项目劳务管理工作计划.doc

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1、项目劳务管理工作计划 项目劳务管理工作计划1工程项目劳务队伍管理办法 第一章 总则 第一条 为规范_工程项目的劳务管理，提高对劳务队伍的管控，防范合同风险，避免劳务纠纷，增强企业的市场竞争能力，根据建筑法招标投标法合同法劳动合同法工程质量管理条例工程安全生产管理条例等有关规定，结合_的实际情况，特制定本办法。第二条 本办法适用于_所属各子(分)公司承接的各类工程项目、劳务分包(或专业分包)。严禁子(分)公司及项目经理部将所承接的项目违法分包或转包。_公司按劳务分包(或专业分包)的管理模式,对劳务队伍进行全过程管理。第二章 管理职责 第三条 公司工程部 制定目标成本单价;审批子(分)公司报送的超

2、过目标成本单价的劳务单价;定期汇总发布_公司合格劳务队伍库劳务队伍黑名单;检查子(分)公司和项目经理部的劳务管理是否符合公司相关制度。第四条 _公司市场发展部 建立公司劳务队伍库，制定适合子(分)公司的劳务分包(或专业分包)合同通用条件范本;审批子(分)公司报送的合同专用或补充条款;制定劳务比选、竞争性谈判、招标范本。第五条 子(分)公司 建立本公司劳务队伍库，制定并下达所管辖项目的控制单价;负责组织本公司范围内的劳务招标工作;监督检查并指导项目经理部的劳务队伍比选、竞争性谈判工作;对项目劳务队伍进行信誉评价、信息反馈、劳务合同(含单价)收集、审核、申报和备案等工作;检查项目经理部的劳务合同、

3、计价、结算等劳务管理是否符合公司相关制度。第六条 项目经理部 项目经理部是劳务管理的实施单位。主要负责与劳务队伍签订劳务、安全等合同并确保执行;劳务工程量收方确认、计价与结算;完善合同台帐、计价台账等工作;组织收集整理劳务队伍信誉评价基础资料，填报劳务队伍年终评价表，并上报子(分)公司审核;负责本标段劳务比选、竞争性谈判等工作。第三章 劳务队伍信誉评价与选择 第七条 劳务队伍信誉评价 _公司对劳务队伍管理实行信誉评价制度。信誉等级分为优、良、中、差。被评为“差”级的劳务队伍，进入劳务队伍黑名单，清理出公司劳务施工市场，不得再使用。(一)劳务队伍信誉评价包括符合合作要求的主体资格、资质、施工业绩

4、、施工能力(含管理人员和技术人员、施工机具、技术能力等)、综合评价(含合同履约、工程安全、质量、进度、文明施工行为的评价)等。(二)子(分)公司对新进入的劳务队伍，必须先深入考察了解其主体资格、资质、施工业绩等，通过不同渠道核实其真实性，并对其进行信誉评价、岗前培训等，合格后子(分)公司填劳务队伍入库申请评价表上报_公司，进入_公司合格劳务队伍库。(三)项目经理部每年按劳务队伍年终评价表的要求对劳务队伍评分后，报所属公司审核同意，由所属公司报公司工程部;超过两年未考评的劳务队伍，清理出合格劳务库;被清理出合格劳务库且未进入劳务队伍黑名单的劳务队伍重新进入本公司时，按新进入队伍方式进入合格劳务库

5、。(四)_公司各部门在检查中发现劳务队伍工作业绩突出的可加分，工作达不到要求的可减分，需注明加(减)分值和原因，提交公司工程部汇总。(五)_公司工程部根据子(分)公司和部门考评情况评定劳务队伍信誉等级，更新、发布公司合格劳务队伍库劳务队伍黑名单。(六)评分在 95 分以上为优，信用好;85-94 分为良，信用较好;70-84 分为中，信用一般;70 分以下为差，信用较差，进入劳务队伍黑名单。第八条 劳务队伍有下列严重损害公司行为情形之一的，信誉等级直接评为差，进入劳务队伍黑名单，取消在_公司的劳务作业资格：(一)与招标人或其他投标人串通投标、投标中有行贿行为、中标后无正当理由放弃中标等。(二)

6、现场施工能力不满足合同要求，经项目经理部书面要求整改仍然达不到要求的。(三)在施工过程中，不服从项目经理部管理，造成较大以上质量事故、一般安全生产责任事故的。(四)不履行合同，恶意拖欠工人工资，煽动、组织工人堵工、闹事的。(五)将承包工程转让、转包、分包。(六)发生合同纠纷，不服从调解，上诉到法院的。(七)其他影响_公司声誉的。第九条 劳务队伍的选择 (一)子(分)公司选择劳务队伍必须在合格劳务队伍库中，信誉评价为优级的，优先考虑。(二)属下列情况之一的，劳务班组可不在合格劳务队伍库中选取，在不高于指导价的前提下，可直接签订劳务合同：1.零星的少量点工和零星运输。2.整个项目施工期间支付总金额

