中层管理者完成目标的五步十九法.ppt
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1、中层经理完成计划目标五步19法,Target,Problem,第一步:T,目标,Target,5,:目标,有目标吗?目标明确吗?“目标”的含义是什么?带有困难带有压力时间性,紧迫性带有风险生存、发展,6,很多经理人拒绝目标,拒绝明确的目标拒绝高难度的目标拒绝的理由:认为:不可能内心:不想干能力不足拒绝目标的好处:便于保护自己便于轻松获得短期的个人利益,7,你能完成的目标的难度=,你的职业价值,8,一个组织的生存风险,目标的认同上争论不休目标压力逐级衰减,最后为零公司文化领导力打工者和企业家的区别打工者的发展潜力,9,这些目标能实现吗?,加强责任心增强团队意识提高客户满意度提高员工的管理素质,1
2、0,你无法管理、无法改进你无法测量的东西。You cant improve what you cant measure.,11,平衡计分卡:the balanced scorecard,The Balanced Scorecard(BSC)concept was created by Drs.Robert S.Kaplan(卡普兰)and David P.Norton(诺顿)in 1992,and has been implemented in thousands of corporations,organizations,and government agencies worldwide.T
3、he Balanced Scorecard allows organizations to implement strategy rapidly and effectively by integrating the measurement system with the management system.Based on the simple premise that measurement motivates,the Balanced Scorecard has been integral to the success of organizations throughout the wor
4、ld.,方法-1:用“四个角度”规划目标的实现路径,平衡记分卡原理,经理人的目标类别:,财务目标利润目标销售收入目标项目目标各异“项目目标”要服从于“财务目标”!,14,客户管理流程,运营和物流流程管理,法规和环境管理流程,员工能力,技术,企业文化,方法-2:对计划目标进行系列分解,预算的基础,16,财务的角度,17,销售收入目标6种分解法,按部门、按人员、按时间、按渠道、按方法、按产品、,18,目标分解:,按时间进度分解了吗?年度季度月度周日按部门和个人分解了吗?总公司分部小组个人,19,按部门、按时间节点分解:,20,按渠道分解、按方法分解,21,4000,新客户(3000),老客户(10
5、00),老城市(2500),新城市(500),续约(600),转介绍(400),某咨询公司学习卡年度销售目标分解,根据销售渠道进行指标分解,22,4000,其他销售(3000),老客户(1000),根据销售手段进行指标分解,23,6种分解法,X:按部门、按人员、按时间、Y:按渠道、按方法、按产品、,24,唯如此,才能:,避免:徒有雄心壮志,而两眼迷茫!避免:想当然!管理者在执行中的“毒品”:“想当然”建立实现既定目标的“milestone”分段标尺“马拉松”和“百米冲刺”日清工作法,25,项目目标,在P2讲解,方法-3:预算表,计划与风险控制,风险控制,预算管理“踩西瓜皮”管理法被员工推着“漫
6、游”直到漫游到“悬崖”边,预算的8项基本元素:对每一分钱的说明,计划目标为完成项目而需要进行的项目名目项目预算成本项目预计结果项目执行人检查人项目预计结果的检查时间费用的使用时间,花钱的预算,29,目标,能客观量化的、合理的高难度目标是企业发展的灵魂,对员工有无形的激励作用,是提高管理效率和执行力的基础。,第二步:P1,根本问题,Target,Problem,32,根本问题,我很忙,但无效,又很累。你能找到目标完不成的原因是什么吗?你每天每时每刻是在处理根本问题吗?,方法-4:解决问题的正向、反向法,结果迥异,34,解决问题的“正、反方向法”,正向法:反向结果:反向法:正向结果:,35,案例:
7、驾驶学校的考勤,教练考勤打卡带指膜打卡智能打卡?,应该怎么办?,方法-5:5whys-根本原因,计划与风险控制,37,5 whys=root cause,If you ask 5 whys,you will get root cause.,38,国有经济效益不好,产品销售不畅研发力量不够,推广不力员工积极性不高分配制度不有效产权制度不对不符合人性的经济制度,39,“问题”背后的“问题”是什么?,40,根本原因的特点,它造成“系统误差”如果一个问题反复出现,那它的背后肯定有“系统误差”的存在。寻找原因的方法:正向法、反向法根本原因往往是一种痛苦的选择认识问题利益问题,41,根本原因的特点,当你反
