万科房地产行业标杆企业品牌建设研究.ppt

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1、,房地产行业标杆企业品牌建设研究,国内房地产行业品牌建设研究,两大领导品牌及10大公司品牌都有较长的发展历史，他们是中国房地产市场形成过程中，经历了多年考验而成长起来的优秀企业。12家公司平均年龄为18年，年龄最小绿城集团也超过了10年，长久的历史是品牌企业的显著特征。中国地方公司品牌年龄明显小于两大领导品牌及10大公司品牌，平均年龄为8.6年。未有一家企业超过20年，1520年的占8%；1015年的占17%，而10年以下的占到了75%。,房地产品牌年龄和品牌成长速度,针对房地产品牌“认知度”、“美誉度”和“忠诚度”在全国及主要大中城市进行了广泛的问卷调查。消费者最认可的公司品牌是中海地产和万

2、科。两公司在三度上的得票率均高于12%，万科在认知度上高出中海地产2.4个百分点，而中海地产的美誉度和忠诚度则分别高于万科3.4和0.8个百分点。10大公司品牌中，新世界中国的综合得票率最高（5%），金地其次（3.6%）。两大领导品牌与10大公司品牌的得票之和占到全国票数的一半以上，消费者对于这些品牌的认同感强烈且集中。,除了全国性跨地域开发的房地产公司，对单一地区发展的地方性公司和项目品牌进行调查，从调查结果看，一些地方性公司由于专注于在一个地区开发，规模集中度高于当地的全国性公司，从而形成强势的地区品牌。他们在地方的得票率普遍很高，如正阳集团和上海城建在上海的综合得票率分别为9.4%和6.

3、8%，而万科、中海、新世界等全国性公司在上海的得票率则不足4%。,基于消费者的品牌三度调查,国内房地产众多企业品牌建设不足的现状：,第一、品牌意识淡薄。在我国，许多房地产开发商认为，“搞房地产当务之急是做销量”、“做品牌是大企业的事”、“做房地产品牌就是做概念、做卖点”、“做房地产品牌就是做明星楼盘，只有楼盘项目才有品牌”品牌意识的淡漠，使国内许多房地产企业徘徊在品牌建设的大门之外，缺乏清晰连贯的品牌策略及行之有效的品牌管理架构，这导致企业难以突破发展规模的瓶颈，更难达到品牌驱动型企业的“手未出而占先机”的境界。,第二，重产品宣传，轻品牌建设。许多开发商都患有重销售轻品牌的“近视症”，片面重视

4、对产品的宣传，却忽视品牌长远的规划，楼盘广告铺天盖地，而企业品牌广告却鲜有露面。提到蓝堡国际公寓、东方银座、北京公园5号、星河湾等楼盘，我们往往耳熟能详，但又有几人能知道其背后的企业品牌。一个房地产项目广告投入动辄数千万，但许多开发商在开辟下一个战场时，却很少延用以前的楼盘名称，楼盘往往名噪一时，却难以积累、升华为企业长远的品牌效应。,第三，行业特点所限。许多房地产开发商认为，房屋属于窄众产品，其针对的目标群体是相对的少数，不宜进行大众媒体传播，这在一定程度上增加了品牌建立的难度。而且，房地产行业具有明显的地域性，不同区域的地域文化、风俗习惯、气候特点、社会结构等大不相同，因此不同区域的房地产

5、项目之间也有较大的差异性，不可能实现工业化批量生产，较难贯穿统一的品牌诉求主题。然而，万科、富力等品牌的全国性扩张已经说明，行业特点所限其实不是主要原因。,首先，品牌能给消费者带来额外的心理满足。随着经济的发展和人们生活品质的提升，品牌价值对房地产市场的作用日益凸显。房子不再是“钢筋+混泥土”的遮风避雨的缩影，而成为一种拥有者身份、地位、品位的标识，而品牌赋予房屋“尊贵、典雅、时尚、温馨、运动”等更人性化的价值内涵，带给人们精神和文化的体验，提高业主满意度。其次，房地产品牌是克敌制胜的利器。在房地产业发展初期，多数楼盘好女不愁嫁。然而，随着房地产市场发展的日趋成熟，竞争日益激烈。建筑再新颖、规

6、划再科学、布局再合理，很快就会被对手“克隆”，产品的日益同质化导致单靠产品本身难保长久的魅力。而品牌所包含的不仅是房子本身，它还包含着情感和文化，实现与消费者的情感沟通，往往“手未出而占先机”。随着人们生活品质的提高，选择机会的增多，消费者购房行为日益挑剔。如今许多消费者在购房时，不再找楼盘买房，而热衷于找有品牌的开发商买房。当房地产企业积累了较强品牌资产后，无疑为其后续项目打开了一条绿色通道，在其它项目广告投入不大的情况下，照样可以借助母品牌效应，获取较大的市场影响，这大大降低了企业扩张的成本，增强了企业的市场竞争力。更重要的是，品牌能实现资本和产品的增值。一个强势地产品牌能够让产品规避单纯