7、不超过 _万元。3.缺陷责任期内，工程质量缺陷修复费用未达到_ 万元。(三)劳务总额大于 _万元小于X_元的，子(分)公司必须从子(分)公司合格劳务队伍库中选择3家及以上班组进行比选(或竞争性谈判、招标)确定。(四)劳务总额大于(等于)_万元小于_万元，子(分)公司可在子(分)公司合格劳务队伍库选择3家及以上班组进行竞争性谈判(或招标)确定。(五)劳务总额大于(等于)_X 万元的，子(分)公司必须在_公司合格劳务队伍库内选择3家及以上班组进行竞争性谈判(或招标)确定。(六)_工程、交安工程、地质灾害治理工程、绿化与景观工程、桥梁工程(含危桥改造与特大、大型桥梁)、隧道工程(含维修)以及四新技术

8、应用工程的项目子(分)公司必须在_公司合格劳务队伍库内选择3家及以上班组进行竞争性谈判(或招标)确定。(七)应急、抢险项目根据本地区实际情况可以直接从合格劳务队伍库中选择劳务队伍，并把结果报工程部备案。(八)特殊工艺或较困难的工程，合格劳务队伍库内的队伍无法施工的，或需专业分包、整体分包的项目，由子(分)公司认真调查、分析后上报选择方案到工程部，工程部组织相关部门审核，审核后上报_公司审批，审批同意后，由子(分)公司实施，并把合同和结算报_公司工程部备案。(九)选择劳务队伍的资料应齐备(包括参与竞争的所有劳务队伍)，一般要有邀请书(或招标公告)、招标(或比选、竞争性谈判)文件(含清单)、投标文

9、件(要求有投标函、报价单、营业执照、法人代表身份证、授权书等)、评标(比选或竞争性谈判)报告、子(分)公司批复的会议纪要、(比选、竞争性谈判及招标)中标(或中标结果)通知书等，并与劳务合同相符。第四章 劳务合同签订和执行管理 第十条 劳务合同的内容 (一)劳务合同应包括劳务分包工作对象及范围、工作期限、质量标准、安全要求、劳务分包人驻地负责人、双方的权利与义务、安全施工与检查、安全防护、事故处理、保险、税金、材料设备供应、劳务报酬、风险保证金、工时及工程量的确认、劳务报酬标准和中间支付、最终支付方式、施工机具周转材料的供应、施工验收、施工配合、违约责任、索赔和争议、禁止转包或再分包、合同解除、

10、终止等内容。(二)项目经理部可以租用劳务队伍的机械设备，但必须签订机械设备租赁合同，租金可以按计件或计时两种形式结算，同时必须严格按公司设备租赁的管理规定进行管理。第十一条 劳务合同的签订与审批 (一)项目经理部根据比选、竞争性谈判或招标结果的中标通知书，与劳务队伍签订劳务合同，报子(分)公司审批。(二)与劳务队伍协商后需增加专用或补充条款，如与原招标(或比选、竞争性谈判)文件有较大修改或冲突时，项目经理部必须报子(分)公司审核通过并报_公司市场发展部审批后，再按审批意见签订合同。(三)项目经理部必须建立并及时更新劳务队伍合同管理台帐，每季度把劳务队伍合同管理台帐上报至子(分)公司和公司工程部

11、备案。(四)项目经理部应定期检查是否按规定签订劳务合同，发现有合同到期的或尚未签订的要及时完善续签或补签工作。第十二条 劳务单价的确定 (一)子(分)公司参考_公司工程部所计算通用版本的目标成本单价，结合本公司管理经验、项目实际情况下发项目经理部的管控指标;如下发控制单价高于目标成本单价5%的，必须向公司工程部申报并经审核同意后才能下发。(二)由于部分项目施工前期存在图纸不齐、清单未审批等原因，子(分)公司对项目经理部的控制单价可分批下发;在临建、将要施工段落包含的清单，在施工前必须先下发目标成本单价。(三)项目经理部必须按子(分)公司下发的控制单价管控成本。1.没有收到子(分)公司下发的管控

