沃尔玛组织文化ppt课件.ppt

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1、沃尔玛,沃尔玛公司简介核心价值观坚持以人为本创造轻松氛围真诚回报社会组织结构图,09物流管理（2）班朱丽 温雅婷 樊佳思,谢谢观看,公司简介,沃尔玛百货有限公司公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家开设了7900家商场，员工总数210万人，每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。,返回,核心价值观,1.顾客就是上帝2.尊重每一位员工3.每天追求卓越,返回,顾客是上帝,沃尔玛从顾客的角度出发，以其超一流的服务吸引着大批顾客，走进任何一间沃尔玛店，

2、店员立刻就会出现在你面前，笑脸相迎。店内贴有这样的标语“我们争取做到，每件商品都保证让您满意!”顾客在这里购买的任何商品如果觉得不满意，可以在一个月内退还商店，并获得全部货款。沃尔顿曾说，“我们都是为顾客工作，你也许会觉得是在为上司工作，但事实上他也和你一样。在我们的组织之外有一个大老板，那就是顾客。”沃尔玛把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。在很多沃尔玛店内都悬挂着这样的标语：1顾客永远是对的；2顾客如有错误，请参看第一条。这是沃尔玛顾客至上原则的一个生动写照。有一些员工感慨地说：“是沃尔玛第一次让我们认识到顾客永远是对的。”,返回,尊重每一个员工,在沃尔玛的整体规划中，建立公司与员工的

3、合伙关系被视为最重要的部分，沃尔玛处理员工关系常用“分享信息”和“分担责任”，它使人产生责任感和参与感。尊重个人是沃尔玛的企业文化，在沃尔玛“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它的含义是每个员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众，并把这句话印在每个员工的工牌上。沃尔玛注重与员工的沟通，倾听员工的意见。同仁所提出的想法，始终都能受到高度的重视，推行的是开放式管理，任何员工都有权走进管理人员的办公室讲诉任何话题，发表任何意见，有较少等级森严的气氛。在员工培训方面予以足够的重视和巨大的投入。公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。公司还对

4、优秀的管理售货员授予“山姆沃顿企业家”的称号。公司商店经理的收入同该店的销售业绩直接挂钩，区域经理以上的管理人员的收入同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，有利于调动各个层次员工的积极性。,返回,每天追求卓越,沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货（这一切沃尔玛都会自己打理），但必须得到进货最低价。其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而

5、“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。沃尔玛的薄利多销，有数字为证：1970年，它的营业收入为3100万美元，利润120万；1980年，它的营业收入为1248亿美元；1990年，它的营业收入为258亿美元，利润10亿；2003年，它的营业收入为2590亿美元，利润905亿。业内专家评价说，和所有的买卖比起来，沃尔玛的确是微利经营。但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业，却在不到半个世纪的风风雨雨中，打遍天下无敌手，独领风骚赚大钱。在中国市场，天天平价也成了其

6、成功之道。,返回,坚持以人为本,沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建立，重视在企业内部建立一种和谐的气氛，正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡献一份光、一份公仆领导 激励员工上下沟通 信息共享,返回,公仆领导,沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆沃尔顿他就乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观

7、念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴”、“培训同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钱却价值连城”、“感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任，提升主意，需要聆听同仁的心声”、“象对待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现报酬”等等。沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处

8、理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。,返回,激励员工,沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！”沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”而不称“雇员”。沃尔玛所做的一切也充分体现了对人的尊重，他们认为一切高技术设备如果离开了合适的管理人员，以及为整个系统尽心。尽力的员工都是完全没有价值的。全球114万名（美国88.5万名，国外255万名）沃尔

9、玛员工从进入公司的第一天起就受“爱公司如家”的思想熏陶。沃尔玛制定了与员工分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、员工购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。山姆持续不断地巡视商店，与人握手，看着别人的眼睛，设法记住众人的名字甚至当商店太多，他不可能一一前去时，也是如此。他还撰写一些友好的个人书信，登在公司的时事通讯沃尔玛世界上，让员工们能看到他与员工个人的友好往来以及他对员工们的尊重。后来，他开始通过卫星系统出现在荧屏上对着员工们谈话，亲切得好像他正坐在他们的起居室里与他们聊天一样。为激发员工的活力与激情，沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的气氛中

10、表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。沃尔玛还经常邀请社会名人、当红演员、NBA球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教育，利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛培养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家庭。,返回,上下沟通,沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。例如山姆就是这样做的，这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况，他会给他的业务执行副总经理打电话说：“