7、的价格及硬件之争，实现企业利润的最大化，实现企业规模的扩张。从长远发展来看，建立和培育品牌是房地产企业最经济的投资，能持续让企业获取超额收益。一项相关调查表明，对于同质楼盘，有品牌的开发商比没品牌的开发商每平方米能多卖300元，而万科更是能多卖1500元。而且，在资本市场上，高品牌价值的企业更易为投资者所青睐，企业资本能实现更多的溢价。,房地产企业品牌建设的必要性,3、精益求精的质量产品质量是建立房地产品牌的基础，品牌形象的树立其实是以质量为根基的。质量是品质的综合性概念，包括工程质量、功能质量、环境质量等等。一个优秀的房地产品牌应该在住宅的建筑设计、使用功能、配套设施等多方面做到项项优质，只

8、有踏踏实实做好点点滴滴，才能赢得消费者的口碑，才能建立品牌的信誉大厦。例如，万科为了建筑高品质的住宅，其“住宅标准”深入到了很细微的层面，如窗户除了关注其材质外，还考虑隔音能力、隔热能力、水密性、气密性等一系列硬性指标需要，窗户的执手、密封胶条、铰链等部件也予以重视。,1、清晰精准的定位要建立强有力的房地产品牌，精准的定位是走向成功的关键。品牌定位应该清晰明确，是普通住宅还是商业地产，是中产阶级住所还是豪华公寓，是“运动、健康”的个性还是“家庭办公一族”的特点等等。成功的房地产品牌都有自己明确的定位，如中海地产走大众精品化的品牌之路;华侨城地产以注重生态环境设计为卖点;金地地产以景观住宅为特色

9、;招商地产以区域标志性住宅而闻名;玫瑰园则给人留下一种雍容华贵的不凡印象等等。模糊的品牌定位既锁不住原品牌下的目标人群，也难以攻入进其它细分市场。目前我国房地产业存在着高档化、贵族化、奢华化的恶习，许多开发商认为，名牌地产必然是高档地产，其实事实并非如此，高档公寓需要品牌，普通商品房同样需要品牌，普通消费是购房的主体，更具市场潜力。,2、持续一致的品牌策略 品牌策略一旦确立，应当持之以恒，不可半途而废。如果品牌形象、定位朝令夕改，将模糊自己的品牌个性，破坏了品牌精神气脉的贯穿，最终使消费者雾里看花，难以建立强势品牌。万科“建筑无限生活”的价值主张贯穿其各个项目开发之中，奥林匹克花园“运动，健康

10、”的理念一直在其不同项目上得以体现，这都是持之以恒的表现。,房地产企业品牌建设的关键要素（1）,6、优化共同的文化 文化是品牌生根的土壤，品牌的扩张实际上是一种文化扩张。万科的扩张稳重理性，是因为其企业文化的专业严谨和规范管理所致。良好的企业文化土壤是地产品牌得以升华和长久的保证。管理大师彼德德鲁克说：“21世纪的组织只有依靠品牌竞争了，因为除此之外他们一无所有”。创建名牌是一项长期、艰巨的系统工程，在这一过程中，如何打好房地产品牌这张牌，使座座楼盘凝聚升华为企业的长久性品牌资产，我们将面临诸多挑战！,4、优质完善的服务服务是商品的重要组成部分。优质的售后服务、良好的物业管理，对企业品牌形象的

11、塑造尤为重要。优质的售后服务、良好的物业管理可以弥补住宅建筑的不足，建立同购房者的情感沟通，是打造房地产品牌的延续。住宅产品的特点决定了其不可能白璧无瑕，但是服务却是无止境的。例如，万科刚涉足房地产行业时，便以服务为突破点，在全国首创“物业管理”概念。“地面没有纸屑烟头”、“游泳池的水可以喝”等点点滴滴细节塑造了万科品牌的美誉度，也为万科赢得了一项项荣誉。,5、与时俱进的创新 优质品牌的本身就意味着创新，在日新月异的今天，品牌若要长久不衰，必须与时俱进。再好的建筑也有不足，也需改进，所以企业应把握时代脉搏，不断采用新的设计理念、新的施工技术、新的建筑材料、新的科技成果、新的管理方法等。品牌的创

12、新使自身充满活力，不断满足了购房者的消费心理，使品牌在市场竞争中始终领先。,房地产企业品牌建设关键要素（2）,企业品牌建设的基本内容,房地产企业业务发展和扩张，需要良好的品牌策略积极推动,母品牌为核心品牌，为整个设计院、项目、服务提供信誉、价值和实力保证明确企业战略目标明确企业价值诉求统一的品牌内涵统一的品牌识别体系,项目品牌,设计院品牌,业务品牌,根据专业领域的市场空间和客户群体，总结项目经验，把典型项目塑造成业务品牌的重要支撑项目品牌内涵,把不同专业领域的服务产品，形成业务品牌，增强服务的专业化、竞争力业务品牌定位业务品牌功能、价值诉求业务品牌识别体系,品牌内涵代表品牌的核心价值，是品牌资

