中海油服项目内部启动会.ppt

《中海油服项目内部启动会.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中海油服项目内部启动会.ppt（86页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、中海油田服务股份有限公司企业发展战略规划咨询项目内部启动会,一、项目背景和基本任务 二、人员和时间安排 三、战略咨询基本工具讨论 四、各成员项目经验交流 五、初步分工讨论 六、关于项目日志和每日项目总结,今日议程,项目背景：中海油服今年重组成立，在中国海上油田服务领域处于绝对领先位置,2002年9月26日中海油服正式注册为股份公司，由中国海油存续企业中盈利能力较强的七家专业技术公司（南方钻井公司、北方钻井公司、南方船舶公司、北方船舶公司、地球物理勘探公司、测井公司、技术服务公司）重组而成，是在亚洲地区功能最全、服务链最完整、最具综合性的油田服务公司，是中国目前唯一综合性的海上油井钻探开采服务公

2、司，现有员工5200人，在中国海域的海上钻井领域占有90%市场份额。中海油田服务股份有限公司是中国海洋市场上的主要油田服务提供商。业务涉及从勘探、开发到生产近海石油和天然气的整个业务链。四大业务板块是海洋钻井、油井服务、船舶服务和石油物探。四个小的业务板块是研发，制造和销售，IPM，综合服务。公司拥有并运作12座海上钻井平台（9座自升式和3座半潜式）、6艘物探船、3艘勘察船和大批现代化的测井、泥浆、定向井、固井、完井和修井等作业设备。此外，拥有55艘服务船和6艘油轮，服务于海上油田工业。从上世纪80年代起和外资一起投资注册了6家合资公司。,中海油田服务公司的业务贯穿于整个油田开采价值链中,中海

3、油田服务公司的四大业务,钻井,油气田技术服务,船舶服务,物探勘察,公司是国内离岸石油钻探服务的市场领导者，于2002年6月底时，公司拥有及操作12艘钻井船，包括9艘自升式钻井船及3艘半潜式钻井船，并已计划在2004年前购置2艘二手的自升式钻井船。集团已完成超过700个探勘井及约800个开发田。,为配合钻井业务，中海油田提供一应俱全的油气田技术服务，包括测井和井下服务，例如钻井液、定向钻井、固井、完井及修井。客户包括大型国内石油及天然气公司，如中海油等，及其他跨国企业，如英国石油、菲利浦及德士古等。,中海油田拥有国内最多近海工作船队，包括55艘工作船及6艘运油轮，集团计划于2004年前新造16艘

4、工作船。油轮除于国内运作外，亦于韩国、泰国及波斯湾海域经营,中海油田为海洋油气提供物探勘查服务，包括海上地震资料、海洋探勘和资料处理，服务范围主要在中国近海，亦在其他地区，包括北美洲、中东、非洲海上及欧洲海上。公司拥有及操作一队6艘地震船、3艘海洋物探勘查船，另外，公司在天津有一所中央资料处理中心。,中海油服共有8个业务板块。从组织架构中可以看出，四大业务和四小业务组成8个事业部,中海油田服务公司的优势以及面临的风险,优势,风险,在中国近海油气核心市场拥有领导地位处于有利地位，从中国近海油田服务需求的增长中获益提供集勘探、开发和生产于一体的近海油田服务成本结构具有竞争力拥有经验丰富的管理和技术

5、人员,经营风险。国际市场原油价格波动幅度很大，对公司的经营活动带来很大影响。环保风险。各国都将制定更加严格的环保规定，油田服务的一些传统做法可能会被认为污染海上环境，对公司业务产生不利影响。关联交易风险。公司的运营收入的一半左右来自为中海油有限提供服务的收入，同时中海油总公司拥有公司65的股份，对于该公司的决策，包括红利政策具有决定性的影响。竞争风险。入世以后，公司在中国近海一统天下的局面将被打破，越来越多的海外油田服务公司将加入到竞争行列。,通过初步访谈，同时根据新华信的经验，我们认为中海油服现阶段面临如下几方面的挑战,1、中海油服目前面临的国内外经营环境是什么样的？重组上市后的能力和资源怎

6、样？中海油服的竞争压力来自哪些方面？中海油服拥有哪些优劣势？2、中海油服目前业务的经营状况如何？各业务在市场中的竞争地位如何？中海油服 在这些业务方面各自拥有哪些优劣势？这些业务各自未来的发展趋势如何？3、在初步确定战略方向和战略目标的情况下，战略目标应该以什么样的量化指标体系来衡量和分解？如何建立中海油服的细化的总体战略目标体系？4、目前的物探业务设备老化、人员短缺、效益低，未来中海油服的物探业务应如何发展，从而能够保证中海油服的整体投资回报率和收益率？5、重组整合后，现有各个合营公司应如何进行整合和调整，如何进行定位？如何在竞争和合作的环境中处理和外方大股东的关系？现有的几类合营公司应如何

