。,国内常见的几种工资体系,结构工资制,基本工资岗位工资技能工资效益工资浮动工资年功工资,优点：多职能 缺点：多单元

29、比重不好定，管理复杂适用：新旧体制结合的国有企业,岗位技能工资制,岗位工资单元-岗位评价确定岗位技能工资单元辅助工资单元,适用：生产性企业和技术含量高的企业,岗位薪点工资制,四要素评价点数确定工资率结合考核发放,特点：操作灵活 上海、东南沿海企业,工资制度类型,基本内容,评价与说明,技术等级工资制,划分工种确定技术等级标准等级考核，定级制定工资等级标准表,优点：引导员工钻研技术，提高技能缺点：工资与绩效不挂钩,工资制度类型,基本内容,评价与说明,岗位等级、职务等级工资制,按岗定级岗内不升级达标上岗一岗一薪、一岗数薪、一岗复薪,其他,提成工资制谈判工资制,国内常见的几种工资体系,建立在科学的岗位

30、评估基础上的岗薪制，是现代企业激励员工的基本手段,工作分析,岗位评估,薪酬体系,岗位评估的作用对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低为企业岗位归级列等奠定基础为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,工作分析是现代企业科学管理的基础工作,以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一,薪酬分配制度设计,注重“两个结合、三个步骤、四项原则”,两个结合 注重前瞻性与可行性结合 成长性与平衡性结合,三个步骤 推出和建立薪酬改革的新理念、新机制、新框架 逐步合理地拉大差距，向贡献倾斜 实现员

31、工收入多元化,四项原则 薪酬分配与业绩、贡献挂钩 分配向做出贡献的“高知识、高管理、高科技、高营销、高技能”人员倾斜 效率优先,兼顾公平,合理拉开分配差距(上不封顶,下以最低生活保障线为限)短期激励与中长期激励相结合,薪酬分配制度的主体方案,薪酬分配制度设计将遵循本身内涵及规律,由六个系统组成。,薪酬制度主体方案,一,二,三,四,五,六,组织系统,指标系统,考核系统,结构系统,支付系统,仲裁系统,整个系统相互完整方案，缺一不可,薪酬制度组织系统（一）,组织系统,公司薪酬管理委员会,薪酬考核委员会,技术/管理专家评审委员会,薪酬仲裁委员会,二级单位薪酬管理委员会,薪酬考核分会,专家评审分会,薪酬

32、仲裁分会,由此图可以看出,涉及薪酬管理的每一项重大政策出台,都是由相应组织机构决策的,使薪酬管理处在受控状态,国有企薪酬管理的常见问题一,企业对薪酬管理也是非常重视的。企业为了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。实际上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用。,国有企薪酬管理的常见问题二,以行政级别为主线，保留了过多的行政管理的痕迹对人不对岗能上不能下平均主义严重,薪酬管理讨论,一、你认为什么是好的薪酬体系二、岗薪制的基础是什么三、你认为塔里木未来的薪酬改革需要注意什么？,综上所述，人力资

33、源管理系统应该包含几个子系统,一个完整的人力资源管理系统包含几个子系统 1.员工任用-包含人力资源规划制度的建立、工作设计制度的建立、求才方法的开发、选才方法的导入、求才与选才程序的制定、新进员工导入程序之制定、离职管理程序之制定、留才计画之拟定。2.员工发展-包含前程管理体系、绩效评核制度、员工前程路径、员工升迁制度、接班人制度之建立，以及各项训练项目、员工训练制度、年度训练计划之拟定。3.薪资管理-包含薪资政策、工作评价、薪资架构、薪资发放、功绩调薪、年度调薪、奖金、分红、入股、加班、驻外员工薪资等。,现代人力资源管理职责划分:人力资源部门与直线部门,传统人事管理与现代人力资源的区别,传统

34、人事管理,现代人力资源管理,以权力为中心，规范和制约，压仰个性注重级别平均薪资以事为中心,以责任为中心，心理契约，发展个性注重贡献能力主义以人为中心,吸引,调整,评价,发展,录用,保持,争得来、留得住、用得好,人力资源部门的主要职能及其相互作用,职能,直线经理责任,人事部门责任,吸引,提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致,工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动,录用,对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，作最终录用的决定,服从法律及其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查,保持,公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协

35、作，尊重人格及按贡献评奖,酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务,发展,在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的应用，给下属的反馈,技术培训，管理管理发展与组织发展，职业培训，咨询,评价,工作评价，士气调查,研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与审核,调整,纪律、解聘、提升、调动,临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针,人力资源部门和直线经理的人事活动和职能职责,工作的人性化,按工作绩效付酬,弹性工作时间,灵活的报酬计划,职业生涯计划,工作的丰富化操作的简化工作轮换制,公平付酬能力主义实际成效,解决由于交通不 便、停放车困难、生物钟不同等 导致的问题,满足员工职业咨询解决工作