12、指标，项目经理部禁止进行劳务招标、竞争性谈判、比选、签订合同、劳务计价等工作，未下发控制单价的清单项目禁止施工。2.如项目经理部的劳务分包单价超过子(分)公司下发的控制单价时，需向子(分)公司申报批准后方可执行。第十三条 劳务合同的执行 (一)项目经理部必须对所有进场的劳务队伍人员身份证复印件存档并进行登记，检查劳务分包队伍进场人员和设备是否与劳务合同条款相符。(二)项目经理部必须严格审查劳务队伍特殊工种人员持证情况，严禁无证上岗。(三)项目经理部必须做好与劳务作业相关的协调工作，提供技术指导和服务，为劳务队伍提供有利于施工开展的便利条件。(四)项目经理部应严格按劳务合同规定办理已完成工程量收

13、方确认、劳务计价、结算，切实保证公司利益不受损害。(五)项目经理部及时对合同执行情况评价，如实填写评价结果，报子(分)公司审核。(六)公司和子(分)公司对劳务合同的执行情况严格实行过程跟踪监管，及时发现工作中存在的问题，及时纠正。第五章 劳务收方计价与结算 第十四条 项目经理部必须每月对劳务队伍进行收方，并于次月前完成计价工作。对劳务班组已完成的工作必须在一个月内验收，对有质量和安全隐患的不合格工程不准收方计价。经验收合格的工程，必须在验收合格次月前将合格工程的计价单签字完成并送各子(分)公司财务部。第十五条 各子(分)公司要监督各项目部按照相关规定执行民工工资支付工作。项目经理部支付劳务工资

14、前，应对发放工资的班组进行公示,并监督工资发放过程,留存有关影像等资料。工人工资由银行代发的，以发放清单和凭据为依据。第十六条 项目经理部必须对劳务作业结束的劳务队伍按照合同约定进行结算。劳务作业结束 2 个月内未办理结算，子(分)公司说明原因和处理方案报_公司工程部备案，方案中必须列出数量和估算金额。第六章 劳务队伍考核 第十七条 _公司对库内劳务队伍实行不定期检查，年终统一考评，检查考核结果由X_司工程部汇总，年终统一填入劳务队伍年终评价表。第七章 其它 第十八条 本办法由_公司工程部负责解释。第十九条 本办法自印发之日起执行。第二十条 子(分)公司参照本办法制定相应管理办法。项目劳务管理

15、工作计划2工程项目管理办法 目 录 第一章 监理、总包、分包的管理 2 1. 管理原则 2 2. 工程部对监理单位的管理 3 3. 工程部对总包单位的管理 6 4. 工程部对分包、专业承包单位的管理 8 第二章 工程施工管理 10 1 开工(施工)前的准备 10 2 会议管理 11 3 全生产、文明施工管理 12 4 施工临时用电管理 16 5 施工临时用水管理 17 6 对施工人员的管理及其它 17 第三章 工程质量控制 19 第四章 施工进度管理 23 第五章 投资控制管理 24 1 发包采购管理 24 2 投资控制与签证管理 24 3 合同管理 25 第六章 工程验收流程 27 第七章

16、奖罚流程 28 附件：分部分项工程质量控制要点与常见质量通病防治 错误!未定义书签。第一章 监理、总包、分包的管理 1. 管理原则 1.1 工程部进行工程管理的首要原则是：保证自身队伍建设，所有工作立足从自己做起，进而去规范其他方面的行为，努力营造一个良好的工作形象，体现本部门团队的战斗力，充分展现本公司优秀的企业文化和优良的管理体制。1.2 工程部是本公司对工程项目建设过程全面管理的实施部门，工程部对自己的管理行为负责。监理公司受本公司委托对工程建设过程现场管理的实施负责。监理方、承包方应全面配合、服从工程部的管理。1.3 施工现场的管理顺序是：工程部 项目监理部 总包单位项目部 分包单位。

17、分包单位分建设方指定(或直接分包)的和经建设方同意总包方自行分包的两种，建设方指定(或直接分包)的分包单位与总包单位、监理单位、建设单位的关系是：建设方指定分包的由建设单位(甲方)、总包单位(乙方)、分包单位(丙方)签订三方合同，直接分包的由建设单位(甲方)、分包单位(乙方)签订施工合同后，分包单位与总包单位签订工程分包配合协议，总包单位负责按合同(或协议)条款的约定对分包单位施工工程的质量、进度、安全生产、现场文明进行综合管理，监理单位负责协调处理管理过程中出现的问题，工程部负责做好监督和进一步协调工作;经建设方同意总包方自行分包的分包单位，总包单位应视同自己的施工队伍进行管理。未经建设单位