13、产的主体部分，是品牌保持持久竞争力的保证,利益,属性和功能,客户感受到的品牌带来的情感信仰和价值,产品或服务带给可户的功能或情感利益,产品或服务必须具备的功能和属性,品牌内涵是企业倡导或客户在消费产品或服务的过程中形成的理念：品牌内涵是由客户决定的在客户心目中塑造某种内涵或改变某种内涵是非常困难的品牌内涵代表品牌的核心价值,容易向客户传递和解释，但也容易被竞争对手模仿,核心价值,品牌内涵,对于区别竞争对手的品牌具有重要的意义；但是向可户始终一致的传递品牌核心价值具有一定难度,企业积极塑造品牌内涵，维护品牌核心价值，形成品牌竞争力,内涵的确立,内涵的传播,内涵的维护和创新,竞争品牌调查竞争品牌的

14、内涵及被接受程度市场上品牌的分布状况竞争者提供产品/服务的特点、档次确定合适的品牌内涵品牌内涵的独特性品牌内涵与产品/服务所提供的利益和价值相符与企业品牌的关系,传播过程中品牌内涵信息的一致和有效性建立有效的传播渠道广告互联网公共关系品牌传播的阶段性认知度阶段美誉度阶段价值度阶段,品牌内涵具有相对的稳定性，需要维护品牌内涵的频繁变化会造成目标市场对品牌内涵理解的模糊形成新的品牌内涵具有一定的风险，并需要较大的投入随着市场需求、技术环境等的重大变化，品牌内涵需要创新,建立和规范品牌识别体系，促进品牌的传播和识别,品牌的目的是形成与竞争对手的差异化，是以符号、文字、图案等形式表现出来，以便于目标市

15、场的辨认。所以要建立和规范品牌识别系统，促进品牌的传播和识别。现有有关品牌识别体系的审视和判断：品牌识别体系中的符号、文字、图案不能与品牌的内涵冲突。固化母品牌、业务品牌、项目品牌、的识别体系：固定的符号、文字、图案等；并对符号、文字、图案、颜色等做出相应的含义解释。规定品牌识别体系的使用规范规定母品牌、业务品牌、项目品牌识别体系组合使用时的规范,众口称赞，相互推荐客户忠诚客户满意潜在客户转变成真正客户一个正面形象有一定品牌认知度，,忠诚,满意,交易,信任,认知,口碑,企业通过有效的品牌管理，形成品牌资产,潜在客户,忠实客户,满意,金地集团1993年开始正式进入房地产，企业坚持以产品为核心，在

16、行业内表现出明显的“专业之道，惟精惟一”的特质，并逐步发展成了一个以房地产为主营业务，物业管理、地产中介同步发展的综合产业结构，金地品牌不断提升，成为了地产行业内极富特色与竞争力的全国化品牌公司。,阶段三：品牌系统建设阶段（2004年 至今）通过第二阶段探索，金地集团借助外部力量建立了金地品牌策略体系，并提出了具体的品牌愿景。金地品牌有了统一的核心理念，以及统一的输出规范，成为品牌运作以及未来发展方向判断的依据。,金地集团品牌发展三个阶段,阶段一：非系统性子品牌建设阶段（1993年 2001 年）在国内房地产行业内，金地是少数几个无意识的开始企业品牌美誉度积累的，从1993 年开始进入房地产以

17、来，金地在单个项目上对产品品质的追求，无意识地为企业进行了品牌效应的积累，随着开发项目的增多，慢慢就有了项目品牌组合之后的企业品牌效应。,阶段二：品牌规范建设探索阶段（2002 年 2003 年）2002 年初金地完成产业上的全国性布局，以深圳、北京、上海为中心的华南、华北、华东的区域扩张战略格局，并成功进入武汉市场。在这一阶段，金地的核心任务还是产业扩张。,房地产品牌建设标杆企业金地集团,2、金地发展“规模化”制高点伴随着金地公司即将成功上市的步伐和金海湾花园在全国房地产界创造的“轰动效应”，金地集团开始进入北京这个全国房地产市场竞争的制高点，金地把此举当作是“进京赶考”、实现异地发展战略的

18、关键，北京金地也被看作是“北伐尖兵”的代言人。,金地项目品牌发展变迁,1、金地发展“专业化”起点金地花园是1994 年金地拿到房地产开发权后涉足房地产市场的“学步之作”，基本上是按着别人的样子盖房子，对金地的意义在于通过这个楼盘熟悉房地产开发的各个流程，积累开发后续楼盘的经 验，所以在建筑风格上与周围的楼盘并无二致。,3、金地“异地扩展”重头戏2003年先后推出的金地格林春晓、格林春岸项目取得了很好的业绩，奠定了金地品牌在华东市场的影响力，为金地集团下一步向周边城市拓展房地产业务打下了很好的基础。,金地在产品上获得了巨大的成功。从最早的金海湾项目获得“创新风暴”设计第一名和建设部施工“鲁班奖”

