全面质量管理与管理方法.ppt

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1、,追求卓越，成就为伟大企业,全面质量管理与6 管理法论坛,时间安排：全面质量管理企业成功和发展的根本问题和挑战什么是全面质量管理和6管理法全面质量管理原则与方法了解和满足顾客需求以数据和事实为基础的管理对流程的关注、管理和提高全员参与6管理法对全面质量管理的创新和发展案例分析：通用电气GE、沃尔玛Wal-Mart的成功经验非生产领域的全面质量管理,全面质量管理“质量”,全面质量-我们的工作质量提供给顾客的产品质量提供给顾客的服务质量对中间顾客和供应商的服务质量员工的满意度工作流程的质量项目质量任务完成质量工作环境质量行为表现的质量增加顾客价值.,缺陷,缺陷是指产品、服务或流程不能满足顾客的任何

2、事件，不能增加顾客价值的活动,顾客不满意失去顾客订单错误交货延迟发票错误售出商品的维修产品质量不合格商品缺货库存,废品返工浪费低效率无计划停机零部件短缺用药错误呼叫中心长时期的等待合同错误数据的重复输入,什么是全面质量管理或6 管理法？,一种通过关注顾客、流程管理、流程改进和合理利用数据及事实，实现和维持成功的业务管理方法。组织中的每一位成员对于理解和满足顾客的期望和需求所作的贡献和不断提高。追求100%的顾客满意最终目的是建立企业的全面质量管理体制和文化，创造出更好的组织，一个以顾客为中心、反应更敏捷、富有弹性、成功的公司，一个不仅在短期，而且在长期也能成功的企业。,个人成功的学说,高效成功

3、人士的七种习惯由内而外全面造就自己，追求人生圆满成功品德成功论个人技巧成功论,个人的成功,人际关系的成功,独立,依赖,互赖,1.积极主动,2.确定目标,3.掌握重点,4.利人利己,6.集思广益,5.双向沟通,7.均衡发展，持之以恒,人生成长模型,全面质量管理与高效成功人士的七种习惯,高效成功人士的七种习惯由内而外全面造就自己，追求人生圆满成功积极主动，富有责任感先确立目标，再开始工作首先做最重要的事情利人利己首先理解别人，再被别人理解集思广益的合作均衡发展，持之以恒,企业的全面质量管理追求卓越，完美地满足顾客需求了解和满足顾客需求以数据和事实为基础的管理对流程的关注、管理和提高全员参与高层的领

4、导职责利用多功能小组解决难题和改进流程不断的学习和培训,企业的成功,品质,形象、特征,员工绩效考核系统,供应链管理SCM,电子商务eBusiness,全面质量管理（原则、文化、组织、商业习惯、方法、工具）,客户关系管理CRM,企业计划系统ERP/MRPII,全面质量管理是管理的基础,知识管理KM,许多企业存在的问题,没有坚实的、持续的、清晰的经营目标和战略。对顾客和顾客需求一知半解不能把“顾客满意”与“利润最大化”结合起来技术至上：根据新技术的功能描述来想象市场的需求，而不是从市场的实际情况去分析。对市场的解释：“销售我们制造出来的东西的地方”，而不是“顾客愿意为之付费的价值所在”。好的管理思

5、想缺乏扎实的执行，没有成为制度缺乏细节管理，“差不多吧”缺乏诚信、信用危机,许多企业存在的问题,忽视与合作伙伴的真诚合作忽视员工满意度人治，而不是法治重视技巧，喜欢“点子”、概念、“做秀”，热衷于口号，想一夜暴富CI、ERP、BPR、eBusiness、CRM、KM在逆境中能难生存，人祸大于天灾很难成为百年老店,新的挑战和机会,加入WTO，激烈的竞争消费者需求在提高、权利在增大变化的市场和技术广阔的市场规范的竞争服务业比重增大“我们怎样成功”“我们怎样一直成功”,解决方案,全面质量管理与6 管理法！在二十世纪50年代到70年代，日本凭借质量管理赢得全球竞争优势，造就了一批优秀企业。在二十世纪8