18、同意,总包单位不得私自将承包工程的任何部分进行肢解分包，任何情况下，总包单位不得将承包工程中的主体项目进行分包或转包。1.4 工程施工实行总承包单位负责制，总包管理分包，分包对总包负责，总包方应安排相应的监督管理人员对分包方进行管理。分包方的任何违约行为、安全事故或疏忽导致工程损害或给建设方造成其他损失,总包方承担连带责任。1.5 工程施工过程中，应尽量控制设计变更，减少额外投资。确需设计变更时，由总工室将设计变更下达至工程部，工程部收到变更指令后必须立即组织施工、监理等单位相关人员对变更部位的现场情况进行确认，落实变更施工，然后按签证程序办理工程变更签证。进行现场工程量签证时，应由成本管理部

19、的主管预算人员参加计量并确认，提高计量的准确性。1.6 关于签证有效性的说明：经过本公司工程部、审计部共同会签的签证方为有效签证。2. 工程部对监理单位的管理 2.1 工程部是本公司对监理公司进行项目监理绩效考评的主要部门，根据“工程监理合同”，代表公司向监理公司派驻的项目监理部进一步明确现场监理的权限和范围，并提出要求达到的程度。2.1.1 监理方应在监理合同签订后7天内将单位资质证书复印件、本项目监理部成员名单及相应的资质证书复印件(总监理工程师的执业资格证需带原件)、项目监理规划报工程部审查(备案);工程施工合同签订15天前将监理实施细则报工程部审查(备案)。2.1.2 监理方应根据合同

20、授权范围代表建设方行使施工阶段工程质量、进度、投资和安全文明施工现场管理的权力，并根据明确的权限范围对承包方执行奖罚，可向建设方建议要求承包方调换不合格的施工管理人员和施工班组等。2.2 检查核实监理公司派驻现场项目监理部的总监理工程师与招投标时承诺的人员是否一致，并经常性考察其工作责任心、到岗率及其他工作能力，发现问题及时提出处理意见报请公司领导核准后实施，并根据监理提交的细则有针对性的进行管理。总监应与建设方招标考察时确定的人员相一致，不得随意更换;若有特殊原因确需调换的，监理方必须提前15天书面向建设方提出申请，经建设方调查同意后方可调换，否则追究监理方的违约责任。工程施工过程中若发现总

21、监责任心不强，不能胜任本职工作，或有兼职其他项目、不坚守工地等行为，建设方有权要求监理方调换总监;同时要求总监确保通讯全天候畅通，每周在岗不得少于6天，否则给予200/天的处罚。2.3 对项目监理部的人员组成(要求项目监理部要配备专职的土建监理工程师、给排水监理工程师、电气监理工程师和资料员)向监理公司提出条件，并对监理公司选派的各专业监理工程师进行资格审查，提出审查意见后报公司批准;现场监理机构监理人员数量必须满足各专业监理工作的需要，经建设方认可后不得随意更换。施工过程中，若发现监理人员有谋取私利、不按监理程序及时进行工序验收、浇砼(或关键部位、关键工序)不旁站等行为，除书面向监理公司提出

22、要求更换该监理人员外，对监理公司进行500元/人次的处罚;如类似问题发生超过三次，建议公司考虑终止监理合同。2.4 工程施工合同签订前，要求项目监理部针对监理范围和工程特点，结合国家和地方政府的相关规定、监理规划等，制定出有关工程质量、施工进度、安全生产、现场文明及投资控制等方面的管理目标和制度，并提出奖惩办法，同时分别各工种和关键部位(工序)制定一系列的控制办法，主要针对施工违约、不严格按程序报验、出现质量安全问题不按要求整改到位、不执行或推迟执行监理和建设方的指令等制定处罚措施，工程部审核后报公司领导审批，以此作为监理人员进行日常监理工作的依据(为对施工单位实行有效管理，可考虑作为施工合同

23、的附件)。工程部从现场施工质量、工程进度、安全生产、文明施工、投资控制等方面的监管情况对项目监理部成员进行考评，提出绩效奖励建议。2.5 工程开工前，要求项目监理部提出工程档案资料的管理制度，经工程部审核后执行。检查监督监理人员对工程资料的管理和处理情况，经常性检查项目监理部的工程档案资料填写、会签及施工现场签证的及时性，确保相关资料的时效性和真实性。2.6 监督监理公司现场监理人员的监理行为，协调其与工程其他相关方之间的关系;对项目监理部的监理程序、施工验收规范、标准等的执行情况进行监控。2.6.1 关键部位(工序)施工时，监理方必须现场旁站监督施工，并做好相关记录。前道工序验收合格后，监理