19、，成为全国唯一获得设计和施工双料大奖的住宅项目开始，金地所开发的每一个项目都获得了专业荣誉。,金地的品牌规划主要从两个方面考虑：一、通过准确定位，与竞争对手形成品牌差异。二、借助品牌建立与目标客户的关联。,金地企业品牌战略规划,金地企业品牌定位,目标群体定位为中等偏高收入阶层，追求生活硬件和软件的完美结合的消费群。针对目标客户的需求特性，金地提出“科学筑家”的建筑理念，要求金地建筑的家园，不仅是安全所在，尊严所在，更是希望所在。“实现完满的人性，崇尚有价值的人生”。,品牌核心：用心做事，诚信做人,品牌承诺：我们的服务超过你的想象,品牌个性：高品质、诚信、创新、专业,品牌使命与口号：创造生活新空

20、间、品位优质环境,品牌定位：做品质与价值认可度最高的中国房地产品牌,金地企业品牌系统构成,金地集团,金地地产,金地置业,金地物业,城市海景系列,城郊房产系列,城市山地系列,城市精品系列,母品牌,子品牌,项目品牌,金地通过企业内部营造了独具特色的企业文化，并依靠在全国各地开发的项目品牌美誉度支撑、反哺、提升集团企业品牌形象。并打造以下品牌维护体系。创新规范的管理体制高品质的产品保障领先的产品创新能力规范、创新的品牌传播体系,金地产品品牌发展战略,金地地产一向走景观住宅的品牌之路。“金地制造”既是金地产品制造的过程，也是金地制造产品的独特体系，更是一个市场上的价值符号，在更深层次上，也是对金地企业

21、品牌的最有力最直接的动力。,房地产企业只有拥有独特魅力，才有可能吸引顾客并获得青睐，这种魅力体现在产品设计、质量管理、成本控制、项目宣传、物业服务等整条价值链的每一环节，金地的关键在于使价值链上的各个环节有机地、“科学”地结合，实现了客户价值最大化。,两级产品,策略,一级是高端产品市场,以高端产品带动形象,一级是中端产品市场,以中端产品服务大众,金地产品组合策略,金地的产品发展坚持“专业之道、惟精惟一”，秉持专业精神，专注核心优势，精益求精，一以贯之。从产品定位到规划设计、从工程设计到环境营造、从市场营销到物业管理，金地一切都以满足客户人性化的需求为目标，体现出突出的专业能力，把客户的表象需求

22、、潜在需求都琢磨透，进而转化为专业的细节设计。,金地的产品项目品牌发展战略,多项目管理制度：由经验管理转向流程管理2003年4 月，金地推出项目管理制，将金地的产品主义的思想贯穿到组织结构设计的过程中，将企业隐形经验打造为有形的管理体系。组织架构：由过去职能制管理变为直线制；管理宽度：由过去公司总经理直接管理一个项目，变为公司总经理“授权”几个项目中心经理分别管理几个项目；项目数量：由过去一个公司集中所有资源去完成一个项目，变成现在分配资源去同时完成几个项目；流程分段：将产品研发与产品生产制造分开，但通过下派设计师担任基地经理、营销策划师担任销售经理保持产品的连续性。客户研究体系：深入研究客户

23、需求客户研究包括三个层面的内容：一般客户研究：搞清楚一般客户对住宅功能特点共性的需求；目标客户研究：调查目标客户的特殊需求和生活情趣、个人爱好等背景资料；老客户动态跟踪调查：在收集老客户对过去公司产品的优、劣势评价，以及对产品需求变化的新特点。,六大准则：规范产品设计准则一：朝向，以坐北朝南为主，使业主搬进新屋能长时间享受“冬暖夏凉”的自然环境；准则二：采光，要突出重点、兼顾一般，客厅、卧室自然通透，厨房及卫生间尽可能以自然光采光，注重“节能”；准则三：通风，使自然风自由流动，保持室内空气清新；准则四：房内结构以“方正好用”为落脚点，给业主以物有所值之感；准则五：各项设施要科学合理，水电气供给

24、应畅通，处理生活垃圾和排放生活污水应无阻；准则六：阳台设置不是简单的装饰物，而应是业主茶余饭后观赏外景和乘凉休息的好去处。四大管理措施保障工程质量措施一：把好“进门关”通过竞投的方式，选好工程质量监理单位，不仅要考察参与竞投者的资质，更要了解参与竞投者的以前业绩和评价。措施二：把好“分工关”排除干扰，坚持原则，支持监理单位独立自主地履行职责，及时发现和制止承建商违规操作、违规用料等不良现象发生。措施三：把好“监督关”抽调熟悉业务的骨干力量，配合工程监理人员，深入施工现场，切实加强巡查，一旦发现问题，立即加以解决，使工程隐患解决于萌芽状态之中。措施四：把好“奖惩关”如工程质量做得好，则从预备工程