8、复努力没有解决这个问题时,说明你寻找的原因是错的,方法是错的。解决根本原因的方法有时会超出的你的能力范围(权力、资源)。,42,四个科学家:经济学家航天专家IT专家农业科学家,热气球遇险,43,练习寻找根本原因:,方法-6:“A-D-C”法,问题背后的问题更重要!,45,当“问题”重复出现,怎么办?,46,赋得古原草送别白居易,离离原上草,一岁一枯荣。野火烧不尽,春风吹又生。远芳侵古道晴翠接荒城。又送王孙去,萋萋满别情。,47,灭“火”队员,凡事,只处理现象,而不根除原因!,48,Analysizing Doing Changing 分析-做-改变,A-D-C,49,“根除”问题:,C:Cas
9、e问题现象F:Flow工作流程P:Paradigm观念E:Execute执行,50,非团队的表现,角色类低效态度类低效能力类低效方法类低效体制类低效领导类低效,51,A-D-C,分析原因深入揭发经受痛苦坚持行动人性“重力”学固化人性弹簧3个“疗程”改变观念行为改变促进观念改变,C,F0,P0,F1,E,P1,A,C,D,C:case问题现象F:Flow工作流程P:Paradigm观念E:Execute执行,52,C:面对问题的态度,发怒:失去理智放弃了机会灭“火”Case by case没有系统性的思想今日的问题来自昨日的解,53,避免讨论“现象”应该“描述”现象,而不是讨论它;描述:影响范围
10、后果及严重度发生频率,54,对问题进行判断:,发生的频率:经常发生吗?存在系统误差偶然发生的原因是什么?有可能演变为经常发生找出“偶然”背后的“必然”,55,重要吗?对当前要实现的目标重要吗?本年,本月对今后要实现的目标重要吗?明年今后三年整体战略,56,F0:流程分析,有流程吗?在执行吗?法治人治流程完善吗?不完善的原因是什么?,57,P0:原因是什么?,知识:习惯:观念:个体利益:,58,练习A-D-C:,方法-7:要事第一,Put the first thing first!,60,要事第一原则(put the first thing first),独立意志具有不可思议的力量,屡屡创造奇
11、迹。对一般人而言,如何在日常每个决定中发挥独立意志,才使最重要的。自制力是一项极为重要的品格。有效管理是掌握重点式的管理,把最重要的事放在第一位。由领导决定什么是重点后,再靠自制力来掌握重点,时刻把他们放在第一位,以免被感觉、情绪或冲动所左右。,61,列出你昨天做的六件大事,62,事务分类表,63,各类人的后果,64,勇于说“不”,你的缺点在于:无法分辨事情的重要与否?无力或不愿有条不紊地行事?缺乏坚持以上原则的自制力?只有发乎至诚的信念与目标才能产生坚定说“不”的勇气。,方法-8:“不可能”绝非事实,而是观点,观念决定思路,选择决定命运!,66,IMPOSSIBLE IS NOTHING,挑
12、战=寻找变成可能的方法,不可能绝非事实,而是观点.,不可能绝非誓言,而是挑战.,方法-9:群体黑洞与三个“死结”,计划与风险控制,群体“黑洞”Group Collapsar,黑洞是一种体积极小、质量极大的天体,在它强大的引力下连光也无法逃逸。,太阳怎么变成黑洞:,如果太阳的半径从现在的70万公里收缩到3公里(此种球体半径称为“休华兹希特半径”,其值与星星质量成一定的比例),太阳就变成一颗超高密的天体。虽然其质量不变,仍为两千亿亿亿吨,但其半径距离却缩小了20多万倍,此时每秒30万公里的光线也无法从太阳表面射出,这样太阳就变成了一个黑洞。,群体“黑洞”的特征:,看不见事实不愿意承认事实有意识地阻
13、碍事实的公布改革者、正确者很难寻找到“知音”有意识地“谋杀”改革者、正确者拼命地保卫个体的“既得利益”发展受阻,危险愈积愈大,逐步濒临绝境,群体“黑洞”的受害者,商鞅前361年,秦孝公招贤入秦;前338年,被车裂;变法22年;“治世不一道,使国不法古”,“法者所以爱民也,礼者所以便事也;二十二年,商鞅迫使魏国献河西之地与秦苟合,魏惠王才恍然大悟,“寡人恨不用公孙座之言也!”哥白尼学说:天体运行论挑战托勒密的“地球中心说”,藏了“四个九年”的书出版了;意大利哲学家布鲁诺,7年监禁后被烧死在罗马广场;伽利略,终身监禁;德国天文学家开普勒,多次被迫害。1846年9月,德国的加勒发现了海王星;教皇庇耶
14、解除对哥白尼学说的300年禁令;戊戍六君子:1898年9月28日,谭嗣同,杨深秀,林旭,杨锐,刘光第,康广仁。,群体“黑洞”的成因:,领导者思维习惯个体利益团队成员(群众)习惯、文化文化、习惯是财富,也是“黑洞”“帝王思想”:反仆为主,反主为仆“欺骗”的中国竞争者不强,组织领导主导型黑洞,“黑洞”成因:领导的思维习惯领导的个体利益成员的明哲保身式的懦弱“黑洞”后果:整个组织的发展停滞不前,不会有质的飞跃;整个组织开始逐渐走下坡路,逐步濒临绝境;,打破群体“黑洞”的方法(1),创新内部机制不能靠觉悟,而要靠机制以“人性本恶”设计反馈和监督机制公司内部“四机制”,“四机制”:SIFC,产生机制激励
