企业人力资源管理人员助理人力资源管理师培训.ppt
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1、企业人力资源管理人员人力资源管理师培训,企业人力资源管理人员人力资源管理师,国家职业标准,基本要求,职业道德 职业道德基本知识 职业守则基础知识 劳动法与劳动保障政策 人力资源管理 1、现代人力资源管理总论 2、人力资源规划 3、工作分析与人员分析技术 4、员工招聘与配置 5、绩效考核 6、培训与开发 7、薪酬福利管理 8、劳动关系与员工保障 劳动经济学 统计学 计算机知识 写作知识,工作要求(人力资源规划部分),第一讲 现代人力资源管理总论,人力资源技能模式,人力资源及人力资源管理定义,人力资源管理工作的内容和任务,人事管理与现代人力资源管理比较,人力资源技能模式,业务技能商业敏锐性顾客导向
2、外部关系,人际信任信任建立私人关系坚持原则勇气,人力资源管理技能人员调配业绩评价奖励系统沟通组织设计,变革的技能人际关系技巧和影响解决问题的技能奖励系统创新和创造力,人力资源及人力资源管理定义,一、人力资源管理,(一)人力资源的定义及特征,定义:是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源。与其他资源一样具有物质性、可用性、有限性。,特征:1、是“活”的资源,具有能动性、周期性、磨损性。2、是创造利润的主要源泉 3、是一种战略性资源 4、是可以无限开发的资源,(二)人力资源管理(HRM)的定义,运用现代化的科学方法,对一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,
3、使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标。,人力资源有如高楼大厦的基础,是企业的根和基,(三)HRM的六项基本职能 吸引、录用、维持、评价、调整、发展,人力资源管理工作的内容和任务,1、制定人力资源计划2、人力资源费用核算工作3、工作分析和设计4、人力资源的招聘与配置5、雇用管理与劳资关系6、入厂教育、培训和发展7、绩效考评8、帮助员工的职业生涯发展9、员工工资报酬与福利保障10、建立员工档案,HRM五大要素:获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发,求才、用才、育才、激才、留才,
4、人事管理与现代人力资源管理比较,第二讲 人力资源规划基本要求,人力资源规划的定义人力资源规划的概念人力规划的意义人力资源规划的目标人力资源规划的内容人力资源规划的制定人力资源规划的程序和方法,人力资源规划的定义,人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力,以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施,从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。,三层含义:1、从组织的目标与任务出发,要求企业人力资源质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求;2、在实现组织目标的同时,也要满足个人的利益;3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。,人
5、力资源规划的动态性体现在:1、参考信息的动态性;2、依据企业内外情境的动态变化,制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性;3、执行规划的灵活性;4、具体规划措施的灵活性和动态性;5、对规划操作的动态监控。,人力资源规划的概念,人力资源规划是指为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源合理配置,有效激励员工的过程。(它包含了人力资源规划的目的、运用的方法、制定的过程、所要达到的目标),人力规划的意义,人力资源规划是一种战略规划,着眼于为未
6、来的企业生产经营活动预先准备人力,持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求,并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分,因为对人力资源的投入和预测与企业长期规划之间的影响是相互的。人力资源规划所考虑的不是某个具体的人,而是一组人员。个别人员的发展规划寓于整组人员的发展规划之中。因此,人力资源规划实质上是一种人事政策,它的制定为工商企业人事管理活动提供指导。,人力资源规划的目标,总目标 确保企业各类工作岗位在适当的时机,获得适当的人员(包括数量、质量、层次和结构等),实现人力资源的最佳配置,最大限度地开发和利用人力资源潜力,有效地
7、激励员工,保持智力资本竞争的优势。,具体来说,是为了确保组织实现下列目标:得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员;充分利用现有人力资源;能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足;建设一支训练有素,运作灵活的劳动力队伍,增强企业适应 未知环境的能力;减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。,为达目标需要关注的焦点,需要多少人;员工应具备怎样的技术、知识和能力;对员工进行进一步的培训开发是否必要;是否需要进行招聘;何时需要新员工;培训或招聘何时开始;如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员,应采取怎样的应对措施;除了积极性、责任心外是否还有其他的人员因素可以开发利用。,人力资
