创世界一流的供应链程.ppt

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1、创世界一流的供应链,中国入世后家电工业物流运作所面临的挑战和机遇,瞩目“第三利润源”江苏经济界人士心中有一个隐痛：江苏工业生产总量在全国数一数二，现代物流的发展却排不上位次，存在“小”、“差”、“乱”现象。,经济界把物质资源的节约作为第一利润源，提高劳动生产率作为第二利润源，而物流费用的降低是第三利润源。时至今日，人们对降低前两种成本的认识不断深化，但不少人对降低物流成本却知之甚少。江苏的物流成本在20左右，而发达国家物流成本一般在8左右。同国际一流的企业比较，物流是我国制造企业最有潜力降低成本的环节。据有关部门统计，我国目前70的企业还是自有的车队承担了53的物流任务，80的企业是自有的仓库

2、存放了40的产品。36和46的原材料物流由企业自身和供应方企业承担，而由第三方物流企业承担的仅为18，产品销售物流中由第三方物流企业承担的仅为161。这种传统的物流模式限制了社会物流服务需求的发展和专业化。省下的就是赚下的。江苏省已建立了17个部门组成的全省现代物流工作联席会议制度，推动全省现代物流工作，重点是大力培育和发展第三方物流，构建信息共享平台。在培育本土大型物流企业的同时，加强国内外物流企业合作，依托南京大学成立了省物流技术工程中心，工程中心已承担了扬子石化、南京钢铁公司等方面的任务，发挥了良好的服务与辐射功能。江苏提出，到2010年，江苏全社会物流成本降到13至15，物流外包比例超

3、过50，形成一批竞争力强的大型物流企业和企业集团，初步建立起快捷、高效、安全、方便并与国际接轨的现代物流服务体系。,小天鹅和第三方物流,同国际一流的企业比较，物流是制造企业最后也是最有希望降低成本、提高效益的环节。小天鹅公司近几年来，通过行业整合，形成了世界领先的家电产能规模，分布在全国的生产基地和全球化的市场网络，使我们和现代物流的对接相得益彰。从2001年开始，小天鹅、科龙和中远共同组建安泰达这一专业物流家电公司，安泰达在家电生产企业和物流服务商之间利用资本纽带关系，构建家电物流平台，开创了国内家电企业向第三方物流转型的先河。,、第三方物流前景广阔,但速度较慢,进入21世纪，变化的经济环境

4、,全球兴起了“物流革命”的浪潮。物流的变革，电子商务的发展，使物流的价值增值的能力和方式都发生了实质的变化，物流的吸引力在于它对最新的信息技术和管理技术的吸纳能力，使这个产业具有旺盛的第三利润源，21世纪，对物流产生的挑战，主要表现在以下几个点：对未来的预测和分析变得越来越困难；变化的速度远远超过人们学习的速度；物流人才的可供性的挑战；全球化趋势的挑战；对物流企业发展战略的挑战。物流领域的改变，表现在供应链管理规则方面，呈现出从供应链到价值链的演进。供应链的变革还表现则从驱动型向需求拉动型的供应链转化，企业产品开发开始供应链的结合。尽管中国在2004年8月发表了中国现代物流产业发展纲要，努力推

5、进现代物流，但是物流企业和货主仍都在隔河奢望，第三利润源，中国式的现代物流最佳化做了客观的分析自身独享。,看得见的是规则看得见 的手管-看不见的是规律看不见的手管-,策划是“认知”之争,不是“产品”之争,、第三利润源不是画饼充饥不能守株待兔,现有体制的问题：虽然中国第三方物流的发展潜力是巨大的，但是在中国的企业中，仍然以自我服务为主的物流活动模式在很大程度上限制和延迟了工商企业对高效率的专业化、社会化物流服务需求的产生和发展。办企业都要有利润，通常企业把物质资源的节约作为第一利润源泉，而企业的第二利润源泉在于劳动效率的提高，而物流费用的降低是企业的第三利润源泉。第三利润源是通过双方的努力才能获

6、得，而目前双方都在观望和等待。现代物流在中国推行并不是一帆风顺，普及还有许多障碍。产品、服务同质化程度非常高，成本领先成为了最主要的竞争策略；这方面业务的外包只是基于单项业务成本节省方面的考虑，没有从企业整体上的观念；对物流管理方面的认识尚停留在降低物流成本方面，但对物流总成本的认识尚未能完全明了，尤其在利润的压力下，有为了维持低成本而放弃服务质量的趋势。尚未将物流管理与销售管理、财务管理紧密地结合在一起，注重看得见价格忽视隐形损失，更谈不上与企业的发展战略联系在一起。,、第三方物流是小天鹅的战略性选择,小天鹅主要是生产洗衣机、冰箱、空调、冷柜、小家电五大类家电系统产品，我们有多个品牌，小天鹅