7、发展？如何利用合营公司来协助公司未来国际化、扩大规模等战略的实现？6、在新的战略下，总部的组织和管理流程的优化如何进行，从而提升公司的运营效率？,我们期望通过该战略咨询项目达到如下目的：,短期目的：明确中海油服的战略发展方向和整体发展战略目标细化四方面的核心战略，明确各业务、事业部的目标，建立战略目标体系明确物探业务的定位和发展策略对于公司下属的合营公司，根据不同的类型加强管理，处理好和外方大股东的关系，从公司层面上有利于整体战略的实施长远目的：成为国际一流的有专业优势的油田服务企业在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展通过项目参与培养内部管理人才,项目的整体思路,我们将从内外部调

8、研分析开始来制定中海油服公司的战略定位和战略目标细化体系，协助进行战略实施和培训，进而对于合营公司、物探业务提出建议，对于组织和流程进行框架性的优化。,内部环境：通过企业内部分析，了解目前经营状况和企业资源能力，分析企业的核心竞争力外部环境：通过外部市场分析确定行业发展趋势、关键成功因素、以及竞争状况,明晰公司战略定位、未来发展方向和总体目标。制定集团和事业部层面的公司战略目标体系物探业务发展战略确定合营公司发展规划,战略实施和管理优化,战略规划,环境分析和管理诊断,公司战略实施培训和辅导战略实施和目标分解，设立目标规划公司总部组织和管理流程的框架性优化,公司战略规划方案和总体战略目标体系物探

9、业务发展规划合营公司发展规划,公司战略实施方案,中海油服内部资源和外部环境分析报告管理诊断分析,目标：制定和落实以三个承诺四项核心战略为重点的战略战略规划实施细则，争创世界一流油田服务企业,统一思想，加深对三个承诺和四项核心战略的理解，进一步达成共识，促进公司形成围绕战略重点开展工作的管理意识和工作方式通过提出战略规划实施方案，确定公司23年内以公司战略重点为核心的总体工作框架，有利于更好地管理工作战略规划将整合公司管理各方面的工作目标，有利于公司形成各级管理机构和公司各部门统一的工作思路和工作要求，促进公司在管理上进一步形成合力,意 义,战略规划和实施的目标与重要意义,竞争范围,竞争目的,市

10、场份额目标,竞争地位,战略姿态,竞争战略,本地地区全国多国全球,成为绝对领导超越现有行业领袖成为行业前五位进入行业前10 位行业地位向前移动超过行业中多数竞争者保持目前地位生存,通过兼并和内部发展积极扩张通过内部积累扩张（挤占对手市场份额）通过兼并扩张保持目前份额(保持和行业同步发展)为短期利润放弃部分市场份额（注重盈利而非市场份额）,向更强大的地位发展很好的保护目前的市场份额坚守市场中间位置争取更好的市场地位（从弱者转化为较强者）尽力竞争以达到一个可以防守的地位,积极进攻，甘冒风险适度进攻进攻和防守的综合适度防守保守的跟随,成为低成本的领导主要针对细分市场：高端低端地理位置不同需求的 消费者

11、其他追求不同的竞争定位质量服务技术领先广阔的产品线形象和威望高附加值其他特征,对于三项承诺，应拟订详细的战略规划方案来保证实现,注：仅供参考，不代表实际,新华信初步分析，我们认为中海油服在战略对策上应做到以下五点,突出主营业务，增强企业核心能力,突出结构调整，优化资源配置,突出国际化经营，加快“走出去”步伐,突出市场营销，扩大市场占有份额,突出改革和创新，增强企业发展活力,充分发挥技术、规模优势，加快发展主营业务，强化石油企业的国际竞争力基础。,充分利用国内外“两种资源、两个市场”，利用合营公司优势，积极探索购并、出售、转让等资本经营方式，不断拓展新的业务领域和发展空间，大幅度提高国际化经营水

12、平。,把市场作为竞争的主战场，进一步完善营销体系，扩大并有效控制国内终端销售环节，提高市场占有率,围绕建立和完善现代企业制度，全面推进制度、体制和管理创新。继续深化改革，加快转换机制，提高劳动生产率；加快建立企业技术创新体系，依靠科技进步和人才开发，增强企业的发展动力和经营活力。,按照“有进有退，有所为、有所不为”的原则，下大气力进行业务整合和资产重组，淘汰落后生产力，加快技术更新改造和新产品开发，实现产业结构、企业结构、产品结构的优化升级。,同时，公司提出了四项核心战略。应对于四项核心战略进行战略目标分解，落在实处,市场营销部,战略规划部,各个事业部,扩大生产能力,巩固并开拓市场,发展产品制

