企业文化与班组团队管理.ppt

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1、企业文化与班组团队管理,主讲教师 蒋勇,第一讲 塑造企业灵魂,1.企业文化塑造企业灵魂,人的灵魂是思想人为什么活着（从社会、家庭的角色看待自己）人活着要吃饭，但人活着不只是为了吃饭思想支配行为企业文化塑造企业灵魂（企业观）企业是由人创建的经济组织（社会细胞）企业生存离不开利润，但不能只为了利润众多的人在一起工作，协调处理事情的原则？,2.企业文化是什么,形式上向外解释企业（社会公民）的意义内容上反映企业行为的价值观（价值观对事物的好坏、轻重、远近的评价标准）性质上看属于思想范畴内的企业观作用上看属于规范企业行为的价值观,2.企业文化是什么,企业文化 企业文化是企业长期经营过程中逐步形成与发展的

2、、带有企业自身特质的企业经营哲学，即以价值观和思维方式为核心所生成的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和企业传统的有机整体。,2.企业文化是什么,企业文化塑造企业灵魂 企业文化实际上是指导企业及其员工的一种价值理念。它首先反映在企业战略的制定、制度的管理上面，同时又体现在每位员工的意识上，成为指导企业经营及员工行为的一种思想，因此，企业文化塑造了企业的灵魂。,3.企业文化的作用,管思想形成企业自己的价值理念体系企业战略制定的依据企业经营的依据内部管理的依据比如：美国企业把股东利益放在首位 中国一家企业的利益顺序则是：客户、员工、政府、专家、银行、股东管行为通过制度、流程管理员工行为,4.企业文化

3、三大作用,产生凝聚力（凝心方能聚力）让员工了解企业的社会意义让员工明白企业及自己的未来,5.企业文化三大作用,产生原动力（上下同欲，无往不胜）当员工真正理解了企业使命的意义，就会焕发出无穷的智慧和力量。会为了未来美好的愿景去奋斗、去拼搏。企业的活力只能来自员工，来自员工的积极性。只有员工发自内心的积极性被激发出来，企业才有动力。这个动力才是企业前进的原动力，而不是外在的、物质的动力。,6.企业文化三大作用,形成行为的内在约束（外在约束靠法律）统一员工的价值观，规范员工的行为，正是企业文化的落脚点。企业的内部约束是依靠企业的员工行为准则操作规范作业指导书等一系列企业内部管理制度来实现的。海尔的品

4、牌是由千千万万外派的服务人员的口碑树立起来的。他们规范的服务行为赢得了客户，赢得了市场。,7.企业文化的三个层次,企业外貌,企业形象（厂容厂貌）,企业环境,企业环境,工作现场,工作现场,工作条件,员工休息室,8.员工是企业名片,员工行为给企业声誉作出了注解赢得客户（市场）赢得声望优秀的员工是企业的无价之宝打造员工队伍是企业文化的落脚点,9.员工素质靠培养,优秀员工的素质是长期培养的结果从社会公民到优秀员工企业环境熏陶的结果制度和流程对员工行为给出了基本要求银行如何在无人监督的情况下让营业员做到优质服务呢？明确规定双手接卡规范服务的标准语言：“您还需要其它的服务吗？”“请您对我的服务进行评价。”

5、,10.企业文化的核心是理念体系,核心价值观企业判断是非的标准企业判别事物重要程度的价值尺度企业使命解释了本企业的社会角色、永远的社会责任企业愿景企业全体员工为之奋斗的未来蓝图,1.11 核心价值观,核心价值观是企业的最高准则，是企业恪守的基本信条，是经营企业的哲学根基。比如：守信、公正、创新等基本原则。它是企业得以安身立命的根本，它鲜明地回答了企业倡导什么、反对什么、赞赏什么、杜绝什么的根本标准。,11.核心价值观,共和国第一品牌中国航天他们的核心价值观：以国为重以人为本以质取信以新图强,12.企业使命,企业使命是企业持续经营的社会意义的阐述，企业作为社会的细胞，要为社会的发展做贡献，要让企