11、让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解了这 个人的能力。沃尔玛曾经有个这样的活动，就是“给总经理写信”，员工在公司的鼓励下提出降低成本的建议、设计出别出心裁的商品陈列、发明出灵活多样的促销方式，比如有位员工提出沃尔玛花钱的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每年为沃尔玛节省开支100万美元。沟通不仅在公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。这方法十分奏效，节省了公司大量的时间耗费。随着科技的不断进步，主管们与公司内的沟通手段也在不断更新，开始应用计算

12、机、人造卫星等高科技手段。在沃尔玛公司里，除了实地调查以外，会议中还会有计算机的打印输出结果，告诉公司内部经理与员工哪些商品卖得出去，哪些卖不出去。然而会议中真正有价值的情报还是公司经理们从商店里带回来的信息。他们会在一起讨论为什么那些商品会畅销或滞销，以及随后他们会在一起讨论商店应当出售什么商品或是将它从货架上撤除。比如，如果他们到巴拿马城海滩的商店看到那里防晒油销量很好，就可以将此方法告诉其他地区的海滩商店。会议结束以后，这些地区经理应当立刻打电话给分区经理，再由他们告知各商店经理，商店经理会要求部门经理马上采取行动，于是整个公司的运转都连在了一起。对于卫星电视和大众传媒，沃尔玛公司当时还

13、无法知道这么一点的沟通会对自己的员工或顾客产生什么样的效果，但它感到通过卫星来提醒大家做到沟通是很有必要的，而且在当时，全美国还没有其他的零售商能做到这一点。所以它决定运用大众传媒来进行沟通。不过在当时，这主要是针对第一线的员工，因为他们才是使顾客满意并让他们不断光临的原因。这一举措同公司发展有着非常密切的联系，它大大鼓舞了员工们的士气。从那年圣诞节算起，沃尔玛的销售额超过凯玛特公司和西尔斯公司所花的时间，要比华尔街最乐观的分析家所估计的还要早两年,返回,信息共享,沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈以达到共享，同时也促使员工提出了

14、许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。在每年的年会上，员工可直接会见总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题。实际上

15、，由于无论是山姆还是各级主管和区域经理，每周都有三四天在各分店视察，员工们有很多机会发表自己的见解。据一位观察者说：山姆认真倾听员工们的话，不仅是商店经理和办公室人员，甚至看门人也告诉他一切进行得怎样。这样，沃尔玛的员工每一个人都感到自己是公司的主人，影响着公司的进程。而领导层也能够更广泛地获得有关公司发展的意见。尽管公司在不断地扩大，沃尔玛仍极力保持内部管理层与员工之间的经济交流，努力让每个人感到自己是沃尔玛不断扩大的家庭中的一员。对沃尔玛来说，在电脑及卫星通信上花费数亿美元，各位主管每周几天乘飞机视察各店，各部门主管的周六例会。沃尔玛的每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的所有数字，

16、如果需要，也能知道其他店的有关数字，从而始终保持信息的快速、准确、及时传递，这是沃尔玛致胜的法宝之一。山姆沃尔顿就曾说：“关于真正的合伙关系，还有一点是应该注意到的：那些远离其员工，出了问题而不愿向员工请教的经理人员，永远也不可能成为员工真正的合伙人。管理过程中的一些问题常常令人感到精疲力竭和沮丧，商店的员工会感到疲惫。他们有时得为一些与他们有很大关系的问题冥思苦想，需要找到一个人愿意听听他们的倾诉，并能帮助他们解决难题。因此，尽管沃尔玛公司规模庞大，我们仍坚持开放政策。”沃尔玛推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题，发表观点，因此沃尔玛员工的意见和的想法，始终都

17、能受到高度重视。沃尔玛提出“门户开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。对沃尔玛的员工来说，在这里感到被尊重、被重视，发现自己与老板并不是上下属的关系，还是朋友，甚至是亲人。这对于加强沃尔玛公司的凝聚力具有至关重要的意义。,返回,创造轻松氛围,沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。山姆在任何时候都不会忘记维持公司大家庭的欢乐气氛。沃尔玛的员工可以领略到了一种独特的氛围，或称公司文化，这是一种团队精神，一种小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神。他们一方面辛苦工作；同时在工作之余自

18、娱自乐。他们是与众不同的沃尔玛人，创造着与众不同的沃尔玛奇迹。,分享快乐星期六晨会年会沃尔玛式的欢呼,返回,分享快乐,沃尔玛不仅自娱，还将快乐与大家分享，组织各种各样的游戏娱乐顾客，从诗歌朗诵到小朋友钻草堆寻宝，其中最具规模的要数圆月馅饼竞吃大赛。大赛的起因是1985年亚拉巴马州一分店的助理经理订货时出了差错，一下子多订了四五倍的馅饼，面对运到店里堆积如山的馅饼，他自己也吓坏了，因为这东西又无法长时间存放。灵机一动，他想出了吃馅饼比赛的主意以解燃眉之急，结果出乎意料地好。不仅多订的馅饼没有浪费，还为自己多揽了许多订单。现在，圆月馅饼竞吃大赛已成了沃尔玛每年秋季的大事。每年10月的第二个星期六这