7、的战略目标是成为世界主流的家电供应商。小天鹅自1994年以来,对中国的家电行业进行的产业整合，陆续在无锡、武汉、宁波、长春等地建立了洗衣机、冰箱和空调生产基地。小天鹅聚集起00万台的洗衣机产能、世界第四，同时、小天鹅在推行国际化进程中也获得了明显的发展，我们和世界著名的家电生产商美国的GE、东芝、西门子、意黛喜、松下等全球著名的品牌进行国际性的合作，我们营销网络覆盖了全球90多个国家和地区，在外销方面，我们200年出口亿千万美元。小天鹅通过行业整合和国内、外的扩张，从客观上来讲，围绕家电制造小天鹅需要第三方物流服务，让小天鹅集中作好主业。,关键点,主要问题,客户服务水平成本问题 运作能力 预测

8、和计划,明确客户结构 明确客户需要什么样的服务 细化客户服务水平 明确现有成本和改革后的成本 明确成本目标，对增长部分和 降低部分有既定目标 明确服务供应商提供的服务水平 如果采取物流运作外包，需要选择适合的3PL 实行销售预测，建立预测习惯,服务水平 订单处理流程 物流运作的重新部署 销售预测以及相应KPI制度,结果,采购物流服务商的关键因素,举例：新运输渠道资料提供表运输渠道名称:_,从现代化的角度看，物流应该交给第三方去执行、合格称心的第三方服务企业在哪里,虽然国内现有的物流企业已达数十万家但普遍规模偏小、功能单一，服务水平和能力不高，信息系统都是企业自建系统，不能互联互通，不能共享，各

9、个企业的信息系统都是自成体系，为自己服务。从现代化的角度看，物流应该交给第三方去执行。但是，现代物流是一个系统工程，推行还有许多障碍，对物流管理方面的认识尚停留在降低物流成本方面，但对物流总成本的认识尚未能完全明了，尤其在利润的压力下，有为了维持低成本而放弃服务质量的趋势。尚未将物流管理与销售管理、财务管理紧密地结合在一起，往往只注重看得见价格，忽视隐形损失，更谈不上把物流管理与企业的发展战略联系在一起。可能企业物流往往被复杂的社会关系所套牢,不少企业都有自己的物流链。毕竟企业自身搞物流还有排他性的一面，特别是想承运同行业的产品，难上加难，办到最后可能又会陷进重复建设，无法适应客观的物流社会化

10、的大潮流。,放弃隔岸盼财,鹊桥资源整合、花好月圆共赢合格称心的第三方服务企业在哪里,现代物流并不是制造业所长。我们如果再犹豫不决，将会出局。小天鹅在做资源整合、供应链重组的同时，和战略伙伴科龙两家企业都清楚地认识到，作为中国家电行业的大公司，每年这两家公司的物流成本将超过4亿元，占生产成本的4%，为了提高他们的核心业务的竞争力，他们把非核心部分的业务委托“外包”，就可以集中精力从事自己的核心业务，必须对供应链一体化进行改造，就必须从物流链的创新与改造着手。物流外包是行之有效地降低成本的手段，引入第三方物流成为我们新的战略性的选择。COSCO是中国运输行业的龙头企业，新型综合物流企业。它也在积极

11、利用它们的物流强项寻求与物流资源丰富的企业结成战略联盟。,物流企业、企业物流同享第三利润源、合格称心的第三方服务企业在哪里,这三家企业拓展物流的共同愿望经过认真的商谈，决定组建第三方物流公司。2001年8月6日，由中远集团属下的个子公司占有60%股权，科龙集团、小天鹅集团分别占有20%股权进行合作，而具体经营按照现代化企业制度运行管理，共同投资组建的广州安泰达物流有限公司在广州正式挂牌揭幕，宣告全国最大的家电物流平台正式启动。安泰达有中远的全球供应链体系和信息体系，有能为众多企业提供信息资源和物流服务共享的社会化的物流平台。用现代物流技术和理念来整合传统的物流资源的方式，高效运转提高流通效率降

12、低流通费用和成本的体系,从而实现构建一个信息化所引领的供应链体系的最终目标，从物流资源的整合着手、把分散的物流企业和资源加以整合、改造和提升增强服务功能形成具有国际竞争力的第三方物流企业和企业群体，把传统的物流整合成现代物流，在经济运行中发挥先导性作用成为推动我国整个家电发展的一股积极力量。,实行供应链管理,VMI(供应商掌握用户库存)Vendor Managed Inventory,供应链管理/全球化,Stage 1,库存物流成本,CP/FR*协作计划预测补充,构筑供应链管理的步骤,通过实现强化能单独改善业务的实行型,收集管理数据和实际数据,重新认识包括供应商库存在内的应有的库存,确立战略同