13、造和配套销售服务,提高研发和技术整合力，拓展一体化增值服务,其他部门,重要,次重要,一般,没有关系,注：本图仅为初步分析，不代表初步结论,在理解四个核心策略的基础上，进行分解并且量化，拟定中海油服的细化的战略目标体系,初步分析：中海油服的目标体系应主要表现为以下七个方面,赢利能力,规模实力,主要反映企业资产、生产、经营、员工等规模状况，表现为抗御风险的能力和成本竞争优势。,主要反映企业投入产出、资产收益、利润、现金流等状况，表现为积累能力、“造血”能力、再生产能力和投融资、偿债能力等。,主要反映企业资源接替、产品更新、业务领域拓展、经济增长点及环境友好等状况，表现为稳定增长或成长能力、发展后劲

14、等。,主要反映企业开发和掌握新技术、使用先进生产工具和手段、产品技术含量等状况，表现为企业的核心能力、独特技术优势等。,主要反映企业营销策略、网络覆盖、品牌声誉、市场份额等状况，表现为市场影响力、控制力、拓展力和应变力等。,主要反映企业跨国投资、海外资源开发、国际贸易等状况，表现为分享全球资源和市场的能力。,主要反映企业管理体制、经营机制、管理手段、组织构架、管理效率等状况，表现为战略适应能力、协调控制能力、资本运营能力、文化聚合力等。,持续发展能力,技术创新能力,市场营销能力,国际化经营能力,经营管理能力,把战略目标明确到各个业务/事业部,事业部目标体系,战略评估手段,（定量指标）（定性指标

15、）,财务指标F1-提高收入F2-扩大收入混合F3-降低成本结构,投资回报投资者风险收益增长率,投资者评价,客户指标C1-提高客户满意程度C2-提高对“售后”服务的满意程度,客户流失率客户利润贡献度,关系的广度关系的深度声誉,内部指标I1-流程效率I2-信息化程度.,服务周期服务成本，效率产品开发周期服务误差率,员工满意度应用软件实施效果,学习能力指标L1-培养战略性技能L2-提供战略性信息L3-树立相应的个人目标,战略性信息的可用比例知识转移速度知识分享程度,企业文化的创新性学习型组织实现程度,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,从而建立中海油服的系统化的战略管理体系,系统

16、化的战略管理体系,最后，新华信将对于中海油服的组织和核心流程进行框架性的优化,战略研究中心,下级企业,下级企业,投资中心,决策中心,信息中心,主要管理职能,下级公司,下级公司,总部定位,项目工作步骤,管理诊断,项目启动,步骤一,内部资源和能力分析,外部环境分析,管理诊断,战略规划,步骤二,物探业务发展分析,公司战略目标体系,合营公司管理方案,战略实施和管理优化,步骤三,战略实施培训,战略实施,组织和流程优化,公司战略目标明晰,第一阶段：战略规划,第二阶段：战略实施,各阶段主要成果,本次项目提交的主要成果包括（但不限于）：第一阶段：中海油服内部资源和外部环境分析报告 中海油服战略规划方案和总体战

17、略目标体系 物探业务发展规划 中海油服合营公司总体发展规划第二阶段：中海油服战略实施方案,中海油服内部资源和外部环境分析报告内容大纲,外部环境分析：宏观政策和环境分析油田服务行业价值链分析油田服务行业成功关键因素（KSF）分析行业竞争分析国际化发展环境与资源分析标杆企业分析内部资源分析中海油服经营现状分析中海油服能力评估中海油服务核心竞争力分析中海油服务现有战略评估管理诊断公司内部管理现状分析企业内部管理中存在的问题及初步建议行业战略导向和企业定位现行管理模式存在的问题企业营销、人力资源、研发、财务管理做出企业管理诊断方案,说明：各报告具体内容根据项目进展将进行调整或补充,中海油服战略规划方案

18、和总体战略目标体系(包括物探业务发展规划）内容大纲,中海油服战略定位公司愿景、使命及核心价值观公司总体战略目标战略目标综述财务目标市场战略目标成功衡量因素设立世界一流油田服务企业标杆体系包括财务指标、客户指标、内部指标、和学习能力指标业务组合战略八大事业部业务发展总体战略战略目标主要实施步骤战略实施保障资源分配组织结构和管理模式人才培养和引进等财务总结预期收益所需投入资金资金来源等,说明：各报告具体内容根据项目进展将进行调整或补充,中海油服合营公司总体发展规划内容大纲,制定合营公司管理方案不同类型的合营公司应采取的策略转化技术优势？保留？寻求外方多种合作？酌情退出？确定合营公司管理模式确定合营