19、家分店都在停车场举办此项赛事，会场人山人海，还会有电视和报刊记者采访助兴。还有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家开心，山姆和他的高级主管们都会很高兴地去做。像山姆打赌输时不得不穿着夏威夷草裙在华尔街上跳呼草裙舞。曾担任副董事长查理塞尔夫也因打赌输了，不得不穿着粉红色裤子，戴着金色假发，骑着白马，在本顿威尔闹市区招摇过市。还有，山姆会员店的员工告诉当时的总裁格拉斯，说是要送他一件猪皮大衣，结果在销售竞赛的足球赛后，送了格拉斯一只活猪，意为连皮带肉一起送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的这些都让人们感受到沃尔玛中轻松愉快的氛围，这也是沃尔玛中独有的文化。,返回,星期六晨会,星期六的周会成为了沃

20、尔玛的特有的文化气息。每到这个时候，大家会在山姆的带领下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。有时候，沃尔玛也会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。体育界人士和文娱界人士也会给沃尔玛面子，西德尼蒙克里夫，弗兰塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚会。俄克拉荷马的乡村歌手加思布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给诸位与会者带去动听的歌声。而管理人员有时甚至就干脆自己上阵，像山姆就和休格雷伦纳德在会场里展开过模拟拳击赛。这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷，每一个人都兴致勃勃，精神振作，

21、常常还会期待着下一件有趣的事将会是什么，会不会就在自己身上发生。山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经理、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。会议上如果只有单调冗长的比较数据，接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。不管他觉得该会议有多么重要，但大家都会觉得讨厌，即使召开了也毫无益处。,返回,年会,沃尔玛公司一年一度的股东大会。最初参加的人并不多，后来发展到每年约1万人出席，包括一批公司分店经理和员工代表。会上，公司会向股东简单地报告公司成就、还会举行颁奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安

22、全运货驾驶奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。之后还会邀请一些演艺人员如歌手等出席助兴。有时候，正事在会上反而被搁在一边，大家在一起做啦啦队操，唱唱歌，或吵吵闹闹，做些瞎闹起哄的事。在开完大会之后，山姆和海伦还会邀请那些可爱的员工到里举行野餐会。那是一个将近2500人参加的庞大的野餐会，虽然食物由沃尔玛餐馆提供，但也够海伦忙乎的。尽管这样，山姆和海伦依然毫无怨言，反而很开心，因为这样让他们有机会和员工聊聊天，而这种随和温馨氛围是其他正式场合所没有的。山姆和海伦可以从他们的回答中获得许多第一手的信息，了解一些内部情况，还可以很快了解到某些商店存在的问题，并且尽快地解决。在整个活动结束之

23、后，他们会给未参加的员工放会议的录像，让他们也分享这一切。而且他们还会在公司的报纸沃尔玛世界上刊登关于会议的详细报道，使每个人都有机会了解会议的真实情况。公司召开的年度股东大会是为了希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，他们衷心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司所做出的一切。并且旨在使员工更团结，更有信心，并把经理人员和主要股东的诚挚的谢意带给每一位员工。沃尔玛员工展示的热忱，是他们对热情、礼貌和效率的公司文化的最好表达，也是沃尔玛获得成功的最独特的秘密武器。而他们的快乐不仅洋溢在公司中，也感染了公司所在的那片区域。,返回,沃尔玛式的欢呼,沃尔玛欢呼的来源：沃尔玛创始人山姆沃尔顿在参观韩国的

24、一家网球工厂时，发现工厂里的工人每天早上聚集在一起欢呼和做体操。他很喜欢这种做法并且急不可待地回去与同事分享。他曾经说过，“因为我们工作如此辛苦，我们在工作过程中，都希望有轻松愉快的时候，使我们不用总是愁眉苦脸。这是“工作中吹口哨”的哲学，我们不仅仅会拥有轻松的心情，而且会因此将工作做得更好。有关“沃尔玛的欢呼”是在1977年，山姆和海伦赴日本、韩国参观旅行，山姆对韩国一家看上去又脏又乱的工厂里工人群呼口号的做法深感兴趣，回沃尔玛后马上效仿。这就是后来著名的“沃尔玛式欢呼”长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。就是在这样的文化下，他们创造了沃尔玛的