13、盟,压缩整体库存提高周转率,减轻物流中心的处理负担,监视计数(数据),改善物流的收支,配置最佳的物流据点,提高物流中心的操作效率,物流中心的外包,全球化外包,Stage 2,Stage 3,有效地利用IT,c,b,a,计划供应链管理,*CP/FR Collaborative Planning and Forecasting Replenishment,、强强结合，采用股权合作是安泰达成功的根本,安泰达正是合资联合起来、能力更强大，能够更好地进行市场竞争，彼此合作，互相建立起价值。更能够把制造业直接的需求，告诉第三方物流，另外一个安泰达能够理解制造业的苦衷，制造业需要提供哪些服务，物流业可以按照

14、制造业的需求提供一些特殊的服务。安泰达物流管理逐步向高端发展，使这个产业具有旺盛的生命力安泰达物流服务越来越专业化。安泰达作为一个相对独立的第三方物流产业，它包含了综合物流服务的内涵，包括了物流的计划职能、执行职能和控制职能。在服务内容方面，安泰达物流由单一服务，到集成服务，到综合供应链服务，服务的内容在不断扩大。在管理方面，安泰达物流由单一的执行功能，向供应链设计功能、管理咨询功能方向发展。,、强强结合，采用股权合作是安泰达成功的根本,安泰达物流的变化体现了将管理咨询的能力与物流操作执行的能力结合的趋势。泰达物流的传统角色和核心竞争力受到挑战。传统的第三方物流，往往是执行者的角色，问题解决者

15、的角色。这种角色正在向战略伙伴的角色、战略顾问的角色转化。其核心竞争力正在从提供服务，转到供应链管理设计能力方面。第三方物流业务的重心正在由干线范围转向支线范围，由支线范围转向全球范围。第三方物流在21世纪所面临的挑战更大，特别是新公路法的实施、原油的调价等因素的影响，带来的利润边际不断下降的挑战、发展和维护第三方物流伙伴关系的挑战、维持高水平物流服务的挑战。物流成本问题有两个概念，一个物流总成本的概念，还有一个就是简单的一个物流运作成本。安泰达通过整合资源优化物流的系统、环节、库存、资金，是一个软环境的方面，一个产品从生产到消费者手上经过很多道环节，这些环节都会产生物流费用，如果把眼光只是盯

16、在物流运作成本这方面，没有从整个流程、系统去看这个问题，单纯压价格的话，就会顾此失彼。由于合作双方的谅解和沟通使这一系列矛盾导致的成本问题迎刃而解。,物流的服务领域,基本的主要服务:实体货物的仓储保管或运输配送附加功能的服务:单据资料处理或货款代收作业等,物流组织的建立和发展,目前的物流管理功能包括了生产前期规划、生产计划及下单、供应链管理、厂内生产配送物流、物流系统规划设计、库存分析与控制和第三方物流管理等职能。,2001年物流部成立,之 后,之 前,物流部,物料采购计划g,MPS,工程变更EC,清单维护,仓储管理,运输计划,生产跟踪与控制PMC,安技部S,设备工程部,配套部Pu,各专业厂,

17、综合技术部,计划部,物资供应公司,制造部Mfg.,销售公司,采购计划生产计划库存管理,原材料供应商,材料运输商,制造工厂,销售代理商,销售运输商（3PL）,以供应链管理思想构造物流,认识到现代企业的竞争已不再是单个企业的竞争，而是供应链企业组群的竞争。.物流组织建立了初步的供应链管理机制，实现了企业内部从销售预测及订单-订单生产-订单交付纵向一体化供应链，提高了对市场的反应速度及订单的处理速度；专业的安泰达管理承担了从制造厂-代理商横向一体化的干线供应链企业计划、发货、库存、包装、运输等各种业务的协同，促进共同的成本降低和效率提高。安泰达与制造厂之间缺乏物流的具体标准和科学企业分析、企业按自自

18、己的理解开展物流评估，影响了物流的健康发展,横 向 一 体 化 供 应 链,纵向一体化供应链,销售订单/预测,生产计划,物料需求计划,生产供应,制造,整车配送,一体化的物流组织及业务功能集合,厂内物流,计划统筹,缺件、残机比例,物料清单维护,跟踪控制,主生产计划,日作业排程及下单,生产跟踪控制,转库存,整车管理,生产线准时化供应 JIT,前期规划,供应链管理 SCM,需求计划,供应商交货评价,运输整合,工厂-安泰达信息交流,物流规划,库存经营计划,周期盘点,配件、残机处理,系统实施,仓储系统设计,供应跟催,管理,日常监控与评价,结算业务单据审核,业务合同的谈判,协调与工厂的业务运作,物流绩效评