6、0年代90年代，美国凭借全面质量管理和6 管理法产生了许多世界级的优秀企业在二十一世纪初，机会轮到中国企业了！,成功案例,GE 通用电气全球化、服务、6 管理法、电子商务无边界管理、变化成为生活的一部分Wal-Mart 沃尔玛顾客至上原则、高效的消费者响应伙伴关系（供应商、员工）供应链管理、信息技术P&G 宝洁消费者至上的理念、不断创新的意识以数据为基础的决策注重人才，以人为本。建立和发展伙伴关系,什么是全面质量管理或6 管理法？,一种通过关注顾客、流程管理、流程改进和合理利用数据及事实，实现和维持成功的业务管理方法。组织中的每一位成员对于理解和满足顾客的期望和需求所作的贡献和不断提高。追求1

7、00%的顾客满意企业的管理哲学、科学管理、制度化管理、精细化管理整合多种管理方法和概念，如系统思维、持续改善、流程再造、项目管理、消费者价值模型、知识管理、基于大规模定制行为的管理,什么是全面质量管理或6 管理法？,最终目的是建立企业的全面质量管理体制和文化，创造出更好的组织，一个以顾客为中心、反应更敏捷、富有弹性、成功的公司，一个不仅在短期，而且在长期也能成功的企业。,6 管理法与全面质量管理的比较,6 管理法实践强调：突破性改进与企业发展变化战略和绩效结合高级领导层的重视与领导更加重视培训，定义专家系统地实施、强有力的项目管理重点从核心流程开始，再推广，从上而下有计划地实施，不是全民动员。

8、非生产过程的应用企业各部门的合作,历史,1920年代开始1950年代日本1980年代美国1990年代其它国家（包括中国）2000年代发展和创新全面质量管理TQ：质量、质量保证QA、质量控制QC、质量改进QI、质量功能分解 QFD、业务流程重组BPR、基于活动的成本核算ABC、高效消费者响应ECR、ISO9000,全面质量管理TQ,客户满意,质量改进,每日工作质量,战略制订和分解,远景规划,使命、价值观、原则,目标、战略,制订战略,收集数据,业务单元的目标、战略,传达战略,沟通,行动计划,联系、整合,可行性？,执行计划,做,收集数据、检查,回顾和调整,结果,差距,经验教训,Y,N,Plan 计划

9、DO 执行Check 检查Action 行动,企业战略的制订、传达和执行流程,反馈,市场调研,可行性？,客户有需求,制订概念,产品/流程 研发,设计、工程,生产运作,产品满足要求？,销售、配送、服务,客户需求得到满足,N,Y,N,Y,企业经营运作流程,选择最重要的流程,整理工作流程资料,建立每日工作质量系统,实施每日工作质量系统,流程稳定吗？,应用PDCA改变流程,N,每日工作质量系统流程,流程能产生需要的产出吗？,标准化和推广,N,Y,Y,全面质量管理的效益,增加利润增加销售减低成本提高劳动生产率提高市场占用率提高顾客满意度增加顾客忠诚度提高竞争能力提升企业可持续发展能力改进企业文化提高组织

10、能力,全面质量管理的原则,了解和满足顾客需求以数据和事实为基础的管理对流程的关注、管理和提高全员参与高层的领导职责利用多功能小组解决难题和改进流程不断的学习和培训,1.了解和满足顾客需求,实现利润和股东回报的最好和唯一最后的战略只重视财务指标的危险性清楚地界定公司的顾客关键顾客市场细分聆听顾客的声音满意的顾客不满意的顾客流失的顾客竞争对手的顾客潜在顾客,1.了解和满足顾客需求,顾客研究和反馈系统直接方法间接方法分析顾客需求并对其排序，将顾客需求与公司战略联系起来3个层次的质量为了满足最终消费者，需要把合作伙伴当成顾客企业内部的部门和员工互为顾客和供应商全员参与-全面质量管理的“全面”,3个层次

11、的质量,顾客满意,顾客需求,必须的要求,期望的要求,令人激动的,必须的要求：必须满足的，否则顾客会离开期望的要求：顾客假设会得到，一致地令人激动的：超出期望和吸引顾客,顾客满意的真实时刻 Moment of Truth,顾客形成一个关于公司的观点的任何情形交易的时候使用的时候维护的时候,满足顾客的价值链,S,C,S,C,S,C,S,价值链,Consumer,ExternalCustomer,供应商,客户,供应商,客户,供应商,客户,供应商,外部客户,消费者,满足顾客需求的七个问题,1.谁是我的顾客？2.他们需要的是什么？3.他们的衡量标准和期望是什么？4.我提供的产品和服务是什么？5.我提供的