24、方应将验收结果上报工程部，在工程部组织的复检中，如仍然发现不合格项，则视情节对相关人员在绩效考核时予以扣分;如发现重大不合格项，对监理方予以5002000元/次的处罚，未经工程部专业工程师复检不得进行下道工序的施工。如检查发现监理人员未对关键部位(工序)的施工实施旁站,除对监理方处以2000元/次的罚款外，并要求监理方对不旁站的原因书面作出说明报工程部备案。对应监督检查的项目不检查或不按规定检查,给建设单位造成损失的,监理方应承担相应的赔偿责任。2.6.2 监理人员在工程监理过程,必须严格遵守职业道德,严禁与施工方串通谋取非法利益。若发现由此给建设方造成损失的,监理方必须承担赔偿责任,并对监理

25、方处以工程总监理费用5%的处罚，同时要求监理方将相关责任人调离本项目监理部。2.6.3 在工程建设过程中,建设方将定期和不定期对现场监理人员进行检查,包括在岗情况、操守行为以及执业技能水平等。在签订监理合同时，建设方将从总监理费用中提取一定比例用作现场监理人员绩效考评工资的发放，由工程部每月进行考评报公司领导审批后作为其计算当月绩效工资的依据。2.6.4 项目监理部对收到的工程量变更签证单必须及时认真完成审核工作，若交至工程部审查的签证数量超出实际发生量10%的，每次扣罚审核人员当月绩效工资100元。2.6.5 每周的工程例会由总监理工程师主持，甲方工程部相关人员参加，监理方必须做好会议纪要，

26、并及时将会议纪要报工程部审查(备案)。工程例会纪要必须在会后一天内整理完成上报至工程部审核，否则，每拖延一天，扣罚会议纪要整理人绩效工资100元。2.6.6 监理方在工程监理过程中,应坚持平等、公正的原则，尽职尽责。对经监理方签发了材料准用单的工程主要结构用材料，工程部抽验发现问题未造成严重后果的，对复检签单监理人员每次扣罚绩效工资200元;对造成严重后果、损害建设方利益及玩忽职守造成重大质量事故的行为，建设方除对其进行处罚外，并报上级建设行政主管部门予以查处。3. 工程部对总包单位的管理 3.1 工程部是公司对总包单位施工综合管理进行考评的主要部门，依据工程施工合同的相关规定，督促施工总承包

27、单位全面履行合同条款要求的义务，积极开展施工准备和顺利组织施工。3.2 经常核查施工合同中明确的项目经理到岗情况，并结合招投标文件，协同项目监理部核查总包单位项目部各类管理人员的到位情况，对达不到要求的提出整改措施并限期整改。3.3 协同项目监理部检查总包单位项目部各类管理制度的建立健全情况，并督促项目监理部监督其执行;对管理制度不完善、制度执行不力的提出整改意见并限期整改。3.4 监督总包单位项目部在进行现场平面布置时是否按规定的施工现场平面布置原则和经审批的施工现场平面布置图施工，若有违反，提出改进措施并落实整改。3.5 参与审查(核)总包单位报送的施工组织设计、专项施工方案、施工进度计划

28、(含施工总计划、月度施工计划)等，发现不合理或错误时提出改进措施并检查改正情况。检查施工组织设计、专项施工方案、施工进度(总进度、月进度、周进度)计划的执行情况;参与隐蔽工程、关键工序的检查验收和建筑物的定位、轴线复核工作。3.6 不定期检查施工工程质量、安全生产、现场文明及进场材料的质量情况，并经常核查施工进度情况，明确节点工期，以时间节点严格控制工程形象进度;制定详细的施工质量、安全文明管理制约措施和施工节点进度迟延暂扣工程款的措施，并定期组织检查评比，按制定的奖惩制度将奖罚情况当月张榜公布;工程施工中，应积极组织引导总包方在节点时间内完成目标任务，根据现场实际及时调整目标节点完成时间。3

29、.7 协调总包方与设计、监理、质监及其它政府相关职能部门间的关系，综合协调监理方协调处理不了的总包方与其他工程相关方之间的关系，解决施工过程中出现的需要建设方解决的问题;及时了解总包方对监理方的配合意见，解决施工方与监理方的冲突问题。对总包单位的资源(劳动力、材料、设备、资金)配备情况随时进行了解和跟踪，发现问题及时提出并督促整改。3.8 检查施工现场各工序的作业情况，核查其施工技术交底的完整性和可操作性、针对性，对不符合规范和本项目所要求的施工程序提出改进意见，并组织相关培训，提高施工队伍的操作水平，从而达到提高工程质量的目的。3.9 明确总包方与分包方、各专业承包商之间的关系及总包方在整个