19、价,物流绩效改善,一个平台（物流信息平台），两个整合（仓储系统、运输系统），三个流动和四个考核。、安泰达的操作办法：,物流信息平台：安泰达首先根据小天鹅和科龙的资源和信息进行认真的调研，选择供应商、选用运输工具、确定运输路线、确定每次运货批量、跟踪在途货物、有效利用仓库、确定最佳库存量、确定库存时间、提高服务水平做好自动补货、订单管理等，有效的控制物流成本。在操作中做好物流信息传输、整理、统计、分析、控制的整合。两个整合：（1）、仓储系统整合小天鹅和科龙原有的仓储系统管理比较凌乱，主要体现在租用仓库分散不均匀，租用面积利用率低，仓库信息化程度低，仓库存货不合理。安泰达和快步公司正在整合仓储系统

20、，建立一套物流中心、物流基地选址模式，根据两家企业的实际情况，分析规划、优化物流中心的分布。同时利用仓库存储模型，对仓库的高效利用、最佳库存量的确定、库存时间的确定、自动补货的设置等进行了科学规划，主要方面包括商品订货量的确定、盘点(循环盘点、总盘点)，商品转库、调拨，脱销、断档商品分析，超过最大、小于最小库存预警，商品保质期预警等。（2）、运输系统整合安泰达公司的运输管理并不是简单地将运输任务交给原企业自备车队或社会运输服务机构。而是经过认真的综合分析，确定设计运输批次、规模，确定规划运输路径、确定选择运输单位和控制运输质量的标准，以及提高装载率和实车率等等。安泰达在为企业提供销存物流系统解

21、决方案中做到物流、配送系统等在满足顾客需要的前提下达到物流成本(运输费和存储费)最小的目标。,、安泰达的操作办法：,有效控制和三个流动：安泰达公司认真做好供应商、制造商、分销商、终端用户的物资流、信息流和资金流，进行有效的控制和管理，实现产品供应链全过程的价值和经营行为的最优化。安泰达公司四方面的服务监控：安泰达公司努力做好到货率、经济性、信息性和安全性对物流进行有效的监控，确保客户利益。安泰达公司自己的利润源以品牌作为基础，向加盟者收取管理费，这是加盟者为获取品牌经营权必须付出的费用；通过物流连锁网络向企业提供第三方物流服务，利润产生于提供全程物流价格与内部控制实际分项成本（仓储、运输、配送

22、）的差额。迅速扩大企业的运作规模，使业绩与融资能力相应提高，逐步争取上市，进一步增强公司的竞争力。安泰达目前的操作安泰达目前通过运输的招标开始实施储运的整合，已经为小天鹅节约了10的运输成本。但这只是物流整合的第一步，物流与储运的区别在于，物流是与企业的整个供应链紧密结合的为实现客户的需求而采取的管理手段，而储运只是其中的一个部分。就象发动机不能称作汽车一样，储运也不能与物流等同。物流的整合应该在全面的参与整个的销售、采购的决策与实施后，为企业量身定制其整个供应链的优化方案。其中也包括了企业组织结构的调整和企业业务流程的重组。,小天鹅的第三方物流是实现了四个优化和两个延伸。、安泰达的成功大大提

23、升了小天鹅的管理水平,第一个优化是目前小天鹅己采用了专业第三方物流。安泰达物流用扎扎实实的步子给货主以强有力的支持物流组织整合和流程的优化，改变了过去四大类产品、子公司物流的独立运作体系，按专业物流部门合并起来，组成了一个物流部门。人员由过去的20多减少到了4人；简化的运作流程，引入了中远“5156物流业务运作信息系统”，全流程数据库通过运输计划和仓储计划统一管理，实现了对全年400万台洗衣机在途库存以及有效跟踪；第二.物流仓储整合和资源的优化。根据生产计划及时调整原来的作业半径，通过调仓、换仓、拆小取大，形成了四大产品的仓储发运片区，进行集中管理，同时与战略合作方联手进行招标；,、安泰达的成

24、功大大提升了小天鹅的管理水平,第三，公司原来有一个自有的车队，改制以后，全部推向市场，通过联合招标，将小天鹅旗下的冰箱、空调、冰柜和小家电四类产品的干线运输进行整合，同时将战略合作方的逆向物流进行招标，使采购物流、生产物流、分销物流统筹起来，提高了物流的整体效率和效益；小天鹅物流运输整合和系统的优化。享受了中远物流IT管理、运用条码和细节管理，提高了信息传递追踪和反馈的效率，同时运输质量有了突破性的进展，安全、准点到达，可靠率达到992%，物流成本有所降低（平均降低38%），而且加快了资金的周转速度，平均提高了5%，第四是整个信息资源的整合和效率的优化。同时促进了小天鹅内部营销的运营管理的优化