25、总款中按比例兑现奖金；如果发现工程监理人员与承建商联手作秀，只顾工程进度，不顾工程质量，必须限期整改，如敷衍了事，则要通过法律途径或克以经 济处罚、或予以终止合同，以确保工程质量达标。,“精品服务真情关爱”物业新理念金地物业以“精品服务、真情关爱”作为企业的服务理念，是通过深入把握业户需求，将专业化管理和人性化服务有机结合，为业主提供精品服务。精品意识执行策略金地物业经过战略调整后的精品路线以最优性价比来凝练小区管理，充分挖掘有限的投入的无限服务潜力，使每个小区成为金地物业实施服务品质和品牌的精品，然后由每个小区构成金地品牌的丰碑，形成金地地产市场价值核心竞争力、确立金地地产和金地物业共有的金

26、地集团的精品名牌。金地物业管理标准通过品质提升品牌，使品质成为品牌内在的核心要素，并以品质锻造自己的核心竞争力，从而确立市场发展最终的制高点。以品质来推动发展，创造本身品牌，支持集团品牌发展，这就是金地物业的经营逻辑。,金地物业管理信奉“服务创造价值”的理念，以“业主的好管家、开发商的好帮手”为职业目标，在行业中率先建立了覆盖业务流程每一个环节和每一位员工的1S09002 质量管理体系，大力推行以“管理处主任职业化”为核心的全员增值培训计划。,金地物业管理品牌发展战略,金地的客户关系管理架构,未来的地产将从产品的性价比竞争，变成产品价值的客户认知度的竞争。这就需要建立客户导向型的地产企业，建立

27、一个开放式的企业一客户互动系统。金地除了做好产品质量，还紧密围绕客户需求来创新产品服务。金地在客户关系职能上涵盖以下几个方面：,金地的客户关系管理架构,客户研究,客户组织引导,引导客户参与策划,建立客户资源数据库,全程客户服务,客户研究在项目的前期策划中，典型目标客户和领先型客户的研究是非常重要的，他们的意见非常重要，甚至具有超前的市场指导意义。客户组织引导集中反映客户的意见，提高客户沟通过程的效率。金地鼓励成立业主管理委员会、业主工程监理会等组织，并提供必要的支持。引导客户参与策划好的客户是最好的策划人员，金地广泛收集客户关心的具体问题，让客户参与到策划中来，将客户的需求反映到产品的总体规划

28、理念和具体的产品利益点上。建立客户资源数据库通过大量的调研和项目开发过程，金地逐步积累目标客户对产品的具体需求信息，这些信息不仅涉及到客户对产品的整体需求，也会包括详细的对产品细节和具体价值点的描述，为今后的项巨发展提供依据。全程客户服务从购房前的咨询顾问，到购房过程中的各种专业服务，到购房入住以后的70 年长期服务都是金地客户导向化的必要措施。,金地的客户关系管理架构：,金地企业品牌管理策略,金地在2002 年完成了产业上的全国布局之后，企业的品牌管理进入到一个规范持续的阶段，在管理架构上主要以集团品牌为主体，建立了主品牌、小品牌、项目品牌的三级品牌管理模式，通过品牌再造，整合管理的策略，在

29、内外部对企业品牌进行大力推广，取得了非常好的效果。,金地三级品牌管理模式：金地的品牌发展基本前提：以集团品牌作为灯塔品牌，带动带动楼盘项目的品牌建设和营销。集团和子公司明确了品牌管理的相应职能部门，并将品牌管理与业务流程和绩效挂钩。2005年金地企业品牌策略在集团和各子公司执行。为了确保品牌战略的顺利执行，金地集团同时还建立了主品牌、子品牌、项目品牌的相关三级品牌管理模式。建立金地企业品牌管理机构：,集团高层,集团人力资源部品牌文化小组,各一线公司品推部,视觉规范管理内容：行政事务用品系统、商业环境空间系统（售楼处、公司接待处）、招牌指示系统、服饰配件类、交通运输系统等。品牌宣传品使用规范管理

30、内容：企业简介、企业广告宣传片、品牌海报、品牌展板、宣传宣传册等企业宣传品的相关制作、使用等方面。品牌传播管理管理内容：效果审核、执行规范、内容审核，对集团高层传播的内容和媒体审核。,金地品牌管理内容,金地企业品牌传播策略,金地企业品牌内部传播渠道：金地之道、金地、金地物业以及每一年策划的主题年活动。主要应用金地主题年活动和金地社区文化营造策略。,金地企业品牌外部传播渠道,一级公司推广,报纸形象,户外广告,行业论坛、评奖会等,互联网站,企业书籍、刊物传播,外部媒体报道,房地产品牌建设标杆企业万科地产,万科的企业品牌建设历经了从无到有，从无序到有序、从分散到系统整合的过程。万科企业以项目（产品）

31、子品牌和物业管理副品牌引导出企业品牌系统整合。在品牌传播上，万科通过精准的品牌定位，完善的品牌形象输出，使企业品牌的内、外两条传播主线快速、有效。在企业品牌与项目品牌的运作上，采取以项目品牌带动企业品牌，企业品牌带动多项目集约化互动发展模式。,万科企业品牌建设历程,第一阶段（1988 2001 年）子品牌建设（产品和物业管理）在全国各地建立知名项目，异地复制产品。学习索尼售后服务塑造物业管理品牌，集中资源创立物业管理品牌。第二阶段（2001 2005 年）系统品牌整合围绕品牌展开全面的调研品牌核心理念的提出概括万科品牌的个性建立系统的品牌传播体系,1、按子品牌建设与品牌整合分为两个阶段：,第一