12、产品或服务能否超越顾客的需要和期望？6.为提供他们所需，我的工作程序是什么？7.这个过程中有哪些地方需要改进？,创造客户价值模型,收集和分析客户信息。了解目前那些客户或客户群是最有价值的，明确将来那些客户或客户群可能有价值。收集和分析客户需求。了解现在和将来客户的需求。确定哪些产品和服务能满足他们的需要。关注整体消费流程：知道产品、认识产品、购买、送货、使用、可能的维护、丢弃用完产品或停止服务。对单个客户和不同客户群采取不同的商业行动。设计新的和创造性的方案，创造客户价值。从交易、忠诚度向解决方案、客户关系转变监控平衡：为客户创造的价值与从客户获取的价值,基本营销管理广告促销产品+POS改进,

13、集成价值解决方案把产品和服务结合在一起,消费者忠诚度管理奖励购买改变购买刺激、奖励响应惊喜,基于关系的解决方案解决问题（整体方案）一起创造分享时间管理一部分生活,产品解决方案,关系 交易,创造消费者价值,了解顾客和顾客需求的方法和工具,市场调研、顾客反馈市场/客户细分客户价值模型客户关系管理员工意见调查行业协会/标准质量功能分解图鱼骨图 Pareto 图流程图,质量展开表,质 量 类 型,第 一 层 次,第 二 层 次,第 三 层 次,要 求 质 量,第 四 层 次,第 五 层 次,清 晰 且 直 的 线 条,复 印 件 够 深 色,深 浅 均 匀,中间顾客,分销商/代理商单一供应商制度企业与

14、供应商通过计算机网络形成一个完整的实体。如 Wal-Mart 与宝洁双赢策略战略伙伴关系,.以数据和事实为基础的管理,很多企业的弱点在决策的方法上，只凭经验、几个人、很少数据、错误的数据或误解数据。建立评估基础设施：监控市场和内部流程变化，及时作出反应掌握基本的分析和统计工具，不用成为统计学家流程图、Pareto 图、鱼骨图、相关图、质量功能分解图、直方图、控制图企业的信息化平衡的业务指标考核表决策流程,鱼骨图,Causes 原 因,Effect 效 果,People 人 员,Materials 材 料,Equipment 设 备,Method 方 法,Environment 环 境,使用顾客

15、数据的情况,19992001市场营销18%52%顾客服务16%48%销售16%34%流程改进2%22%次品/过错10%14%产品开发4%10%不使用数据资料72%0%不清楚0%18%,Forrester 研究所:对美国1000家最大公司中50家的调查,预期从顾客信息中得到的好处,19992001增加收入20%74%削减成本16%34%无影响72%0%不清楚0%20%,企业的信息化,企业资源计划系统 ERP/MRPII客户关系管理供应链管理 数据仓库市场信息知识管理,平衡的业务指标考核表,财务指标运作流程指标客户满意指标供应商满意指标组织能力指标基准评价,基准管理,基准管理：也叫“标杆管理”，对

16、标。是指企业把自己的产品或服务质量、主要业务指标及经营管理方式与与行业内或行业外先进企业进行比较，找出差距，提高管理水平，从而提升企业的竞争力。,.对流程的关注、管理和提高,全面质量管理的实施是系统的、不断地提高业务流程的能力、可靠性和效率流程是完成工作的过程顾客决定产品或服务的质量，管理人员决定流程的质量80-85%的问题出在流程，而不在人身上传统的组织形式是按职能部门或个人，而不是根据流程，没有从外部供应商到最终用户的总流程图三种模式：流程管理、流程改进、流程设计/再设计,流程图,客户有需求,X,X,客户需求得到满足,Y,N,输入增加价值输出,X,Y,业务流程,质量关键点,改进程序,客户想