30、工程施工中在工程质量、安全生产、现场文明等方面的责权，明确总包对分包需配合的内容和相关处罚措施，充分发挥工程参与各方的综合管理能力;总包单位对所承包范围内的工程项目进行分包，必须经建设方认可，总包方对所承包项目范围内的主体结构不得进行分包或转包，更不允许对所承包项目进行肢解分包。3.9.1 总包方必须对分包方编制的专项施工方案、施工进度计划进行审核后作进一步报审，其后续报审程序由总包方负责。3.9.2 总包方对分包方施工的工程质量、安全生产、现场文明等负有检查、督促整改的责任，在施工进度、工程款支付上享有控制的权力，分包方必须服从总包方的管理，总包方应对分包方负责。3.9.3 总包方负责对分包

31、方的工程档案资料整理(专业性很强的分包单位除外)提出要求，工程竣工时由分包方配合、总包方负责统一归档。3.10 施工过程中，对总包方发现的设计问题，及时向总工室或设计公司提出和联系设计变更，并及时传送信息、跟踪设计变更问题的执行和落实情况(经总工室签字确认后下发的设计变更方为有效);对公司及其他指令性部门提出的整改意见，无条件落实总包单位完成。3.11 对公司内部各部门对总包方要求达到的管理内容，结合现场施工进度情况，以不影响施工进度和工程质量为前提，负责落实至总包方实施。3.12 对总包方各项报审工作的程序要求：3.12.1 开工报告、施工组织设计和专项施工方案等技术文件，应先报监理方，经总

32、监理工程师审批后报建设方工程部审查。3.12.2 隐蔽工程、关键工序的检查验收工作，应向现场项目监理部书面提出报告，由项目监理部验收确认合格后报工程部核查，若有必要尚需请设计、质监等相关单位人员进行现场验收。3.12.3 技术核定(洽商)单应先报项目监理部进行技术和经济核定后报工程部审查批准;对于工程量变更的审核，总包方应先提交变更依据及工程量计算书给现场专业监理工程师审核，项目监理部收到工程量变更签证单必须及时完成审核工作后交工程部审查确认。3.12.4 材料进场后，总包单位应将有关材料质量的相关保证资料报项目监理部核查，项目监理部组织对进场材料进行验收，并抽样到有资质的检测单位进行检测，复

33、检合格后由项目监理部签发材料准用单，并将相关资料报工程部备案，工程部专业工程师对进场材料负责抽验，发现问题及时制止使用并报工程部经理处理。3.12.5以上各项工程技术文件，必须经工程部经理审查确认后在工程结算时方能确认有效。4. 工程部对分包、专业承包单位的管理 4.1 工程部是公司对分包、专业承包单位进行综合考评的主要部门。分包工程施工合同签定后，督促分包方在规定时间内进场，并督促分包、专业承包单位与总包单位及时签订分包工程配合协议，参与协调其进场前的各项工作以及与各单位的衔接工作。4.2 要求分包单位根据工程施工实际情况和施工总进度计划编制切实可行的施工方案、施工进度计划进行报审(分包方编

34、制的专项施工方案、施工进度计划应由总包单位先行审核后作进一步报审，其后续报审程序由总包方执行)。合理协调分包单位提出的施工进度计划与总包单位施工进度计划之间的关系，优化结合点后提出调整意见落实总包、分包或专业承包单位修改并付诸实施。4.3 对分包、专业承包单位施工现场的资源(劳动力、材料、设备、资金)配备情况随时进行了解和跟踪，结合施工进程，运用动态管理的手段协调现场关系，使其始终在受控状态下进行有序施工。4.4 协同项目监理部对分包、专业承包单位进场使用的材料进行质量监控，严格实施材料进场、使用报审制度(分包方的材料报审程序参照总包方执行)，确保工程质量。4.5 协调处理与工程其他参与各方的

35、关系，努力保证其能在正常状态下施工，避免形成施工拖期、质量不能保证、施工不文明等结果的借口;分包方的工程档案资料整理(专业性很强的分包单位除外)必须符合总包方的要求，工程竣工时由总包方负责统一归档。4.6 与项目监理部、总包单位齐抓共管，强化分包、专业承包单位的成品保护意识，成品保护的原则是：“谁施工谁保护，谁破坏谁赔偿”。4.7 对于室外水电、管道液化气等专业性很强的分包单位施工的工程质量，通过联合质监、安监以及政府相关主管部门来强化管理，通过行业监督、行业管理、行政执法等对他们进行引导，同时为提高地区行风质量作贡献;在投资控制上，我们要同样按照建设工程的计价规则，进行“货比三家”，确定合理