36、中的压力满足退休前的准备,企业战略,员工要求,社会环境,人力资源部门在五个方面支持直线管理人员,对人力资源管理者素质的要求,人力资源管理者若无法做到企业的策略伙伴，会危害到自身的生存，因为事务性的工作将来都会被专业的顾问公司所取代，所以人力资源管理者要存活下去，就必须从策略性伙伴关系去加强，让公司看到人力资源管理者的重要性。面对未来的挑战，人力资源管理者必须具备以下几个要求：1.加强HR专业的理论素养。2.了解企业的整体状态。3.有其它部门的实务经验。,未来人力资源管理重要功能,美国一份专业管理杂志针对预测未来人力资源管理重要的功能时，接受访问的三百多位专业人力资源管理者所得到的结论为：1.人

37、力招聘与甄选。（55%）2.在企业内带领变革。（53%）3.高层经理的甄选。（49%）4.建立以绩效考核为架构的薪资制度。（47%）5.领导力的训练。（41%）6.管理能力的发展。（38%）7.人力资源的多样化。（35%）8.提升顾客服务品质。（34%）9.建立奖励与奖金制度。（34%）10.企业文化的改变。（33%）从以上排行前十名的功能中我们可以发现，未来企业对人力资源管理的期望已经由执行方面向规划方面转变。,一般而言，人力资源管理者扮演的角色可能有以下数种：一、组织设计师（Organization Designer）二、工作分析师（Job Analyst）三、职务促销员（Position

38、 Promoter）四、履历守门员（Resume Gatekeeper）五、面谈信息传递者（Interview-information Deliverer）六、履历稽核员（Resume Auditor）七、价格谈判者Deal Negotiator八、新人导引者Freshman Guide,未来人力资源管理者扮演的角色,人力资源部门的再造,人力资源部门在美国及台湾被视为低阶的技术管理专业，在日本，人力资源管理被视为是中阶经理人最重要的职责，在这个领域的成功与能力，为晋升高阶主管不可或缺的条件(一)竞争、全球化与科技的发展（二）降低成本（三）优秀人才的需求 传统人力资源功能的萎缩(传统人力资源管理

39、主要例行性的人事业务必然逐进萎缩公司为了降低成本的要求会逐步将传统人力资源管理的某些功能外包传统人力资源功能逐渐萎缩 策略人力资源管理的发展，所谓策略性的人力资源管理功能应该是将人力资源管理从业人员视为公司的合伙人(partner)的角色人力资源部门的从业人员必须要有能力而且能够参与公司的决策 近年来美国的公司纷纷将低附加价值的人事事务外包（如薪资福利管理），人力资源部门不但积极参与策略规划，在公司重要的策略发展会议上，人力资源部门的主管经常扮演举足轻重的角色。某些低附加价值的人事事务逐渐外包后人力资源管理不应该要能积极参与公司的决策所以人力资源部门的位阶也应该相对提升事实上人力资源的措施是非

40、常难以模仿的因此建立良好的人力资源管理体制是提升公司竞争力的基础,国有企业人力资源管理职责划分常见问题：停留在传统人事管理上，尚未从战略高度看待,传统人事管理,现代人力资源管理,内容,管理方式,档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事务性工作,工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、考核、调控和开发的全过程,人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层管理人员与直线人员的人事管理职责,人力资源的重要性日益凸显，全员参与的人力资源管理,理念,人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本,人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具,地位低、活动窄、偏保守、忽视人、以“事”为中心,层次

41、高、活动广、重前瞻、重视人，以“人”为中心,国有企业人力资源管理职责划分常见问题：缺乏人力资源部与直线管理部门的分工与合作,职能,主管人员责任,人力资源部门责任,吸引,提供工作分析、工作说明、使本单位人事计划与战略计划相一致,工作分析人力资源计划招聘、选拔,录用,对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，做最终录用的决定,符合法律及相关法规，组织面试，笔试，考核背景，对他人介绍进行核实，组织身体检查,保持,公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖,酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务,发展,在职培训，工作丰富化，师带徒各种激励方法的应用，给下属的反馈,技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，咨询,评价,工作评价，士气调查,研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与考核,调整,纪律、解聘、提升、调动,临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针,人力资源管理部门与直线部门合作讨论,您认为塔里木的人力资源部门与直线部门的合作如何才能做的更好？,谢谢！,