32、阶段（1984 1994 年）塑造物业管理品牌万科企业战略发展的第一个十年，学习日本索尼公司的“营销”和“售后服务”理念。万科借鉴索尼先进的客户服务理念和售后服务创立品牌的模式，率先在国内房地产业引入专业售后服务体系物业管理。第二阶段（1994 2004 年）客户服务维系企业品牌万科企业战略发展的第二个十年里，即从多元化转向专业化的进程中，学习全香港最优秀发展商之一的新鸿基。重视产品品质和对客户的经营理念，学习新鸿基“新地会”，成立国内第一个维护客户关系、提供增值服务的“万客会”。第三阶段（2004 年至今）提高品牌的忠诚度万科企业战略发展的第二个十年里，开始美国最大的房地产开发企业Pulte

33、 Homes（普尔特住宅集团）。具体表现为：学习普尔特11类客户细分、锁定终身客户、延长产品线，以及提供细分的产品以满足客户不同阶段的置业需求。万科学习普尔特，尽量提高客户忠诚度，塑造持续的企业品牌。,2、按企业发展战略规划分为三个阶段：,万科企业品牌建设历程,万科品牌战略目标的背景基于企业自身状况和外部环境，万科提出了全国化品牌战略。其外部环境体现在，品牌建设的第一阶段面临着十分严重的品牌“空心化”和“稀释化”危机。品牌空心化主要表现：品牌单纯的符号化，有广泛的知名度而没有差异化地忠诚度，品牌没有个性化的内涵，品牌对消费者的购买决策的影响力非常有限。万科企业品牌战略的具体目标万科企业品牌的中

34、长期发展战略，与企业的中长期发展战略是吻合且互动的。万科企业通过品牌战略，实现与消费者的密切沟通，并与消费者建立起长期的、双向的、维系不散的关系。短期目标是建立万科企业品牌鲜明的个性形象，增加消费者的偏爱度；中期目标是将万科发展成中国地产市场占有率第一的品牌；长期目标是建立万科超级强势企业品牌,万科企业品牌战略,万科品牌架构分析,企业品牌系统,子品牌1：产品品牌,子品牌2：物业管理品牌,城市花园系列,四季花城系列,高档精品系列,城市精品系列,品牌建设系统,软件系统：企业文化,硬件系统：客户关系管理,万科品牌包涵企业品牌与产品品牌和物业品牌。两者之间是集体与个体的关系。万科的产品品牌和物业品牌是

35、单个子品牌，通过项目品牌建立后，逐步形成了企业品牌，企业品牌对各地项目也有促进销售作用，形成了企业品牌与项目子品牌的互动模式。,万科企业品牌定位,1、万科企业品牌构成,万科品牌由万科地产品牌与万科物业品牌两大部分组成。万科企业品牌又由以下部份组成：品牌识别系统（VI）品牌管理体系市场定位传播策略及计划行销服务,万科的目标群体定位为：中高等收入的白领阶层，这一阶层渴望的不仅限于作为建筑本身的硬件，更追求硬件和作为生活文化形态的软件的完美结合。,2、万科品牌定位的目标受众,万科品牌内涵：良好的品牌、卓越的产品、优质的物业、丰富的生活，即建筑无限生活。在原“以人为本”的客户理念和企业文化基础上延伸和

36、扩展到“以您的生活为本”核心内涵，展现了贴近客户、了解客户和尊重客户的传统，更深层次体现了万科对满足客户个性化内涵的延伸。,3、万科企业品牌的内涵,万科企业品牌管理,1、万科企业品牌管理机构,集团总经理,各子、分公司营销部（兼职品牌对接人）,集团企划部品牌小组,视觉规范行政事务用品系统、商业环境空间系统（售楼处、公司接待处）招牌指示系统、服饰配件类、交通运输系统、对外广告传播版、LOGO 及品牌口号应用等。项目命名规范品牌宣传品使用规范：企业广告片、品牌海报、品牌展板、导旗、围板、宣传导报等所有有关企业宣传品的制作、作用场合、内容、色彩规范。品牌传播管理：项目品牌背书、项目传播中品牌策略与个性

37、体现不违背原则、执行每年集团制定的品牌传播计划、根据一线公司需求的合作传播、新城市进入的推荐性传播规范。,2、万科企业品牌管理内容,万科建立了系统的母、子品牌和主、副品牌的关系，系统规范了品牌管理结构和内容。万科的企业品牌系统包含四个模块：企业文化、企业产品，客户服务和物业管理。通过这四个模块的建设来实现企业品牌战略的执行。,万科企业品牌战略执行（1）,一、万科品牌建设的企业文化战略解析,要点1：万科的企业文化企业品牌的根基万科的企业文化缔造了万科的品牌，万科的企业文化是万科品牌管理能力的根基，同时企业文化的持续建设发展引领着企业品牌不断达到新的高度。万科企业的发展战略、品牌战略及战略执行都是