36、工程造价后交付施工;在施工进度控制上，除加强现场的监管外，合同管理也很重要;在施工合同中，同样要明确工期及奖罚制度。4.8 通过工程例会、工程专题会议等协调处理其与工程其他参与各方的关系，组织协调分包与总包的配合工作，并要求分包方施工的工程质量、施工进度和工序完成时间等，必须满足总包方的统一要求。第二章 工程施工管理 1 开工(施工)前的准备 1.1 项目开工前，公司各部门应通力协作，完成征地拆迁、规划报批、施工图设计、监理和施工招标、施工临时用水电报装及报建各项手续的申领工作，工程部根据场地条件、施工图纸及公司的项目建设规划，组织制定项目开工建设计划、资金需求计划及项目目标完成计划，为整个项

37、目建设提供必须的基础条件。1.2 项目监理部应完成项目监理实施细则、项目监理管理制度(包括质量、进度、投资、安全与文明施工现场及施工过程相关方的协调管理)、监理成果考核激励机制等的编制与审核工作，为项目建设实施过程管理确定目标和规则。1.3 总承包商应有针对性地完成项目工程施工组织总设计的编制和自审工作，并依据工程承包合同中质量和工期目标的要求，制定保证目标实现的控制措施。1.4 根据建设方规定的施工现场平面布置原则，总承包商应在进场前向监理方和建设方提交施工现场布置图及详细的实施方案，工程开工前按批准的方案完成施工现场场地布置及临时设施的施工。施工现场场地布置及临时设施应符合当地政府和建设方

38、关于现场文明施工的要求。1.5 各分包或专业工程开工前，分包商除应做好自身承建项目的各项准备工作外(编制并自审完成工程施工专项方案、施工进度计划等)，尚应与总承包商签订好配合协议，明确施工中要求配合的工作内容以及各自的责、权、利，便于施工过程中操作;此外，分包商应把编制的施工进度计划与总承包商的实际进度计划进行有机的结合，确定最佳切入时间点进场施工。1.6 项目开工(施工)前，应完成图纸会审工作。承包商项目部、项目监理部及本公司有关技术人员应对施工图纸进行全面的自审，把审查出的问题或意见在图纸会审时予以解决。2 会议管理 2.1 建设工程第一次工地会议由建设方组织并主持。会议内容为：建设方、监

39、理方和承包商分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工情况。建设方介绍工程开工前的准备情况和本项目的各项目标、指标，并根据委托监理合同宣布对总监理工程师的授权;监理方由总监理工程师介绍本项目的监理实施细则，并根据建设方的授权范围宣布监理工作制度和有关管理规定，确定各方在工程施工中应参加工程例会的主要人员、召开工地例会的周期、地点等;承包商介绍施工准备情况，针对建设方和监理方提出的要求作出承诺;最后由总监理工程师对施工准备情况提出意见和要求，会议纪要由监理方整理并及时抄送至与会单位。2.2 施工期间的工程例会 施工期间的工程例会由总监理工程师主持。会议的主要内容是：检查上次例会议定事项的落实情况

40、，分析未完事项产生的原因;通报工程进度计划执行情况，提出下一阶段进度目标;通报工程项目质量状况，针对存在的质量问题提出改进措施;解决需要协调的有关事项。各承包商在汇报工程进展情况时，应提出下一步的工作计划和需要建设方、监理方协调解决的问题，并对上一次例会提出计划的完成情况做出小结，对未完成项目说明原因以及落实补救措施;建设方、监理方应针对工程现状提出阶段性要求，并对施工方提出的相关问题做出明确答复，以利工作的推进，会议纪要由监理方整理并及时抄送至与会单位。2.3 工程专题会议 包括工程施工中各种有针对性的会议，如：施工方案讨论会、质量问题分析会、项目施工进度推进会、安全和现场文明施工等专题会议

41、，该类会议视施工过程的实际需要，由总监理工程师组织并主持。通过会议，形成统一意见，制定工作方针，明确实施或改进措施，达到共同目的，会议纪要由监理方整理并及时抄送至与会单位。召开各种会议时，应参加会议人员未按时参加会议的，根据具体实际情况处以50-1000元罚款。3 全生产、文明施工管理 为确保工程建设安全、文明、有序的开展，提升企业形象，在国家和地方行业主管部门的有关规定基础上，结合国家康居型示范小区和本公司建精品商品住宅楼的相关要求，在安全生产、文明施工管理方面，应按标准组织实施。安全生产、文明施工管理以做好基础工作为前提，加强平时管理为重点，施工方应落实专人负责，提高自我防范意识，及时消除