8、源规划的内容,1、战略发展规划2、组织人事规划1)组织结构调整变革计划2)劳动组织调整发展计划3)劳动定员定额提高计划3、制度建设规划4、员工开发规划(人力资源规划的重点),(一)HRP与企业其他规划的关系 是起决定性作用的规划,具有先导性和战略性(二)HRP与企业管理活动系统的关系 在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中,能不断调整人力资源管理的政策和措施,指导人力资源管理活动(三)HRP的内容,人力资源规划的制定,核查现有人力资源,人力资源需求预测,人力资源供给预测,起草计划匹配供需,执行规划和实施监控,评估人力资源规划,核查现有人力资源,个人自然情况,如姓名、性别、出生日期、身体自然状
9、况和健康状况、婚姻、民族和所参加的党派等;录用资料,包括合同签定时间、候选人征募来源、管理经历、外语种类和水平、特殊技能,以及对企业有潜在价值的爱好或特长;教育资料,包括受教育的程度、专业领域、各类培训证书等;工资资料,包括工资类别、等级、工资额、上次加薪日期、以及对下次加薪日期和量的预测;工作执行评价,包括上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价的原始资料等;工作经历,包括以往的工作单位和部门、学徒或特殊培训资料、升降职原因、有否受过处分的原因和类型、最后一次内部转换的资料等;服务与离职资料,包括任职时间长度、离职次数及离职原因;工作态度,包括生产效率、质量状态、缺勤和迟到早退记录、有否建议及
10、建议数量和采纳数,有否抱怨及经常性与否和抱怨内容等;安全与事故资料,包括因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次数类型及原因等;工作或职务情况;工作环境情况;工作或职务的历史资料等等。,人力资源需求预测分析,(一)在预测人员需求时,应充分考虑以下因素对人员需求的数量上和质量上以及构成上的影响:1、市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场;2、产品和服务对于人力资源的要求;3、人力稳定性,如计划内更替(辞职和辞退的结果)、人员流失(跳槽);4、培训和教育(与公司变化的需求相关);5、为提高生产率而进行的技术和组织管理革新;6、工作时间;7、预测活动的变化 8、各部门可用的财务预算,(二)人力
11、资源需求预测方法:1、集体预测方法 2、回归分析方法 3、劳动定额法 N=W/q(1+R)4、转换比率法 5、计算机模拟法,人力资源供给预测,人力资源盘点,了解员工现状,分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据,统计出员工调整比例,向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况,分析影响外部人力资源供给的地域性因素,分析影响外部人力资源供给的全国性因素,得出企业内部人力资源供给预测,公司所在地的人力资源整体现状,公司所在地的有效人力资源的供求现状,公司所在地对人才的吸引程度,公司薪酬对所在地人才的吸引程度,公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度,公司所在地的人力资源整体现状,全国相关专业的
12、大学生毕业人数及分配情况,国家在就业方面的法规和政策,该行业全国范围的人才供需状况,全国范围做从业人员的薪酬水平和差异,得出企业外部人力资源供给预测,得出企业人力资源供给规划,起草计划匹配供需,1、确定纯人员需求量2、制定匹配政策以确保需求与供给的一致 晋升规划 补充规划 培训开发规划 配备规划3、具体行动方案,企业人员供需平衡分析,一、企业人力资源供求平衡二、企业人力资源供不应求:1、将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位2、高技术人员短缺,拟定培训和晋升计划,内部无法满足时拟定外部招聘计划3、短缺现象不严重,员工愿延长工作时间,制定相应的增加报酬计划4、提高企业资本技术有机构成,
13、提高工人劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局5、制定聘用非全日制临时工计划6、通过科学的激励机制,以及培训提高员工生产业务技能,改进工艺设计等方式,来调动员工积极性,以提高劳动生产率,减少对人力资源的需求三、企业人力资源供大于求1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工2、合并或精简某些臃肿的机构3、对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者,应制定一些优惠措施4、提高员工整体素质5、加强培训工作,使企业员工掌握多种技能,增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业,同时,可拨出部分资金,开办第三产业6、减少员工的工作时间,随之降低工资水平7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个