25、奇迹，下面是沃尔玛公司特有的欢呼口号，从中可以感受到沃尔玛成员们强烈的荣誉感和责任心。有趣的是每周六早7：30公司工作会议开始前，山姆会亲自带领参会的几百位高级主管、商店经理们一起欢呼口号和做阿肯色大学的啦啦队操。布什夫妇亲临本顿威尔为山姆颁奖时，沃尔玛的员工们也以这种欢呼口号的形式欢迎了他们。另外，在每年的股东大会、新店开幕式或某些活动中，沃尔玛员工也常常集体欢呼口号。沃尔玛的欢呼口号成了沃尔玛公司中最具号召力的话语，也是一大特色。没有多少大公司有这类集体呼口号、做操或干一些更疯狂举 动的事，大部分公司的董事长也都不会在这类活动中亲自带头，并乐此不疲。但山姆确是这样特别，不仅由衷喜爱，且颇感

26、自豪，认为这正是沃尔玛独特文化的一部分，有助于形成公司内部的凝聚力，将工作做得更好。按山姆的理论，他认为每个人的工作都非常辛苦，如果整绷着脸，一副表情严肃、心事重重的样子，那就更加劳累了。也无心工作。所以，必须尽量用轻松愉快的方式，来应付相关的工作、生活。这样不仅可以减少自己身心的负担，也可以提高工作的效率。这就是山姆所谓的”工作时吹口哨”的哲学，令人身心愉悦，效率反而更高。在这些活动中，不仅让公司的员工，而且让所有的参加者都能工作得更轻松，生活得更愉快。沃尔玛喧闹的娱乐作为另一种独特的沃尔玛文化存在着、影响着。,欢呼的内容,返回,真诚回报社会,沃尔玛这个大零售企业不仅在本企业的建设方面堪称一

27、流，它也时刻关注社会，它知道社会的发展与自己密切相关的，在他获得利润获取成功的同时时时刻刻地尽最大努力为社会贡献他的一切，它正用实际行动在真诚地回报社会。,生态商店 慷慨捐赠公益事业关心教育事业购买国货运动,返回,生态商店,沃尔玛时刻关注社会，在倡导环保的今天沃尔玛率先开设了环保型的生态商店(Ecology Mart)。沃尔玛公司在这方面给予了高度重视，尤其是如何在零售环节中尽最大努力来保护环境，为此沃尔玛实施了一系列的行动。在20世纪80年代末时，沃尔玛公司就成立了一个环保顾问委员会在全美范围进行了调查，来征求消费者有关流通业环保方面的意见和办法。在这个环保顾问委员会的推动下，沃尔玛开始鼓励

28、在商店内实行回收，用回收来的纸做广告和标语，提倡“绿色”产品。1989年，沃尔玛正式发起了它的绿色革命，在报上刊登了一整页的广告，上面写着：“我们正在寻求保证不会持久不化的优质产品。”这种做法使凯玛特等其他零售商在不久之后也纷纷效仿。1991年，环保顾问委员会提出开设生态商店的方案。1993年6月，第一家沃尔玛生态商店在堪萨斯州的劳伦斯市建成。该店的占地面积达112264平方英尺，总共投资了290万美元，比同样规模的沃尔玛店多了50万美元。在商店的开业典礼上，格拉斯宣布：“这是一个伟大的新时代的开始。”这标志着沃尔玛的商店中将会被绿色环绕。沃尔玛的生态商店有别具一格的设计。店铺的屋顶、房梁和天

29、花板所用的木材；店门外的地面砖和宣传室地毯都是用汽车旧轮胎为原料而制作的；顾客休息座椅、陈列的杂器、指示牌，以及快餐部的餐具等等，都是用可再生塑料或其他可循环利用的材料制成的；停车场上的回收再利用的柏油，外面正前方有一个太阳能标志，一个收集废水的蓄水池，水从停车场流出去，被用来灌溉灌木林。屋顶为拱式结构，比普通的店铺高出约60厘米，这样就便于多开天窗，采集尽可能的自然光。天窗处设有电子日光感应器，其作用是根据自然光采光量的大小来调节室内荧光灯的亮度。荧光灯采用的是飞利浦公司开发的节电、寿命长、造价低的新型试验产品。与普通荧光灯相比，新型荧光灯可节约25%30的耗电，费用能减少一半。店外设有分别