17、得到满意 的产品/服务,对客户和有效需求进行 排序（战略选 择）,建立流程以满足所需并建立绩效评估标准,效果是否令人满意?,维持该程序,客户满意,是,否,改进流程,定义成功标准,为获取成功而组织,提高能力以获取成功,对流程的关注、管理和提高,从一次性项目到不断改进流程的转变，设计流程质量、预防问题而不是检验，将产生优质的顾客满意度改进流程通过更好的计划，减少复杂性、重复性、返工、失败，用高生产率和低成本产生高质量的产品。保证流程中的每个人只做对最终顾客和外部顾客增加价值的事情不断改进流程的系统、科学的方法是戴明的PDCA循环-全面质量管理的引擎,把对的事情做对PDCA循环,常见的问题：人们是非

18、常行动导向的，似乎经常在巨大的时间压力下工作。人们趋向在还没有数据或计划的情况下，就及匆匆地“做”一些事，决定一个解决方案或答案做对的事情把事情做对把对的事情做对,劣质代价方格图,1.,4.,2.,3.,PDCA循环,PLAN 计 划,ACTION行 动、调 整,DO 执 行,CHECK 考 核,消费者/客 户满意,再 循 环,企业核心流程,吸引顾客流程订货管理流程装货流程顾客服务流程或支持流程开发新产品或新服务流程开票流程和收款流程,企业辅助流程,取得资金的流程不断扩大公司资产的流程预算流程招聘流程员工绩效评估流程和报酬流程人力资源培训和开发流程遵守法律流程基础设施建设流程信息系统流程职能部

19、门和流程的管理流程,企业辅助流程,战略规划流程销售与经营计划流程,.全员参与,高层的领导职责利用多功能小组解决难题和改进流程不断的学习和培训,高层的领导职责,为了长远的成功，以身作则职责：制订远景、目标、战略、重点，提供方法和创造条件成为领导、教练和培训员，而不是“老板”、“主管”，提高组织能力和系统能力高层经理在宏观业务流程的改变和改进中承担主要责任，制订新的战略方向，带来突破性的业务成绩。高层经理在宏观业务流程的改变和改进中承担主要责任员工看着领导的脚（行动）而听其语言,在系统改进中的领导作用,维护,改进,突破,组织层次高层中层基层,时间花费,高效的领导,维护、运行,反应：不断改进,突破：

20、竞争优势战略选择,远景规划,使命、价值观、原则,目标、战略,制订战略,收集数据,业务单元的目标、战略,传达战略,沟通,行动计划,联系、整合,可行性？,执行计划,做,收集数据、检查,回顾和调整,结果,差距,经验教训,Y,N,PlanDOCheckAction,企业战略的制订、传达和执行流程,利用多功能小组解决难题和改进流程,较大的流程改进和突破需要由经授权的多功能小组来实现多功能小组为了共同目标互相协作，相互尊敬、相互支持，优势互补多功能小组在与客户和供应商合作时可发挥巨大作用竞争对手是其他企业而不是公司内部创造全面质量管理的企业文化，得到全体员工支持员工有权利改进质量而不承担风险,不断的学习和

21、培训,把全面质量管理当作战略计划和日常经营的哲学，成为更有效竞争，和实现业务长远增长和利润的最好方法。不断改进拓展流程和系统的能力，对全面质量管理的持续学习和培训拓展个人和组织的能力。这对于全方位的追求质量和卓越是必不可少的。竞争对手不会停下来等你赶上学习型组织知识管理,6 管理法,什么是6 管理法？一种获取、维持、最大化公司的成功的灵活的综合性系统方法。它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密切关注。近乎完美地满足顾客需求（百万分之3.4）的目的把公司的定位转移到更好地满足顾客需求的状态的方法，以此获得更大的利润和更强的竞争力强调突破性发

22、展、文化变革是全面质量管理的创新和发展,6 管理法,简单的转换表正品率DPMO 值30.9690 0001.069.2308 0002.093.3 66 8003.099.4 6 2104.099.98 3205.099.9997 3.46.0,降低缺陷的机会,5 10 15%20%25%30%,65432,X,3 缺陷的成本：10-15%的销售额,成功案例,通用电气GE收益：1998年 7.5 亿，1999年 15亿毛利率：10%15%从服务到生产的改进减少与Wal-Mart 的票据错误98%优化贷款合同评审流程，节省100万/年改进机器说明书，节省几十万/年创新技术，减少病人检查身体时间（