19、公司定位和规划方案,说明：各报告具体内容根据项目进展将进行调整或补充,中海油服战略实施方案内容大纲,战略目标分解各事业部财务目标和市场战略目标各事业部战略实施方案业务范围和市场定位核心竞争手段业务推进步骤区域（包括国际化）拓展步骤各阶段发展目标资源配置：人才资源、技术资源、资金资源、信息资源、客户资源、品牌资源各事业部业绩效评估体系中海油服组织管理机制优化框架方案,说明：各报告具体内容根据项目进展将进行调整或补充,一、项目背景和基本任务 二、人员和时间安排 三、战略咨询基本工具讨论 四、各成员项目经验交流 五、初步分工讨论 六、关于项目日志和每日项目总结,今日议程,项目时间安排,本次项目共分为

20、两大阶段：阶段一为战略规划阶段，时间从2002年12月16日至2003年1月31日阶段二为战略实施阶段，时间从2003年2月10日至2003年3月7日（2003年2月1日至10日为春节休假）具体时间安排详见实施方案说明：合同中规定的项目时间为十周，考虑到元旦及春节前的一些时间需要扣除，本次项目工作时间计划安排为十一周，实际工作时间及相应的咨询费用按十周计算,项目小组构成,新华信项目组(全职成员4名),中海油服工作组,项目董事,新华信合伙人张江燕 高晓春,项目经理,刘非,项目成员,颜军儒 陈剑虹（女）尹瑞丰,支持人员*,按项目要求配置,待定,待定,待定,*注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项

21、目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信,美国芝加哥大学商学院MBA优秀毕业生，美国伊利诺伊大学工学硕士、博士，上海交通大学工学士。在中国和美国十五年管理咨询经验，在企业战略、管理运营、资本运作、高科技项目管理、新产品开发管理等方面具有丰富的国际国内实践经验，主持和参与的管理咨询项目几十个。专业领域涉及：战略、业务流程重组、人力资源规划、IT规划、采购、投资等。涉及行业包括建筑、通讯、家电、物流、生化、医药、IT、农业、日用消费品等。先后任职于美国上市管理咨询公司、位于硅谷的战略决策集团（SDG，Strategic Decisions Group）公司高级咨询经理，美国卡夫（Kraft F

22、oods）公司芝加哥总部IT项目经理，美国WEB Tool Manufacturing公司工程部经理，美国Sellstrom Manufacturing公司工程部经理，美国Lakewood Engineering&Manufacturing公司工程师，美国伊利诺伊大学机械工程系研究员。共同组织翻译出版了哈佛商学院哈佛商业评论精萃丛书九本：创业精神、非赢利性组织、信息技术的商业价值、不确定性管理、公司战略、品牌战略、价值链管理、危机管理、谈判与冲突化解。在中关村共同创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构-北京天绿创业投资中心并出任总经理。在此之前，参与创办中国最早的知名风险投资咨询公司之一-北京

23、维欣风险投资有限公司，为将风险投资在中国的推广作出了突出的贡献，在风险投资界具有广泛的影响和资源。同时还是多家媒体的特约撰稿人。多次应邀在北京、上海、广州、武汉、南京等地大学做演讲和讲座。拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。,新华信合伙人高晓春简历,新加坡国立大学MBA 首都经济贸易大学学士,拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。新华信公司管理咨询顾问、高级咨询顾问、高级经理 北京外航服务公司客运部经理 中国国际航空公司人力资源经理,中国最大的期货经纪公司人力资源咨询 某建筑施工上市公司发展战略、组织结构和人力资源咨询 某电力施工企业人力资源咨询 某国际贸易类上市公司业务发展战略和管理体系咨

24、询 某著名酒类上市公司企业战略和管理提升咨询 某著名运输工具类上市公司企业发展战略和竞争力提升咨询 某著名白色家电公司营销战略咨询 某著名体育用品公司人力资源咨询 某著名汽车公司销售人员管理咨询 某欧洲著名涂料公司人力资源管理咨询 某民营集团组织结构和管理提升咨询 等等,项目经验,教育背景,工作经历,新华信合伙人张江燕简历,美国俄克拉荷马大学MBA 对外经济贸易大学经济学学士,新华信管理咨询高级顾问、战略营销咨询中心总监 飞东照明有限公司（飞利浦合企）飞利浦天宇医疗系统南京有限公司 江苏省五金矿产进出口（集团）公司,某国内工程机械上市公司营销战略及管理提升咨询 某包装上市公司战略和人力资源咨询

25、 美国某食品制造企业品牌发展及管理咨询 某电子消费品企业新市场及新产品推广可行性分析,项目经验,教育背景,工作经历,项目经理：新华信咨询顾问刘非,项目成员：新华信咨询顾问陈剑虹,工商管理硕士(MBA)，英国克兰菲尔德大学管理工程学士，北京航空航天大学,某国内大型机械集团公司发展战略及人力资源咨询国内某大型电信企业上市财务咨询国内民用航空市场的行业研究某国际合作项目的综合协调,项目经验,教育背景,工作经历,新华信管理顾问公司咨询顾问中银国际控股有限公司投资经理中国航空工业总公司项目经理,教育背景,工作经历,项目经验,北京理工大学MBA 东北大学工学学士,新华信管理顾问公司冶金工业信息标准研究院,