6、业员工和社会清清楚楚地知道一家企业的社会角色和永远的社会责任。,12.企业使命,中国航天科技集团的使命创人类航天文明铸民族科技丰碑,13.企业愿景,愿景是企业的理想，是企业未来的蓝图。愿景告诉大家企业未来应该是什么样子。它对所有企业员工具有感召力。持续经营的企业都是有明确愿景的企业，她清楚地告诉她的员工努力的方向，甚至几代人努力的方向。,14.小案例两张照片,一个耐人寻味的真实故事开工前照一张合影竣工后每人在大楼前留影教育员工热爱本职工作（通过劳动成果，感觉到社会责任）润物细无声（让企业文化着陆）,小结,企业文化是管全员的思想和行为的企业文化的三大作用：凝聚力原动力约束力企业文化的三层结构企业

7、形象与员工行为企业制度企业理念,第二讲 践行企业使命,1.企业文化的建设,企业文化建设是企业的头等大事提炼核心价值观（一脉相承/与时俱进）合理可行的制度建设落实到员工的日常工作（行为、素质）蒙牛成长的三大法宝用文化凝聚人心用制度驾驭人性用品牌成就人生,航天人的三大精神（案例）,“两弹一星”精神热爱祖国、无私奉献、自力更生、艰苦奋斗、大力协同、勇于登攀航天精神自力更生、艰苦奋斗、大力协同、无私奉献、严谨务实、勇于攀登载人航天精神特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻关、特别能奉献,2.高层领导的设计作用,美国最著名的管理学家彼得德鲁克谈企业使命和企业目标使员工有所成就、产生效益社会影响和社会责任海尔张

8、瑞敏认为自己只是组织构造的设计师和企业文化传播的牧师高层重在抓企业文化三层结构中的中心层（企业理念）的建设,彼得德鲁克提出的企业八大目标（体系）市场地位（企业是为了创造客户而存在的）创新生产力（生产效率）实物和财力资源获利能力管理者绩效和培养管理者员工绩效和工作态度社会责任,3.中层干部的作用,企业文化体系的建立如果说高层是设计师，中层干部就要“按图施工”重在企业文化三层结构中的制度层上发挥作用,4.班组长的作用,理解企业文化的作用理解企业的核心价值观、使命、愿景规范员工日常的行为身体力行地践行企业使命在现场起模范带头作用，做员工的榜样帮助员工按企业的要求去做,5.班组长是员工行为的样板,身教

9、重于言教员工就看你班组长如何做帮助员工养成良好的习惯注意对新员工的培养从入职第一天抓起耐心解释，严格要求,6.用“6S”塑造员工行为,“6S”的根本目的是提高员工的素质理解“6S”的意义严格按要求去做常年坚持，习惯成自然公司制定“6S”手册告诉每个人应该如何做通过检查、评比保持常态奖惩分明，正负激励推动前进,7.知能愿行倒推法,8.企业文化与班组作风,优秀的班组长带出良好的作风严细（认真、细致）果决（快速）团结（理解、互助）好作风的传承言传身教用制度、流程固化成果,9.如何让员工认同企业文化,理念故事化将理念通过具体的故事通俗易懂地讲明白毛主席在韶山用筷子给农民讲团结就是力量故事理念化将经验上

10、升到理论，使之能够推广,10.勇于实践,小案例留人留心用心做事。由于平等，沟通才有效果由于仔细，分析的结论才被他人接受小案例当班长的责任大家庭/温暖的家大学校/生产现场当课堂打硬仗的队伍/特别能战斗,小 结,理解班组长在企业文化建设中的作用自己要理解公司的核心价值观按公司的要求去做做员工的楷模帮助员工理解企业文化帮助新员工养成良好的职业习惯,第三讲 班组团队管理,1.团队管理的起源,体育竞赛的球队共同的目标：永远比对手多进一个球内部分工：以个人特长来确定岗位相互的配合：分工后的合作成果分享：荣辱与共,2.团队,规模偏小，由约525人组织在一起的群体，成员与成员之间具备技能互补的能力，用共同的沟