15、机制反馈机制更换机制,产生机制,组织成员主导型黑洞,“黑洞”成因:习惯、文化文化、习惯是财富,也是“黑洞”“黑洞”后果组织效率低下,打破群体“黑洞”的方法(),企业家精神“将者,智、信、仁、勇、严也”紧绷“三弦”,制造冲突,锻造组织;变革的“飞轮”,混合型黑洞,“黑洞”成因“帝王思想”:反仆为主,反主为仆“欺骗”的中国“黑洞”后果发展阻力很大,旧思维的惯性很大,愉快地长期忍受着悲惨的幸福生活!,打破群体“黑洞”的方法(),“黑洞”往往无法“自救”改良改革“革命”:轮岗(GE淘汰10%)外来的中立“第三者”独立董事外来的“竞争对手”不得已的,必然的,成本最大的,三个“死结”,“死结”编织了你的天
16、地,企业管理中的三个“死结”,价值观:“作茧自缚”利益的认知成本的认知盲区、盲点个体利益:“叶公好龙”既得利益可得利益朋友利益“敌人”利益心理素质:性格,人人都在“作茧自缚”:,人们都在作茧自缚。个人的天地多宽,就看各自的“茧”有多大。“茧”越大天地就越大。“茧”决定了每个人寻找问题的根本原因的出发点和方法。,叶公好龙,子张见鲁哀公,七日而哀公不礼。托仆夫而去,曰:“臣闻君好士,故不远千里之外,犯霜露,冒尘垢,百舍重研,不敢休息以见君。七日而君不礼,君之好士也,有似叶公子高之好龙也。叶公子高好龙,钩以写经,凿以写龙,屋室雕文以写龙。于是天龙闻而下之,窥头于牖,施尾于堂。叶公见之,弃而还走,失其
17、魂魄,五色无主。是叶公非好龙也,好夫似龙而非龙者也。今臣闻君好士,故不远千里之外以见君,七日而君不礼,君非好士也,好夫似士而非士者也。诗曰:中心藏之,何日忘之!敢托而去。”子张孔子的学生,姓颛孙,名叫师,春秋时陈国人。子张是他的外号。鲁哀公春秋时代鲁国的国君,姓姬,名叫蒋。舍音社,古代计算路程的单位,一舍等于三十里。趼音俭,同“茧”字,就是脚底上长出的硬皮,俗称老茧。,“死结”的特点,“死结”存在在你的无意识中解“死结”是一种痛苦旧的“死结”解开,新的“死结”又形成人们最终生活在自己选择的“死结”中“死结”是“天堂”,更是“地狱”!,成长是痛苦的,是需要逼迫的!,第三步:P2,项目,Targe
18、t,Problem,方法-10:安排工作的“四要素”,计划与风险控制,切忌用语和态度,我将“尽快”完成“大家”“好好”做我们一定要把这件事情“做好”!好好做,公司会“考虑的”,项目管理 Project management,项目负责人(the project owner)项目负责人的唯一性:only-one-owner项目完成的标准(the criteria for completion)项目完成的标准必须可以客观地量化项目完成的最后期限(the deadline)必须设定、必须明确结果的考核评估(the result evaluation)客观化、量化考核评估必须按时进行结果必须与激励直接挂
19、钩,方法-11:工作布置表,92,项目安排表,总项目与分项目的关系总项目负责人承担总项目结果的不可推卸的责任分项目负责人只承担分项目结果的不可推卸的责任总项目负责人必须承担分项目负责人的责任,不可推诿。,93,培训学校暑假招生计划安排,方法-12:关键路径的计算与控制,需要 更多的时间的讲解,第四步:P3,PDCA,Target,Problem,97,“想当然”是管理者的“毒品”,98,PDCA:检查、反馈、确保结果的一种方法,99,Doing:,Never take it for granted;千万别想当然!efficiency执行偏差,自由主义,100,Checking-Action-P
20、lanning,开会,101,会议的5大意义,讨论、决策制定项目执行计划反馈信息:闭环控制的关键一环沟通、理解保持组织中各部门间的协调统一,102,会议的5大缺陷:,讨论、决策有讨论,没决策制定项目执行计划项目计划要素不全反馈信息:闭环控制的关键一环反馈不畅,熟练的无能沟通、理解一团和气保持组织中各部门间的协调统一推诿、沉默、指责、保护,方法-13:健全的公司会议体系,104,公司会议体系:主框架,决策层公司战略会议:今后3-5年的战略方向管理层年度目标会议执行层项目、目标执行会议,105,决策层:公司战略会议,目的:今后3-5年的战略方向时间太长没有必要,3年比较适中用PEST,SWOT方法
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- 中层 管理者 完成 目标 十九
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