25、，特别是减少了监督成本，并对小天鹅的贸易和生产布局产生深远的影响。,、安泰达的成功大大提升了小天鹅的管理水平,两个延伸是指：第一个是我们的物流向二次配送延伸，小天鹅的营销系统从这两年来讲，我的重心是全面下移，因为我们的家电在大城市的竞争非常激烈，目前我们的小天鹅要把洗衣机、冰箱、小家电推到中国农村去。因此，我们在全国1000个县，建立我们的营销中心，根据我们高、中、低端，全面覆盖的营销战略。安泰达公司在一些重点城市，尝试开拓二次配送业务成立仓储中心的办事处进行产销的衔接，实现以销售指导配送，以配送促进销售的良性循环。这是一个延伸。第二个延伸是向外部物流的延伸，作为全国最大的家电物流平台，安泰达

26、的家电专业物流得到了伊莱克斯、惠而浦、东芝、长虹、海信等业务，小天鹅在优化自身物流业务的同时，使仓储的第三方业务也得到了很好的发展。,、安泰达的发展方向,世界级第三方物流企业的实践证明：业务流程不规范是造成配送延误的根本，延误通常是在货物的转运当中发生的。安泰达今后必须跟国际惯例接轨，做到业务流程标准化、服务灵活化、降低成本、资源优化、改进现金流以。业务流程标准化是指将传真、电话、电子邮件的沟通方式转变为可以控制流程。用一个完整的信息平台去追踪所有的货物就能够及早发现延误并立即采取相应的补救措施。通过基于神经元网络、具有自学习功能的软件代理还能够做到提前预见到由于气象、运输工具故障等可能造成的

27、延误，实现前瞻性的主动式管理。通过系统来自动地严格执行企业的各项政策，保证第三方物流业务的有序进行。服务的灵活性是指在市场需求变化的情况下如何迅速调整配送。在价值链中的定单需要有很大的透明度，这样才能迅速调整配送手段以适应市场需要。电子商务时代的趋势是更小但更频繁的客户定单，每张定单的量越来越小，但定单的数量却越来越多。在这种环境下，只有借助于功能强大的定单处理系统和仓库管理系统的配合，才有可能真正实现服务的灵活性。,、安泰达的发展方向,降低成本是由于市场的竞争，物流服务出现供大于求的局面。货主总是可以得到最优惠的价格，物流公司面临的挑战就是如何最大限度地降低成本。这些成本包括运输的成本、仓储

28、的成本以及人力资源成本。降低成本的途径则是充分利用信息资源，简化操作流程，优化利用一切物理资源，如运输工具及仓库。资源的最优化方面主要体现在仓库运作和运输资源优化两个方面。对于仓库的运作而言，面对更小但更频繁的客户定单，借助于高级的仓库管理系统的支持。能够根据交货地、运输路线、定单数量、定单行货品数量、重量、体积等因素来对需要取货的定单进行合理的分组，并按照叉车和取货人员在仓库内的行走路线来下达取货指令，从而实现对取货计划的最优化。同时还可以对仓库的补货计划进行优化。使用与取货活动有关的资源利用率来进行工作负荷的平衡，可以优化对于资源的利用。小天鹅的物流为平台星级开拓了伊莱克斯、惠尔普、长虹、

29、海信等业务，小天鹅在优化自身物流业务的同时，使仓储的第三方业务也得到了很好的发展。,启 示,物流的基础与现代化中国制造企业的物流家电工业物流的特点利用率低意味着空间巨大随着经济的发展，企业的市场规模和经营范围越来越大，企业依靠自身组织物流活动变得不经济，越来越多的企业倾向于将物流活动交给独立的物流服务企业。第三方物流业在国外的物流市场上已经占据了相当可观的比例。据了解，德国第三方物流企业的年营业额为80多亿美元，占德国总的物流市场份额的23.33%；在其他的欧共体国家中，第三方物流在整个物流市场所占比重基本上在10%至35%之间。在美国则有57%的物流量是通过第三方物流业完成的。在社会化配送发