26、某建材上市公司战略咨询某中德合资项目招标说明书分析河北某钢铁企业投资和组建情报机构咨询 某研究院网络资源的规划和建设 天津某钢铁公司合资项目财务可行性报告分析,项目成员：新华信咨询顾问颜军儒,项目经验,项目成员：新华信咨询顾问尹瑞丰,教育背景,工作经历,北京大学光华管理学院会计专业学士,新华信管理顾问公司,某工程机械上市公司营销战略咨询某建材上市公司战略咨询某国内上市公司业绩与管理咨询相关性调查,一、项目背景和基本任务 二、人员和时间安排 三、战略咨询基本工具讨论 四、各成员项目经验交流 五、初步分工讨论 六、关于项目日志和每日项目总结,今日议程,今日议程,战略咨询基本工具讨论：总体思路指标确

27、定环境分析模型内部分析模型战略及能力评估模型战略规划模型,企业战略需要解决“在那里竞争”与“如何竞争”两个关键性问题,市场吸引力,竞争力,高,低,低,高,继续扩张威慑新的潜在竞争者投资建立防止新竞争者进入市场的障碍,保持成本优势发现和投资新的增长机会改变行业结构,撤出发现新的成长机会加盟市场领先企业,提高质量和服务寻找合作伙伴发现市场特殊需求,策略分析,总的策略方向近期经营举措,企业位置在哪里?,在哪里竞争？,如何竞争?,市场和增长策略,企业战略的制定与实施步骤,实施,确定和评估实现增长的各种途径,评估准备情况,阶段：,主要任务：,评估核心竞争力建立详尽的战略事实信息库 制定公司愿景目标行业状

28、况及发展趋势分析能力差距评估管理/组织结构确定外部局限条件,将实现增长的途径排序，制定竞争性战略竞争领域如何竞争设计具体实施方案,实施计划 资源 管理改革 项目管理 反馈系统 实施,成果:,决定“进入哪项业务？”和“退出哪项业务？”,就“如何竞争”、“如何建立竞争能力”提出建议方案,实现价值,战略设计,战略分析与规划初步思路,以标杆分析为主线，通过与国际一流油田服务企业各类指标的对比展开内外部环境分析和相应的战略规划,指标体系,经营环境分析对比,经营业绩分析对比,战略定位（愿景、使命、基本战略选择）,战略目标,事业部战略,战略管理,今日议程,战略咨询基本工具讨论：总体思路指标确定环境分析模型内

29、部分析模型战略及能力评估模型战略规划模型,选择“世界一流通信标杆企业”的六大标准,谁是世界一流通信标杆企业？,建立世界一流通信企业的指标体系的方法是“平衡计分卡”，这是1992年以后跨国大公司广泛采用的一种指标体系，其实质是把战略转变成可操作可衡量的绩效考评框架。,建立世界一流通信企业的指标体系的方法,以平衡计分卡分解公司战略目标,建立世界一流通信企业的指标体系：6个关键指标，27个二级指标,指标体系,来自“平衡计分卡”的指标,“关键指标”,对于“平衡计分卡”新增的指标,今日议程,战略咨询基本工具讨论：总体思路指标确定环境分析模型内部分析模型战略及能力评估模型战略规划模型,CMCC面临的经营环

30、境优于标杆企业，还没有达到一流水平,政府管制,供给,需求,严格,宽松,少,多,少,多,在差距分析前，我们首先需明确CMCC面临的经营环境远优于标杆企业：政府管制、行业垄断、巨大的市场容量潜力和增长率，因此，CMCC在规模上的表现与标杆企业相差不大。,在分析差距时，我们必须充分考虑“环境可比性”,行业分析-环境分析(PEST),新华信将对无线行业所处的环境进行分析.从政治,经济,社会和技术方面评估影响企业发展的关键因素,企业,人口统计,社会文化,技术,经济状况,资金市场,政府,人口预测,政府政策,谈判能力,游说,经济预测,财政政策,环境感知,研发政策,SCP分析的应用模型,采用SCP模型对外部环

31、境和行业结构的分析，旨在得出企业在特定的行业中为保持竞争优势所需要的能力和所能获得的资源,S 结构,C 行为,P 绩效,需求市场增长率价格/服务上的差别替代品供给行业的集中度行业内竞争状况供给能力的变化进入和推出壁垒 产业链供应商讨价还价能力顾客讨价还价能力,外部冲击,中国加入WTO 的影响电子商务的影响国家产业政策的 影响,营销定价广告/促销分销研发新产品的研究与开发技术的研究与生产工艺的改进 生产/服务成本控制物流组织效能,财务赢利性价值创造风险性,产业政策主要是为了经济结构调整：产业结构、所有制结构、区域结构、市场主体结构。现阶段我国目前有五种不同的产业政策：倾斜、鼓励、竞争、限制、保护