42、安全隐患，避免事故的发生。3.1 安全生产管理严格执行建筑施工安全检查标准(JGJ59-99)、建筑施工高处作业安全技术规范(JGJ80-91)、建筑施工扣件式钢管脚手架安全技术规程(JGJ130-2001)、建筑机械使用安全技术规程(JGJ33-2001)、施工现场临时用电安全技术规范(JGJ46-88)及建设工程施工现场供用电安全规范(GB50104-93)等的相关规定，监理方、施工方制定的安全生产、文明施工管理目标应符合项目合同要求，并遵守国家、地方现行的有关法律、法规的有关规定。监理方负责平时的安全生产、文明施工检查监督，并对各施工方做好考评工作，工程部对此项工作应做好核查和考评资料的

43、收集，为全面履行合同条款提供足够依据。安全生产、文明施工管理未达到要求的，除工程竣工后按合同有关条款处罚外，施工过程中按下列办法处理：1、施工方施工现场未设专职安全员的罚款1000元，并勒令增补合格后方准继续施工。2、专项工程施工前未编制施工方案、施工方案中没有针对性安全技术措施、有方案未经审批或未经监理方审查认可就组织施工的罚款5001000元，并勒令补充合格后方准继续施工。3、工人进场未进行安全教育、特种作业人员无证上岗的每人罚50100元，并勒令增补合格后方准继续施工;特种作业人员违章作业的，每人次罚款50200元;管理人员违章指挥的，每人次罚款100500元。4、分项工程施工前没有安全

44、技术交底或交底未履行签字手续的，每发现一次罚款200元并勒令增补合格后方准继续施工。5、进入施工现场不戴安全帽的，每人次罚款50元;高处作业未按规定要求系挂安全带的每人次罚款100元。6、“四口”、“五临边”缺防护或防护不严的，每缺一处罚款100200元，勒令整改合格后方准继续施工。7、外脚手架搭设前必须编制专项施工方案并报审，使用的钢管颜色应符合建设方的统一规定(施工合同中明确)，外侧满挂合格的密目式安全网(临街立面应用新安全网张挂)，不按规定的不准进行施工。搭设施工中如有下列情况之一的，勒令改正后方准继续施工，并处每项次100500元的罚款： 脚手架的立杆间距不按方案要求设置的;立杆基础不

45、实、架上乱堆杂物或堆载超过规定的; 架体与建筑物间的拉接不符合规范要求的; 架体外挑未按方案要求搭设，所用的材料不符合规范要求、与建筑物未采取有效连接进行卸荷的; 架体外侧未按规定要求张挂安全网或与建筑物之间的空隙未按规定隔离防护的; 结构施工期间，外架搭设不能保证高出施工层一步架的。8、垂直运输设备安装、卸料平台搭设不能满足规定要求的，每项次罚款1000元;物料提升机乘人的，每次罚款1000元;机械设备维护保养不认真，致使其带病作业的，每台次罚款500元。9、地下室施工期间，基坑不按规定进行有效支护的，罚款2000元;特殊部位结构不按规定要求支模的，罚款500元。10、在相关政府部门检查中受

46、到批评的，每次罚款3000元，在新闻媒体通报批评的，每次罚款5000元。3.2 现场文明施工管理 3.2.1 场地布置 1、严格按施工区和生活办公区分别设置的原则进行场地布置。总承包商按建设方划定的区域在进行场地布置时，应充分考虑对分包商的场地进行合理安排。2、生活区域、施工区域地面除局部绿化范围外要求全部硬化，并设置明沟等排水系统，经沉淀池过滤后与市政排水管网接通，确保场内排水畅通。3.2.2 生活区 1、办公区域由建设方统一组织施工办公用房，施工单位根据使用的数量、面积，按比例分摊出资。2、生活区域内职工宿舍应采用钢架活动房，各施工单位在规定的区域内自行搭设，外墙涂刷同一色彩的涂料。3、生活区域、施工区域内所有临时设施房屋的门窗油漆，框刷白色，扇刷蓝色。4、办公生活区域应设食堂。食堂应有良好的通风和卫生设施，并保持卫生整洁，炊事人员持健康证上岗。食堂内应有明显的功能分隔措施，特别是灶前、灶后、仓库间，食物生熟应分开。5、办公生活区域应设置固定的浴室和厕所，安排专人管理，及时清扫，保持整洁，并有防止蚊蝇孽生的措施。6、办公区域禁止晾晒衣物，生活区域应集中设置衣物晾晒区。7、各施工企业应根据施工人员多少、生活区域大小设置一定数量的专职卫生保洁员，确保生活区清洁、卫生、不积水。8、建设方组织在施工临时生活区内设置统一的垃圾箱，各施工