23、从3分钟到1分钟）摩托罗拉 Motorola销售增长5 倍、利润每年增长20%（1987-1997）霍尔韦尼Honeywell其它：杜邦、强生、柯达、宝丽来、索尼、东芝等,6 管理法与全面质量管理的比较,6 管理法实践强调：突破性改进与企业发展变化战略和绩效结合高级领导层的重视与领导更加重视培训，定义专家系统地实施、强有力的项目管理重点从核心流程开始，再推广，从上而下有计划地实施，不是全民动员。非生产过程的应用企业各部门的合作,6 管理法实施指南,辨别核心流程和关键顾客定义顾客需求评估公司当前绩效辨别优先次序、分析和实施改进扩展并整合6 管理法系统,6 管理法改进模型DMAIC,定义 Defi

24、ne,评估 Measure,分析 Analyze,改进 Improve,控制 Control,实施6 管理法的组织准备,6 管理法组织6 管理法领导委员会负责人（过程总负责人）执行领导人（黑带大师）6 管理法教练（黑带或黑带大师）项目领导人/小组领导人（黑带或绿带）小组成员（绿带或一般成员）黑带：较强的技术能力定义流程、建立操作规范、收集和分析数据、团队技巧领导能力、项目管理能力,实施6 管理法的组织准备,质量委员会,黑带大师,负责人,绿带,黑带,绿带,绿带,6 管理法适应范围,评估未来商业之路公司的战略是否明确？我们面对的机会是否足够好？能否满足发展要求？团队是否善于对新环境做出快速有效的反

25、应？评估公司当前绩效公司的全部业务结果是什么？是否定达到销售和利润目标？哪些领域做得不好？公司是否有足够的改进余地？我们在关注并满足顾客需求的有效性如何？我们的顾客认知和评价体系的有效性如何？公司的营运效率如何？改进的最佳时机在哪？,6 管理法适应范围,评估体系和变革改进能力公司当前的改进和管理变革系统的有效性如何？公司的职能交叉过程管理得如何？其他反对或支持6 管理法的变革措施和活动是什么？不适合采用6 管理法的公司？公司已有良好的绩效，而且正在实施改进措施当前的改革措施已经使员工不堪重负潜在的收益没有实现,实施6 管理法项目选择,项目选择的要点：界定有意义的项目和可管理的项目为项目思路选择

26、信息来源外部信息来源：顾客、市场、竞争者内/外部信息来源：如何更好地满足顾客？内部信息来源：质次成本选择改进项目当前绩效和预期或需要的绩效之间存在差距不能清除解释问题产生的原因解决办法无法预先决定，最优方案也不是显而易见的,实施6 管理法系统成功要点,将6 管理法活动与公司的业务战略及优先发展项目结合把6 管理法定位为今天的改进型管理方法创立公司自身的6 管理法途经将短期回报作为关注的焦点将长期增长和发展作为关注的焦点建立具有真正威力的6 管理法体制建立一个反应更敏捷、以顾客为中心、富有弹性、成功的公司公布成绩，承认差距，并从两个方面吸取经验,实施6 管理法系统成功要点,投入资源以获得6 管理

27、法回报灵活运用6 管理法工具紧密联系顾客、流程、数据和创新方法来建立6 管理法体系制订高层领导的责任制和审计制度使学习成为持续进行的活动使6 活动富有趣味,高级6 管理法管理工具,统计流程控制 SPC统计的显著性检验（X2检验、T检验、方差）零假设否定假设相关和回归实验设计 DOE失败模式和影响分析 FMEA错误检查质量功能分解,非生产流程的机会,营销、采购、后勤、顾客服务、财务、人力资源等部门供应链：80%在外缺陷：50%（生产部门：20%）隐性的工作流程不断演变的工作流程缺乏数据和事实历史上缺乏重视导致生产问题服务业：零售商、餐饮、酒店、金融服务、航空公司、铁路公司等,追求卓越，成就为伟大企业,培养高效成功人士的七种习惯，由内而外全面造就自己，追求人生圆满成功实施全面质量管理或6 管理法，追求卓越，成就为伟大企业,