32、,调整经济结构、产业结构、所有制结构、区域结构、市场主体结构，提升国家竞争力,倾斜性政策这类政策的支持对象是，对提高国家竞争能力、对产业升级起重要作用的特定产业、企业及特定的产品。国家将通过注入资本金、财政贴息、发行债券、债转股等手段来支持这些行业、企业的发展。在市场经济条件下，这个面会不断缩小，但支持力度将会加大。,鼓励性政策对于国家鼓励的传统产业改造，以及成长性的战略产业、成长性的战略产品，在一定时期内，国家将给予减免税收的办法，鼓励其发展。可以采取减免税收、先征后返的方法扶持其发展。,竞争性政策除了涉及国家安全、骨干企业外，大多数行业、企业、产品都属竞争性产业。对于竞争性产业，国家将从公

33、平的投资税收政策、严格的技术质量标准、规范的反垄断法规和快速的市场信息服务等四个方面创造公平、公正和透明的政策环境，实现优胜劣汰。,限制性政策对污染环境、技术水平落后、严重供大于求的产品，就实行限制性产业政策，坚决予以淘汰。,保护性政策针对农业和服务业这两个国际竞争能力较弱的产业，特别是针对一些幼稚产业，就可以实施既不违背世贸组织法律框架，又能适度保护我国产业安全，又有利于加快幼稚产业以及农业和服务业发展的保护性产业政策。,入世对汽车等高保护高一体化的行业的影响最大。未来的市场机会应该在保护壁垒比较高，正在逐步开放的行业，如公用事业、交通运输仓储、出版传媒或者成长性好有政策支持的环保行业,运输

34、服务,农产品贸易,服装贸易,电信服务业,媒体出版,汽车,专业服务,高,高,全球一体化程度,保护壁垒进入门槛,批发分销,建筑,公用事业,烟草,石油,环保,投资机会较少,投资机会较多,投资机会一般,房地产开发业的产业特性可以总结为：周期性、关联性、地域性、政策性,周期性,我国的房地产周期有三方面的特殊性：第一是房地产周期的频率，大约是7到8年为一个周期；第二个就是我国房地产的周期中，衰退期和低谷期比较短，而增长期和繁荣期时间比较长，这显示出市场需求持续旺盛这样的特点，它明显不同于房地产总量过剩的国家和地区；第三，从销售增长和投资增长的关系来分析，销售增长直接影响到投资的增长。因此房地产公司应更为理

35、性的把握项目投资、开发和销售的时机，避免盲目发展。,关联性,房地产与国民经济的许多行业如钢铁、水泥、木材、玻璃、塑料、家电等产业都有着密切的产业关联性。随着国际一体化的发展，我国国民经济与全球经济的相关度越来越高。而新的国际贸易保护主义的抬头，如美国对我国钢铁业实施反倾销制裁，使房地产相关行业的发展不稳定性增加，同时入关后，这些行业将面临跨国公司的强大竞争压力。因此，房地产公司需要密切关注相关行业的发展状况给房地产行业带来的影响,地域性,房地产地域性很强，各地房地产市场发育程度、政策措施、居民收入和消费偏好等千差万别。北京地区由于对奥运概念和入世概念的过度挖掘，使市场面临较大的压力。房地产行业

36、的地域性特征使得房地产公司在进行地域扩张时，必须针对各地具体情况进行逐一分析，谨慎投资。,政策敏感性,房地产在国民经济中具有一定的先导性，受国家宏观经济政策的影响非常大。虽然我国国民经济的发展势头良好，预计今后几年仍会保持7%的增长速度，但国际形势的不稳定也有可能给我国经济带来较为严重的影响。同时，房地产开发中的大量短期行为，对生态环境造成极大的破坏，大量商品房空置，以及开发失控，无序发展，导致土地资源的大量浪费和国有资产的大量流失等情况都有可能导致国家相关政策的变化。,根据新华信的“中国产业竞争发展四阶段”模型，华融的核心业务房地产业处于“有限竞争阶段”,企业经营侧重点,-品牌推广-扩大有效

37、需求,代表行业,证券，保险金融，汽车，电信，电力，石化，媒体,入世对行业影响,最大,-专业-规模,房地产化工品,不大,-综合-资本运营,消费电子品日用化妆品家电,最小,-产业资源-新技术,无,大,根据新华信“产业生命周期模型”，我国房地产业正处于成长期,引入期,成长期,成熟期,衰退期,增长率,水平,缓慢增长,加速增长,衰退,销售额,低,顶峰,衰退,每个客户的成本,高,一般,低,产品线,很短,增长,缩减,平均利润率,负,增加,可以很高,竞争对手,很少,增加,减少,典型定价方式,竞争价格,成本加成,价格渗透,减价,进入障碍,技术,竞争对手,竞争对手,典型广告方式,认知和教育,大众市场认知,减少,衰