30、展得最好的日本，第三方物流业占整个物流市场的份额更是高达80%。,问题和机遇,第三方物流有如此的魅力,那么为什么在中国,说的多,真正做的少?中国的工业企业中，36%和46%的原材料物流由企业自身和供应方企业承担，而由第三方物流企业承担的仅为18%；产品销售物流中由第三方物流企业承担的仅为16.1%；在商业企业中，由企业自理和由供货方承担的物流活动分别为76.5%和17.6%。这种以自我服务为主的物流活动模式在很大程度上限制和延迟了工商企业对高效率的专业化、社会化物流服务需求的产生和发展。从这一点上讲,如果中国物流业和国际接轨,那么中国第三方物流的发展潜力将是巨大的.是大有作为的.,问题出在哪里

31、?“企业物流”不能变成“物流企业”,21世纪的竞争不是企业和企业的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。例如敦豪在欧洲承担了欧洲的家电物流，让制造业集中精力做好主营。现在物流服务需求市场在生产环节追求零库存，在营销环节直接面向终端，对增值服务要求越来越高，所以物流公司响应市场的变化。要有很强快速反应和整合的能力。加入WTO扩大开放后，不少外方家电利用了他们的供应链，进一步显示了他们在制造方面的竞争力。,问题出在哪里?“企业物流”不能变成“物流企业”,办企业都要有利润，通常企业把物质资源的节约作为第一利润源泉，而企业的第二利润源泉在于劳动效率的提高，而物流费用的降低是企业的第三利润源泉。销售中产品

32、的成本是重要因素，当前大部分生产企业遇到原材料涨价和员工工资和福利等问题,都把物流作为自己的新的利润源.加入WTO应该看到世界500强正在整合世界资源为其发展所用，我们如果在犹豫不决，将会出局。据估计，中国的物流费用占整个GDP的20%。由此推算出来，我国去年的GDP是11.6万多亿元，20%就是2.2万多亿元。在这里面，第三方物流只占2%多一点，其他部分都是企业自己在做，由此可见，我国第三方物流的比例仍然非常低。现代物流的魅力渐渐被人们所认识，一时间运输公司、仓库也都更名改姓为物流公司、企业物流。从现代化的角度看应该交给第三方去执行，而我们不少企业把物流简单的认为就是运输，于是肥水不流外人地

33、，“企业物流”变成了“物流企业”。殊不知物流并不是制造业所长，毕竟企业物流还有排他性的一面，特别是想承运同行业的产品，难上加难，办到最后又陷进重复建设。,问题出在哪里?“现代物流”和“关系物流”,尽管现代物流私底下被认可.据有关方面统计70%的企业还有自己的车队并承担了53%的物流任务，80%的企业有自己的仓库并存放了40%的产品.有些企业被关系网套牢，有口难言成了“关系物流”，这些成为企业推行现代物流的障碍，也增加了企业的成本，但要成为现实还得经过超越自我的“痛苦”过程.我国的工业企业中，36%和46%的原材料物流由企业自身和供应方企业承担，而由第三方物流企业承担的仅为18%；产品销售物流中

34、由第三方物流企业承担的仅为16.1%；在商业企业中，由企业自理和由供货方承担的物流活动分别为76.5%和17.6%。这种以自我服务为主的物流活动模式在很大程度上限制和延迟了工商企业对高效率的专业化、社会化物流服务需求的产生和发展。,中国家电物流与国外的差距,中国家电产品的销售、服务与国外的差距比生产水平差距还大，中国在物流上的成本花费占GDP的五分之一，是美国的两倍。中国制造企业平均90%的时间耗费在物流环节上，而剩下10%的时间才是真正致力于产品制造与经营。在许多产品领域，中国企业的物流成本约比美国企业高出40%-50%，应收帐款时间通常超过90天。进入WTO将对国产家电的销售有重大影响。中

35、国的家电生产企业在产品上必须不断推陈出新，速度对交货的压力,客户对服务的追求,全球化市场的差异,一体化管理的能力要求.这对家电制造业的物流加快整合速度、提升服务能力、实现网络化和规模化提出了更高要求.,第三方物流的合作结盟,现代第三方物流的目标是帮助中国家电企业整合供应链，不妨与国内或世界物流企业结合作，可帮助中国家电企业建立起世界级供应链对中国市场和出口市场进行有关供应管理程序方面的诊断评估，对企业内部和具互补性的供应商所拥有的不同资源，能力和技术进行整合和管理，发现改进机会，制定整合的供应链平台概念来实现改进机会。,“政府物流”和“物流政府”,物流客观存在也是企业客观需要，但是，物流是一个