14、人就可完成的工作和任务,企业按工作任务完成量来计发工资,评估者应考虑以下具体问题,预测所依据的信息的质量、广泛性、详尽性、可靠性,以及信息的误差及原因;预测所选择的主要因素的影响与人力需求的相关度,预测方法在使用的时间、范围、对象的特点与数据类型等方面的适用性程度;人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度;他们与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门以及各业务部门经理之间的工作关系如何;决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度;人力资源规划在决策者心目中的价值如何;规划实施的可行性。评估预测结果是否符合社会、环境条件的许可,能否取得达到预测成果所必需的人、
15、财、物、信息、时间等条件。,人力资源规划的程序和方法,企业战略决策产品组合生产组合战略重点市场区域,企业经营环境人员、交通文化、教育、法律人力竞争就业意识择业期望,企业现有人力资源各类人力资源数量、质量、结构人员流动率能力、潜力利用率,需求分析,供给分析,内部供给,外部供给,人力资源信息库分析,人力资源流动分析晋升 平调 降职 解聘辞职 退休 离休 休假脱产进修 病假 事假,人口政策和状况劳动力市场发育程度各级培训就业机构状况社会保障体系健全程度劳动法律法规政策制度就业意识与择业偏好户籍制度,组织外部因素组织内部因素人力资源因素,需求预测,内部供给预测,外部供给预测,供给数量、质量、层次、结构
16、,人力资源规划的制定与实施,需求数量、质量、层次、结构,企业内部人力资源供给预测法,(一)人力资源信息库 1、技能清单:收集的是岗位适合度、技术等级和潜力信息 1)雇员的工作岗位、经验、年龄;2)雇员技术能力、责任、学历;3)对雇员工作表现、提升准备条件等的评价;4)对雇员最近一次的工作表现评价 2、管理能力清单:反映的是管理者的管理才能及管理业绩 1)管理幅度范围;2)管理的总预算;3)下属的职责;4)管理对象的类型;5)受到的管理培训;6)当前的管理业绩(二)管理人员接替模型,企业劳动组织,(一)企业劳动组织的任务(概念、任务、意义),(二)企业劳动组织的内容 1、劳动定额和编制劳动定员
17、2、劳动分工与人员配备 原则:按照技术内容分工、按照工作量分工、按照一个人单独担当工作的可能性分工 3、劳动组织的形式:作业组;生产小组(生产班组);工段、车间和厂部的组织 4、劳动力的构成 5、工作时间和轮班制的组织 6、工作地的组织(基本要求、抓好三方面的工作)7、操作合理化,劳动定员管理,(一)劳动定员的概念及范围(二)劳动定员的作用 1、是企业用人的科学标准 2、是劳动工资计划的基础 3、是企业内部劳动力调配的主要依据 4、有利于企业加强管理 5、有利于提高员工队伍素质(三)劳动定员的原则 1、以保证实现企业生产经营目标为依据 2、以精简、高效、节约为目标(方案科学、提倡兼职、明确的
18、分工和职责划分 3、各类人员的比例关系要协调 4、要做到人尽其才,人事相宜 5、创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境,劳动定额管理,(一)劳动定额的概念两种基本的表现形式:时间(工时)定额、产量定额(二)劳动定额的作用:组织生产和组织分配1、组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段2、是编制计划与组织生产的重要依据3、是正确组织劳动与合理定员的基础(三)劳动定额的种类(掌握定义及用途)1、现行定额2、计划定额3、不变定额4、设计定额,劳动定员定额的标准,定员定额标准的内容,第三讲 组织机构的设置与调整,组织的有关知识组织结构的类型影响和制约组织结构的因素企业部门结构的设计与选择企业组
19、织机构的调整与分析,组织的有关知识,一、组织的概念 组织作为协调群体行为,实现“人”与“事”的最佳配合,以发挥出最大的群体效能,从而达到共同一致的目标。它要解决分工与协作,职责权限的分配,人力资源、物力资源、财力资源以及信息资源的分配,组织文化的建立,以及组织结构的选定等重大问题。它是企业活力和经济效益的决定性因素之一,是组织事业成败的关键。二、正式组织与非正式组织三、组织结构与组织机构四、企业战略与组织结构的关系 1、组织结构的功能在于分工与协调,是保证战略实施的必要手段;2、组织结构应随企业规模、产品、市场变化而做出相应的调整;3、战略前导性与结构滞后性五、企业组织机构外部环境 1、政治和
20、法律环境 2、经济环境 3、科技环境 4、社会文化环境 5、自然环境,直线制组织形式,班组长,厂长,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,直线职能制,厂长,科室,科室,科室,科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,事业部制,总经理,研究开发部,财务处,人事处,计划处,供应处,设备处,汽车用电池事业部经理,电池事业部经理,微型电池事业部经理,销售科,电木厂,电瓶厂,财务科,生产计划科,手电筒厂,干电池厂,工业用电池厂,销售科,销售服务部,微型电池研究室,微型电池厂,矩阵制,厂长,甲产品(项目)办公室,乙产品(项目)办公室,丙产品(项目)办公室,职能部门(
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