38、减,产量过盛,更多但稳定,多样化,低,上升,行业分析-五力分析(Five Forces),新华信将对行业市场现状,增长前景及竞争发展的态势进行综合分析,探讨影响行业发展方向的驱动力.,SCP模型（一）,需求供应行业链,营销产能垂直整合内部效率,财务技术进步Employment objective,SCP模型一（1）-S结构分析,其它因素：固定成本、多余产能、供应商供应比例、行业进入退出障碍等,SCP模型一（2）-C行为分析,其它因素：价格透明度、惩罚机制的可信程度等,今日议程,战略咨询基本工具讨论：总体思路指标确定环境分析模型内部分析模型战略及能力评估模型战略规划模型,价值链分析表明：华融部分

39、环节优势突出，但关键环节存在劣势,利 润,劣势,优势,无差异,人力资源 融资能力 组织机构 研发能力,价值链前端环节较弱或呈弱化状态，价值链中间各环节呈较强状态部分关键环节的能力有弱化的危险，将导致未来总利润的下降可复制的能力多体现在中间环节,华融价值链分析,发挥核心业务的最大潜力-成本共享和客户共享,输送泵是中联的立足之本，中联现在只有这唯一一个产品具有市场领导者的地位,作为成熟市场的领导者，市场竞争的核心是保护和稳步扩大市场份额，增强市场调控能力,金鸡区,母鸡区,公鸡区,鸡肋区,0,70,140,210,350,0,收入单位:百万元,塔机,立体车库,输送泵,压路机,280,15%,40%,

40、市场份额,销售收入,根据中联重科产品特点和历史发展状况，我们将中联重科产品按产品的技术领先性和产品的市场规模区分,产品的市场规模,产品的技术领先性,小,大,领先,落后,局部技术主导型高原型压路机塔机铣刨机沥青搅拌站,淘汰型,全面技术先导型输送泵泵车水平定向钻,技术改进型其它振动压路机摊铺机,竞争对手的主要攻击方向是中联重科的成熟市场和潜力市场,得分=增长率X份额X10000,根据得分，南方为成熟市场，北京、华北、华东、华中和西南为潜力市场，新疆、东北、湖南和福建为开发市场，西北为次要市场,根据对各区域1999到2001三年销售增长率和占公司总销售的份额综合打分，我们将中联输送泵各销售区域分成熟

41、市场、潜力市场、开发市场和次要市场四类,今日议程,战略咨询基本工具讨论：总体思路指标确定环境分析模型内部分析模型战略及能力评估模型战略规划模型,华融内外部环境分析 SWOT 总结,优势,劣势,机会,威胁,SWOT分析,得天独厚的土地资源；较强的政府背景和政策支持；较多的资金渠道；房地产领域内丰富的经验；勤奋敬业、房地产领域专业素质较高的员工队伍。,资源优势不可持续；市场化程度不高；经验局限在房地产领域，还没有形成系统的核心竞争力；资金紧张，“小马拉大车”；缺乏国际化、市场化、复合型的人才。,住房改革，激发出了对于住宅的长期稳定需求；今后的市场环境将更加公开、透明；若干原来限制进入的行业对内、外

42、资开放，如环保、公用事业、传媒等；西部大开发、北京奥运引来无限商机。,新的国家土地政策和西城区内的土地资源的衰竭使华融原先的竞争优势不复存在；中国，尤其是北京的房地产业存在一定程度的泡沫现象，风险较大；中国加入WTO后，外国竞争者将在各个领域与国内经营者展开直接竞争，从而打压平均盈利水平。,说明：权数合计100；评分：优为5分，良为4分，一般为3分，差为2分，很差为1分,企 业,比较项,权 重,A 公司,B 公司,C 公司,D 公司,生产能力,营销（销售）能力,财务（融资）能力,研发能力,质保能力,合 计,30,30,20,10,10,3,3,4,3,4,5,4,5,4,4,4,3,3,5,5

43、,5,3,5,5,4,评分,(1),(3),(1)*(3),(1)*(4),(2),(4),(5),(1)*(2),90,90,80,30,40,150,120,100,40,40,120,90,60,50,50,330,100,450,370,430,评分,评分,评分,(1)*(5),150,90,100,50,40,运用KSFs衡量各公司的实力（KSFs不应超过四个）,专门化，专做房地产业，寻求通过资本运作获得企业所需的资源。细分住宅市场，尤其是城郊结合部的中档住宅。,文科万科：重营销，重炒作，文化鲜明张扬。万科给顾客的第一印象：年轻的、活力的、亲和的、温馨的。,优质永远砺炼自我的大气口号