36、系统工程，需要社会各界的支持，毕竟物流不是纪昌学剑，政府应该做好城市的物流规划，制定鼓励现代物流的政策。不要越诅代庖，不能象有些地区，盲目投资兴建物流园，变成了“物流政府”就麻烦了。现代物流并不是一帆风顺，普及还有许多障碍，制造企业由于市场的冲击，获利能力普遍下降，利润增长率低于行业GDP的增长量；资产负债率偏高，流动资产负债率偏低，企业的经营风险增大；资产流动性有所下降，企业的资金链条面临较大的压力；费用率上升，有多家企业的费用上升幅度超过其主营业务收入的上升幅度，这也是导致获利能力下降的一个主要原因；过度地扩大产能，使企业资产增长较高，投资回报率下降。产品、服务同质化程度非常高，成本领先成

37、为了最主要的竞争策略；,第三方物流问题及解决策略,第三方物流合作是一个长期过程，合作中不可避免地存在物流服务双方未曾重视或克服的不足:或是物流服务购买方没有明确物流服务要求或组织成员对合作存在抵触情绪;或是第三方物流提供者不能履行服务承诺;或是合作协议中缺乏应对变动环境的灵活性处理条款以及合作终止条款等。这些情况在出现之初往往得不到合作双方的足够重视，当事态发展到严重影响合作关系时才采取措施为时已晚，最终常常导致合作关系破裂。在我国发展第三方物流的过程中，有效防范或克服第三方物流破裂是企业必须重视并加以解决的问题。,提供过硬而全面的服务第三方是立命之本,虽然国内大部分企业都有或多或少的物流外包

38、服务，但由于种种原因，使物流外包举步维艰，常常出现物流中断，甚至失败。曾经有家电企业把物流外包后，由于物流公司服务很差，野蛮装卸，使得产品外观损坏严重，消费者投诉增加。导致外包失败的原因有许多，有体制制约、人为失误，也有的是由陈旧观念和技术缺陷造成的。物流服务不能满足最终客户需求是一个主要原因。第三方物流合作中，由于物流服务提供者所提供的物流服务不能满足最终客户需求，或物流服务购买方虽然认识到物流服务对自身发展和客户关系的重要性，但对第三方物流服务绩效缺乏有效的监督和约束机制，不能直接和适时控制物流服务质量，在这种矛盾状况下就会产生物流外包失败。,精细供应链,精细供应链来源于精细管理。它的出现

39、，成为减少浪费、降低成本、缩短操作周期、提供强化的客户价值从而增强企业的竞争优势的一种“伟大的方法”。精细物流的基本内容是通过设立企业目标、部门目标和操作目标，认定现有绩效与目标值的差别，制定达到预期目标的时间框架和所采取的应对策略。精细供应链的建立分为五个步骤，分别是工具、原则、战略、价值、领先方法的适应性实施。精细物流使企业在物流环境中创造产出文化，形成成功的精细环境要素，最大限度避免非产出行为，推动了企业供应链绩效的提高。精细物流甚至应用于铁路物流，使“铁马”与“精细”结合，提高了铁路物流的绩效。,国内物流供应商缺乏服务跟踪制度,国内物流供应商缺乏服务跟踪制度。目前，国内多数物流企业在处

40、理外包时，不是以服务为导向，而是把短期利润作为业绩考核指标。在这种情况下，供应商一心只想得到更多客户、扩大企业规模、获取更多收入，往往在一个合同还未履行完就将注意力转移到了另一个项目上。如此周而复始，无论是企业还是内部员工一旦取得客户的服务订单，快速完成合同、提供优质服务的动力就消失了。甚至有些供应商为了赢得业务，在没与客户签订合同前，就将销售人员与客户的口头承诺“交”给操作人员进行作业，结果使得操作无章可循。而此时，销售人员又忙于跟踪其他潜在客户，无暇监控操作作业，导致操作失控，物流常常被迫中断。物流供应商的服务还应包括是否有合格的物流顾问。目前国内物流供应商非常缺乏合格的专业物流顾问，致使

41、不能对客户希望的服务要求做出全面、满意的回复，或者使需求评估效果失真。物流服务要求明细，它对服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节要做出明确界定。工作范围的制定是物流外包最重要的一个环节。,物流供应商的另一个服务是能够提供一体化全套物流服务，,跨国企业在物流外包方面具有丰富的操作经验，像HP、IBM这样的企业在实施物流外包时，会要求供应商与其签署两份文件：一般性条款规定了一些非操作性的法律问题，如赔偿、保险、不可抗力、保密、解约等；而工作范围条款，则对服务细节进行具体描述。物流供应商的另一个服务是能够提供一体化全套物流服务，而国内能够提供这一服务的很少，供应链的每一个环节都分散在不同企