38、以万科的企业文化为出发点的。要点2：企业文化全面融入品牌战略执行在奠定品牌建设根基战略地位的基础上，万科把企业文化全面融入到企业长期的发展战略之中，渗入到企业运营管理的每一个环节，进而在市场上通过产品和服务体现出来，最终形成了独特的品牌竞争优势。,二、万科品牌建设的产品战略,万科企业品牌战略执行（2）,万科住宅项目产品经历了三代发展，其已经形成了一套比较成熟的品牌运作模式。在系列产品的项目开发中，万科形成了坚持以住宅产品开发为主体，品牌建设为导向，产品创新为核心竞争力的产品项目品牌运营体系。,万科住宅项目升级三代迄今为止，万科的住宅产品已经历了三代：第一代产品：起步阶段，从最早的天景花园，到荣

39、获“鲁班奖”的荔景大厦。第二代产品：成长阶段，从围合式、人车分流的城市花园，到四季花城、金色家园、水榭花都、西山庭院等。第三代产品：创造阶段，从金域蓝湾、东海岸、1 7 英里，到万科城、第五园等，产品更为成熟，风格日趋细致，每一个多是不能重复的精品。万科产品品牌管理架构万科产品品牌管理架构源于其四大管理主线之二：产品线。其产品线主要负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程。围绕产品线，万科内部建立起了创新研究部、产品品类部和项目管理部等三个部门。,要点一：研究客户未来的生活需求万科已经经历了20 年的房地产开发历程，制定未来十年的发展战略已显得极为重要，其中最主要的是对未来十年

40、人们生活的研究。重视研究市场消费形态，才能了解所制定的发展战略是基于怎样的基础之上。要点二：在细分市场的基础上细化品牌万科集团的品牌将进行分类，同时在项目品牌上也要做出细致分类。万科在研究国外先进的房产公司时发现：越是成熟的市场，目标市场分得越细，出现了首次置业、二次置业、多次置业等分类市场，万科将在这方面加强品牌建设，持续品牌竞争力，保持核心竞争优势。要点三：产品精细化品牌战略万科城市花园、万科四季花城等产品系列精品的全国化复制给万科企业品牌带来了巨大的效应，万科一直致力于建筑产品的结构研发，从其专利产品情景洋房到V-house等，万科在走一条产品精细化的发展战略。未来，这一战略仍然贯穿于万

41、科产品发展战略之中。要点四：产品标准化品牌战略万科建立了包括节能标准、水环境标准、空气质量标准等体系的万科生态住宅标准，目标是在5年内让生态全面进入万科开发的住宅。作为万科生态住宅标准的突破，万科正同时开展两方面的工作：一是选择“东丽湖?万科城”项目进行全方位的生态实践；二是结合各区域的节能实践，开始建立万科住宅节能成果标准。,万科品牌建设的产品战略解析：,万科企业品牌战略执行（3）,围绕客户，万科建立了客户服务中心，客户问题将在这里得到最大限度的解决。在客户服务问题上，万科走的是两条路线，一条是通过投诉、咨询等方式的即时解决；另一条是通过“万客会”及相关活动等形式进行长期沟通。,三、万科品牌

42、建设的客户关系管理战略,客户是万科永远的伙伴：客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。在客户眼中，万科每一位员工都代表万科。万科1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。衡量万科成功与否的最重要的标准，是万科让客户满意的程度。与客户一起成长，让万科在投诉中完美。,万科客户服务理念：,万科堪称中国房地产业客户关系管理的成功典范，但万科并没有全面导入以CRM 系统软件为主体的CRM系统。万科突破了传统的客户关系管理的局限性，把员工关系管理和合作伙伴关系管理也导入了企业的客户关系管

43、理范畴。,万科的客户关系管理制度,员工,对外,对内,商业合作伙伴（政府部门、供应商、生长商、合作商等）、网络联盟成员、业主、万客会会员、潜在客户,对内客户管理：万科集团客户关系中心作为集团各地分公司的投诉督导和客户关系管理研究部门，主要职责在于为一线公司投宿处理提供支持，促进客户系统内部知识共享，并引导一线公司创建持续改进的客户关系管理模式，推动客户关系管理的专业化进程。万科在客户关系管理的模式上采取的是集团客户关系中心全面统筹管理，区域公司客户服务中心重在执行。对外客户管理：尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式，是万科一直坚持和倡导的理念。,客户

44、服务是客户认识万科的一个重要渠道，也是万科传播企业文化及品牌形象的一个重要方式。万科在客户服务的建设上，从两方面来建设：一方面是从内部建设开始，通过让企业员工满意来让他们树立起客户服务意识，权力和责任明确，加强客户服务理念的管理，建立客户服务平台。另一方面，通过客户服务平台实行外部管理，对合作伙伴、业主及潜在客户实行管理，保障客户利益。其有效地导入管理信息系统，实现多问题的群策解决。在外部管理中，通过万客会向客户灌输企业文化，组织客户活动，及吸取客户有建设性的意见。,万科品牌建设的客户关系管理战略解析,万科物业管理服务定位万科首先把房地产定位为产品经营，物业管理即产品售后服务。这种理念的背景是