44、；为理想去实现造物主般的美好追求；每一天我们持续超越我们其实挑战的是自己！建筑无限生活。,全国性品牌，地方性运作；法人治理结构完善。,一支业内公认的较强的职业经理人队伍，有自己的“黄埔军校”-万科杂志 推崇西点模式：斯巴达（严格治理）+雅典（艺术灵活）,较强的项目前期策划、运作能力形成品牌优势，表现在从建筑质量、品质控制、营销策划、物业管理各方面，有品牌溢价。政府关系是弱项。,强调规范化、数字化、成本管理，该优势体现在品牌溢价上。,战略,结构,员工,技能,风格,共享价值观,系统,7S 战略评估模型:万科,今日议程,战略咨询基本工具讨论：总体思路指标确定环境分析模型内部分析模型战略及能力评估模型

45、战略规划模型,Business or Competitive Strategy,Focused cost-leadershipstrategy,Differentiation strategy,Cost-leadership strategy,Focused differentiationstrategy,Offers low-priced products to consumers,Offers unique ordistinctive products tocustomers,Offers products to only one group of customers,Offers pro

46、ducts to manykinds of customers,Types of business level strategies,不确定性因素的几种类型,A,B,C,D,直线型：容易预测,岔路型：分析不确定因素的几个方向，针对方向确定几种不同的方案，以备选择,范围型：分析范围内主要影响因素的百分比，使其转化为岔路型,绝对不确定型：通过与主要领导的讨论交流，来确定大概的范围，使其转化为范围型,?,四种战略态势,造势,趋势,保留,退出,Shape the future,Adapt the fastest,Reserve the right to play,Exit,Leader Role,Eg

47、.Ikea,Win Through speed,agbility,and flexibility,Eg.Compaq,Invest sufficient to staying in the game,Eg.Delta,运用处理管理灵活性的实物期权模型,高度不确定环境不仅给中国移动带来风险，更带来巨大的机会，适当运用该模型，可使不确定性从敌人变为朋友-制定战略的新工具,期望回报,A,B,A与B有同样的期望回报,结果变化范围小，风险很小但最高收益有限如：GSM市场,结果变化范围很大，风险极大但一旦出现有利局面，收益极大,经典的战略制定方法往往倾向于选择A,X,实物期权便是为了充分利用不确定性所带来

48、的巨大机会（收益Z），同时把风险控制在一定范围内（即最差的结果控制在X以内）的一种战略制定工具,Z,运用管理灵活性价值矩阵来分析中国移动在进行决策时,其管理灵活性价值的体现-判断中国移动面临的外部不确定性及中国移动的可反映性的各种组合,不确定性,(获得新信息的可能性),(反应能力)管理灵活性的空间,低,高,低,高,灵活性价值低,灵活性价值中等,灵活性价值中等,灵活性价值高,运用各种期权的决策树模型,来制定/评估中国移动在多阶段选择时的战略决策,G,B,扩大,不扩大,B,G,B,G,G,B,G,G,G,G,G,B,行使期权,开始,有扩大期权,无扩大期权,运用实物期权的7S模型,分析中国移动在不确

49、定性环境中,对出现新的信息后的反应模式,增长,扩大规模SCALE UP,开办SWITCH UP,扩大范围SCOPE UP,推迟,收缩,缩小规模SCALE DOWN,关闭SWITCH DOWN,缩小范围SCOPE DOWN,学习/开始STUDY/START,战略进程,新信息使不确定性降低,反应,模块理论,任何一个战略方案都应该包括 No-regret move,麦肯锡新型战略分析模式,传统的五力分析工具适用于对传统行业的分析,新经济情况下，对新兴企业的新的战略分析方法？,战略制定的三个方向,公司所处的位置,可能的三个方向,强劲的企业发展战略大都有近期和长期的规划，华融目前的业务缺乏层次性，必须考

50、虑对三个发展层面进行均衡管理，保证企业长期稳定增长,价值,第一层面拓展并确保核心业务的运作,第二层面发展新业务,第三层面开创未来业务的机会,时间安排,三年,五年,五至十年,三层面模型,华融发展战略总体行动方案：阶段性战略目标设想,2006年,2005年,2008年,2010年,集中精力和资源将房地产开发业务做大作强，培育核心竞争力,分配资源适当发展物 业经营和管理业务,尝试房地产信托业务,继续发展房地产开发业务，要适当降低投入比重,适当加大对物业经营管理的投入,收购或新建一家信托投资公司,注意资源的 合理分配,物业经营管理走向成熟,将公司经营重心由产品开发转为提供服务,成熟的物业 经营管理,成