42、业的手上，比如报关、运输、仓储往往是割裂的。以物流中的运输环节为例，这家集成商会定期对供应商的车辆满足率、紧急订车满足率、准时率、投诉率、货物破损率、异常事件处理效果、运价随市调整状况等做出统计。,第三方物流企业的核心竞争力贯穿于所提供服务的每一个环节,在与供应商每月召开的业务例会上，企业会向物流供应商通报上月物流业务执行情况，提醒供应商注意下月运作中应改善的环节。对于因为供应商失误而造成的损失，他们将按照协议进行索赔。同时，每当企业发展规划或业务发生变动时，他们都会及时向供应商说明，以便物流供应商及时做出相应安排。通过例会，供应商亦可对客户的运作协调与业务配合状况提出改进建议。通过这套信息沟

43、通与反馈机制，这家企业在不断完善自身运作的同时，还促使供应商持续改进了服务方式、提高了服务水平，最后真正达到了供需双方双赢的效果。第三方物流企业的核心竞争力贯穿于所提供服务的每一个环节，包括业务流程、操作规范、KPI等考核指标及重要的成本控制结果，最终为客户提供一套完整的、高效的服务，才能在竞争中立于不败之地。,合作双方不能达成共识,.合作双方未达成共识。国外第三方物流实践表明，合作双方不能达成共识是导致第三方物流合作破裂最常见的原因。从物流服务的购买方来说，不能达成共识的主要因素是:不能对物流需求进行准确描述。视物流为成本中心而非价值中心。视第三方为卖方而非战略合作伙伴。从第三方物流服务提供

44、者来说，合作双方不能达成共识的主要因素包括:推销过度而倾听不足。缺乏对物流需求的准确把握。以上情况一般在物流服务提供者不能获得预期利润，或购买方的物流服务无法满足最终客户要求之后才被重视。这时，物流服务提供者经常要求增加服务费用，而物流服务购买方则对提供者不能按要求完成任务产生不满，如果这种状况不能通过主动协商及时得以解决，合作的结果只能是物流合作关系的终止。,合作双方不能达成共识,.合作双方未达成共识。国外第三方物流实践表明，合作双方不能达成共识是导致第三方物流合作破裂最常见的原因。从物流服务的购买方来说，不能达成共识的主要因素是:不能对物流需求进行准确描述。视物流为成本中心而非价值中心。视

45、第三方为卖方而非战略合作伙伴。从第三方物流服务提供者来说，合作双方不能达成共识的主要因素包括:推销过度而倾听不足。缺乏对物流需求的准确把握。这时，物流服务提供者经常要求增加服务费用，而物流服务购买方则对提供者不能按要求完成任务产生不满，如果这种状况不能通过主动协商及时得以解决，合作的结果只能是物流合作关系的终止。这时，物流服务提供者经常要求增加服务费用，而物流服务购买方则对提供者不能按要求完成任务产生不满，如果这种状况不能通过主动协商及时得以解决，合作的结果只能是物流合作关系的终止。,2.第三方物流提供者承诺过高而不能履行。,在双方洽商物流合作协议时，物流服务提供者为了获得物流业务、迎合购买方

46、的物流需求，往往会夸大物流能力，导致承诺过高而不能履行。承诺过高而不能履行对第三方物流合作将会产生严重的负面影响。首先，合作双方难以建立和维护信任机制，从而危及双方合作的信任机制。其次，合作双方的利益受损。由于物流服务提供者不能履行承诺，企业形象和市场份额必将很快受损。而第三方物流服务提供者的利益建立在物流购买方成功的基础上，并且不能履行承诺肯定也会损坏物流企业的形象。,3.物流服务购买方管理人员隐藏抵触情绪,第三方物流合作协议一般由公司高层领导决定，但在具体操作中，必须得到公司各个部门的实际支持。对购买方来说，第三方物流合作将对公司的经营方式产生重大影响，公司生产、营销、财务、人力资源等部门

47、的运作方式和工作内容必须进行相应的变革，因而这些部门管理人员可能从合作初就产生抵触情绪，这种抵触情绪对第三方物流合作的影响不可低估:如一些管理人员会对本职工作采取消极态度，当合作中出现困难或障碍时，就会形成一股很强的反对势力来阻碍合作进程;也会给公司高层领导造成一种假象，不能及时察觉抵触情绪并采取相应措施来克服。特别是，当这种隐藏的抵触情绪发展成对合作失败的渴望时，就会对第三方物流合作产生致命性的危害。,4.物流服务不能满足最终客户需求。,由于物流服务提供者所提供的物流服务不能满足最终客户需求，或物流服务购买方虽然认识到物流服务对自身发展和客户关系的重要性，但对第三方物流服务绩效缺乏有效的监督和约束机制，不能直接和适时控制物流服务质量，这种矛盾状况下就会产生物流服务不能满足最终客户需求的合作陷阱。,