45、来自日本索尼产品的售后服务模式。万科做房地产，就把物业管理当做一个重要方面考虑进去。一个是考虑物业的服务，一个考虑的是物业的管理。万科的物业管理服务理念员工先有满意的员工，后有满意的顾客顾客尊重顾客，让顾客满意社会真诚回报管理专业、规范、学习、创新经营诚实守信、稳健增长企业目标持续保持在中国物业管理行业中的领先地位,万科企业品牌战略执行（4）,四、万科品牌建设的物业管理战略,在中国房地产业，万科首创了以物业管理来统一解决房地产的售后服务问题。在多年的物业管理经营实践中，万科得出一个结论：“得客户者得天下！”2005年，万科把各区域的项目物业管理处更名为物业管理中心，这不仅仅体现万科加大了物业管

46、理的力度，而且也为万科进行内部治理结构的优化开了个好头。,万科物业管理的运作模式,总结万科的物业管理服务主要分四个层面：专业、规范、学习、创新。,专业化管理服务作为国内最早从事物业管理的机构之一，万科物业一直致力于通过自己的实践推动物业管理行业的发展，并不断开辟新的业务服务领域，更加丰富物业管理的内涵。,规范化管理服务规范的内部运作机制和各项操作流程万科一向坚持企业行为规范化，具体业务管理上，万科物业已建立了完善的企业内部运作制度和各项操作流程，人事管理、财务管理及房屋维修基金的管理和使用等各项工作都做到了有章可循。内、外市场化万科在市场上的物业管理服务遵循标准的市场化，执行方面规范、透明、公

47、开、专业、人性化。万科地产是万科物业的客户，双方之间的服务都有契约，没有契约的都有文件批示。对万科地产提供的所有服务除成本之外都是有管理酬金的。万科物业与万科地产的关系形成一个内部市场化的关系，以规范、透明、公开、专业的精神对待。,建立一种学习型组织，持续竞争能力竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的，一方面应对组织内部的知识加以拓展，另一方面要汲取外部业已成熟的知识。提倡信息资源共享，坦诚沟通，共同提高，持续核心竞争力。,万科物业管理的持续创新万科在物业管理模式、物业管理服务顾问、物业管理服务理念上进行创新。在对客户需求理论深入理解和提炼的基础上，推出具有万科特色的物业服务方法论万科物业“五

48、步一法”创新服务体系。,万科品牌建设的物业管理战略解析：,物业管理其实也属于客户服务的范畴，但较之于客户服务以交流为主的模式，其更注重于修炼内功，让客户通过体验来认识万科品牌。万科在物业管理上从三方面来开展的：一方面是自建楼盘的物业管理，从多方面服务来追求客户对万科品牌的认同。另一方面是通过市场化承接项目物业管理，但这方面是进行有选择性地承接，业务范围主要集中在深圳本地，及国家建设部大院和军队物业。其有效地利用了本地资源进行本地化业务开展，通过深圳本地项目彰显万科物业品牌。另外通过对建设部大院和军队物业管理向消费者展现了万科物业的严肃性和严谨性，给予消费者很强的安全感。创立了物业管理顾问输出模

49、式，万科通过物业管理顾问输出模式把自己的一套物业标准贯输到行业内的委托房地产企业。万科对物业管理进行新的创新，提出“五步一法”物业管理创新服务体系，“五步”是指在物业服务中和客户深度接触的认识客户、了解客户、帮助客户、理解客户、感动客户五个关键步骤；“一法”则是指以满足客户成功需求为出发点的服务法则，体系通过贯穿在各个服务步骤当中的客户沟通进行了分析和阐述。这一创新是对万科物业多年物业服务实践经验的提炼。万科通过物业的不断完善，为业主提供更为主动、到位的服务，使万科物业在社会赢得了良好的口碑。,为实现品牌战略目标的实现，万科在企业品牌传播上形成内部品牌传播和外部品牌传播两条主线。通过这两方面作

50、用，万科一方面加强内部员工的品牌意识，另一方面使企业品牌在社会和市场得到最大程度彰显。,万科企业品牌传播策略,内部传播：万科品牌内部传播以企业文化为支撑，以不同方式渗透到每一位员工的价值观，并具体运用到企业内部运营管理中。内部传播渠道：员工培训；内部刊物；OA系统。外部传播：万科企业系统的品牌传播和品牌的可持续传播的管理。企业品牌以各种方式优化组合，建立个性化的品牌识别系统（包括品牌理念、品牌识别及品牌延伸）及品牌族谱（企业母品牌与项目和物业管理的子品牌、副品牌的关系），并根据品牌不同阶段和不同传播渠道进行有效的品牌整合传播。整合外部渠道传播：电视广告：全国多个城市主要电视台投放一个月企业形象