30、回收、处理再生玻璃、金属和塑料等物的循环中心。店内收款台旁有小型回收箱，顾客可将自己不需要的包装物投到箱内。为了生态商店的经营，沃尔玛与厂商共同开发绿色商品。现在沃尔玛经销的商品中，有许多是可多次利用的材料制造的。如85为可再生材料制造的益智开合图(一种玩具)；全部用可再生材料制造的一次性相机；公司除大力向公众宣传推销“绿色商品”外，还会奖励生产厂家。此外，沃尔玛还专门任命了一些有环保工作经验的人士做绿色协调员，绿色协调员的工作就是未来店里参观的人做向导，同时，要经常与消费者和居民保持联系，了解他们对商店环保工作的意见和要求，及时组织生态商店环保座谈和讲座等活动。,返回,慷慨捐赠公益事业,对山

31、姆沃尔顿有这样的描述“他是一个只要能借到报纸而绝不会花25美分去买报纸，但是在周末又会邀请一些贫困的人和他们夫妇共进晚餐的人”。正是这样的一个人支撑起得这样的一个零售企业。沃尔玛在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。沃尔玛在为顾客提供更多的实惠，尽量缩减广告费用、行政开支等等各方面的成本的同时，另一方面在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。山姆很愿意利用个人的资源，协助最需要帮助的人们，但他也有自己的捐赠原则。他在自传里说：“我们不觉得因为我们有钱，任何个人的问题或是社会的问题，甚至整个国家

32、的问题，我们就有责任出面解决。”“我们很清楚沃尔玛公司不是慈善事业，也不应该是。从公司拿走大笔现金捐赠给慈善机构，对股东或顾客来说，其实是不公平的。”“有许多公司利用慈善事业活动来提高公司的形象，而我们不需要。”沃尔玛公司在1981年建立了“沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助，比如资助儿童医院、赞助全国性的组织或纽约和华盛顿等有全国影响的大都市里的各种活动。沃尔玛支持的团体有公民反对政府浪费组织、自由企业学生组织、阿肯色商业协会、长老教会、艺术馆、大学等等。这些活动无形中给人们亲切的感受，沃尔玛的企业形象就在不知不觉中树立起来。,返回,关心教育事业,山姆认为，教育关系到国家的未来，美国要与

33、世界各国竞争，教育必须能够增强美国的竞争能力，而现在的教育存在很多问题，必须改进，沃尔玛希望能够尽一份力量。山姆说，以前，只要聪明努力的员工就可以做好工作，但随着组织和技术的日益复杂，必须要有很多方面的知识和训练才能够胜任。因此，沃尔玛公司和山姆基金会捐助的重点首先是教育，然后是社区服务和支持美国的自由企业制度。山姆和海伦想在美洲年轻一代中传播美国人的价值观念和生活方式，以及美国自由企业制度和民主制度的潜力：其中很典型的捐赠就是社区奖学金，每年每个沃尔玛商店给予一名住在商店所在区域内的高中毕业生一份大学奖学金。该基金还有一个为在沃尔玛做小时工的高中生和在山姆会员店做小时工的大学生提供的奖学金计

34、划。,返回,购买国货运动,沃尔玛公司回报社会的重要方式，就是他们有责任利用这个庞大企业的力量来进行变革。他说：“一个较好例子就是我们把美国带回家的活动，这是1985年为了响应美国日益增长的贸易赤字所举办的。”当时随着许多进口产品在美国市场上的份额增加，一些美国本土化的产品被逐渐挤出市场，出现了大量的员工失业现象，美国外贸赤字不断增长，达到有史以来最高的1233亿美元的贸易赤字。因为海外质量相仿的同类产品价格比美国国内产品便宜，沃尔玛和其他美国零售商都有不少商品是从海外进口的，尽管如此为了为美国的制造商提供些帮助，即以沃尔玛巨大的购买力协助制造商做好商品分销，以便与可以挽救更多的工作岗位，同时改

35、变美国外贸状况。“购买国货”运动颇有成效，它不仅挽救了很多工作岗位，更重要的是鼓励和帮助了美国制造商重获得其竞争优势。这种回报社会的行为将一个有着良好的公众形象的沃尔玛树立起来了，并切实树立在了世界各个企业之上，一个拥有辉煌业绩、企业文化的零售巨商在消费者心目中凸现。,返回,沃尔玛总部组织结构图,公司总裁,财务副总裁,执行副总裁,新店规划副总裁,区域副总裁,地区经理,地区经理,地区经理,分店经理,分店经理,经理助理,经理助理,经理助理,经理助理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,沃尔玛商店组织结构图,总经理,常务副总,常务副总,副总,副总,财务总监,白班收货部,夜班收货部,防损部,各商品部,行政部,人事部,前台收银部,财务部,夜班理货部,返回,