11、通方法或程序去执行某一项任务，这样的群体在管理上被叫作“团队”。,3.团队特点,共同的目的或目标（或一次性任务）为数不多的成员（为效率最大化，相对组织来讲人比较少、规模小）共同的工作方式（默契）依特点或特长分担各自具体的任务（名额有限，一个顶一个，避免滥竽充数）互补的技能（配合和补位）,4.团队与工作群体的区分,工作群体,团队,管理者,执行者,领导者,团队成员,案例：敬业的导游,把素不相识的人组织起来团名开心之旅把汽车座位按年龄、成员特点固定下来（团队管理）（其中16名游客来自8个家庭）先定团队纪律：谁迟到谁表演文艺节目各个家庭负责人的手机号码事先打印出来（团队联络）（遇到情况与热心的游客商量

12、）突遇暴雨。为独自一人来旅游的63岁老人提前过生日。大家分享了这位海外记者精彩的人生。这一天成了旅游中最有意义的一天。,5.团队管理要素,三个顶点是团队取得的成果；三条边和中心则说明了团队工作中管理的要素。,小案例,6.常见的三种团队类型,学习型团队自我管理型团队问题解决型团队,6.常见的三种团队类型,学习型团队分享知识和技能（打牢应知应会的基础）能者为师（老带新）共同探讨（工作方法、操作技能）帮助个人业绩较差的员工提高班组整体业绩（树立相互帮助、互相学习、共同提高的风气）,6.常见的三种团队类型,自我管理型团队掌握团队管理原理和技巧最容易在班组内部进行的团队管理民主管理：班组长不仅是管理者，

13、更是团队组织者，充分发挥每个人的积极性比如将班组内的考勤、安全、设备、现场环境管理等内容，由班组内其它员工具体承担起来。,6.常见的三种团队类型,问题解决型团队针对现场质量、成本、安全、环境、设备等具体疑难问题组成问题解决型团队（QC小组、合理化实施小组）,7.问题解决型团队管理步骤,明确团队的目的及目标推选团队负责人/为团队取一个叫得响的名字挑选最合适的队员：勇于挑战、富有责任心、具备专业能力清楚界定每位队员承担的角色清楚界定每位队员的责任制定富有挑战性的行动计划定期检查进度 巩固和固化成果,8.QC小组活动步骤,QC（Quality Control）小组活动即质量管理小组的现场改善活动，是

14、非常有效的团队管理方式。它即为改善质量、成本、生产效率作出了贡献，也为参与者创造了工作乐趣、学习乐趣，是基层创新活动的主要方式。,【步骤一】组建QC小组,为调动基层员工的积极性，QC小组本着自愿参加的原则组建。借鉴团队管理的方法。小组成员具有不同的特点和特长。5-11人为宜。并推荐出组长，共同命名组名。,【步骤二】选定课题,课题均根据现场的实际确定，一般涉及：质量、效率、浪费或成本。四点注意事项：课题要现实和实用，避免大而空2.课题先易后难3.课题要具体明确4.课题选定要有依据，来源合理,【步骤三】调查分析,通过一系列统计和分析手段，掌握必要的材料和数据。1.注意调查的客观性,数据真实可信2.

15、数据的时效性3.调查的对象必须是主要问题,【步骤四】设定目标值,设定目标值是确定小组活动要把问题解决到什么程度，也是为检查活动的效果提供依据。1.用5W2H方法设定目标值2.目标值应实际可行，能解决具体问题3.一次目标最好定1个，最多不超过2个,【步骤五】分析原因,小组成员必须在现场进行观察、调查、测量、试验，才能发集到可靠数据。用排列图法、实验验证法、投票法、技术分析法等方法确定问题的要因。,【步骤六】制定对策计划,确认要因后，针对要因采取对应措施，并制定计划进行实施。计划表应包括：需改善的项目、问题和现状、设定的目标值、对策措施、责任人、完成时间。,【步骤七】实施效果检查,检查的目的就是确认效果。通过对前后效果的对比，判定措施是否有效。若无效，继续进行PACA循环。检查中的注意点：1.用数据和事实说话2.进行多层次、多方位、多种方法的对比3.对于某些特定指标的检查,应邀请职能部门的代表参加,【步骤八】成果评估与固化,把活动中有效的措施纳入有关管理技术和文件中，实施标准化管理，防止质量问题再次出现。小组成员通过总结来提高能力。参加各种QC竞赛，展示成果，鼓舞士气，相互交流、共同提高。,9.传统管理者与新型领导,小结,掌握团队管理的基本方法分工：发挥长处合作：团队效益最大化沟通与协调团队精神：鼓舞士气，分享成果,