团队建设(团队建设与分配工作).ppt

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1、团队建设与团队管理,第一单元团队与团队建设,一、团队基本知识二、团队内部建设三、团队外部关系四、领导者素质,（一）什么是团队 所谓团队，是一群致力于共同目标、具有互补技能、而一起工作的人员，具有自主性、思考性、合作性。,一、团队基本知识,一、团队基本知识,（二）团队类型,（三）优秀团队的特征 团队目标明确 技能全面，经验丰富 成员相互信任与支持 成员之间公开交流 良性冲突，很少恶性冲突 管理公开、透明 定期自我检查、反思,一、团队基本知识,一、团队基本知识,（四）团队的发展阶段,一、团队基本知识,（五）团队的发展方法,平衡个人、团队和任务三方的关系,（一）团队成员的构成,二、团队内部建设,团队

2、成员构成的原则：根据需要，优势互补专长互补技术互补年龄互补气质、性格互补,（二）融洽团队成员关系赞美成员鼓励成员直接表达互相信任批评对事不对人重视问题,二、团队内部建设,二、团队内部建设,（三）解决团队问题,二、团队内部建设,（四）解决团队冲突的办法,二、团队内部建设,（五）维护团队共同意识 归属感 共同的目标 共同的价值取向 一致的思想和行为,1、自己：2、医生：男，30岁未婚，外科手术权威3、企业家：男，40岁已婚，白手起家，在企业界表现卓越4、大学教授：男，35岁已婚，有说服力，是学术界的精英5、中国小姐：女，18岁未婚，将参加世界小姐先拔，代表中国参加慈善活动6、演员：男，33岁未婚，

3、金马奖得主，潜力很大7、运动员：男，20岁未婚，国家全力培养，参加奥运会比赛 8、厂长：男，45岁已婚，本年度成绩优秀，即将调任总经理9、小学教师：女，40岁已婚，从事教育工作20年，经验丰富10、电脑工程师：男，25岁未婚，电脑方面表现突出，是科技新秀11、秘书：女，28岁未婚，语言能力强，工作积极12、上校：男，50岁已婚，在军方决策上有重大影响力13、营销高手：女，32岁已婚，推销能力强，热心社会服务14、儿童：女，8岁小学二年级，小学教师的女儿，智商140，有音乐天赋15、政府职员：男，36岁已婚，从事都市发展、规划工作且有影响力,没有共同的意识就没有一致的行动,（六）提高团队决策能力

4、 1、什么是决策 决策是指管理者为实现目标，运用科学的理论和方法从多个可行性方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的过程。,二、团队内部建设,（六）提高团队决策能力 2、团队的决策模式：六步骤 阐明问题：出现了什么问题 获取信息：获取尽可能多的与问题相关的信息 提出多个解决方案：一个问题有多个解决办法 建立选择标准：好方案的标准是什么 做出决定：选出或综合出一个方案 实施并督导解决方案：对选择出的方案予以实施,二、团队内部建设,（六）提高团队决策能力 3、怎样实现决策创新创造性决策：理性决策：提出多个解决方案 逻辑性思考能提出突破思维障碍的办法 按照标准和贯例提出方案能提出看来不可思义的方案

5、追求最佳方案,二、团队内部建设,（六）提高团队决策能力 4、怎样形成决策 形成决策是指从多个可行性方案中选择或综合出一个 优化方案的过程。形成决策的方式：投票，一致通过，领导拍板 形成决策的困难：否定他人，因分歧推迟决策,二、团队内部建设,（六）提高团队决策能力 5、怎样执行决策 确定需要采取的行动 制定计划并按计划执行 对执行过程进行控制。,二、团队内部建设,三、团队外部关系,（一）团队对外联系的重要性,（二）了解团队之间的期望 交流信息 获得建议 得到帮助 共同工作,三、团队外部关系,（三）加强团队联系的方法主动联系加强沟通交换信息共同工作,三、团队外部关系,（四）避免团队冲突 团队之间误

6、传消息 资源的竞争 妒忌 实力不对等 目标、优先权或标准的冲突,三、团队外部关系,（一）什么是领导？领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。这种影响力能改变或推动下属及组织的行为，为实现组织的目标服务。,四、领导者的素质,管理者与领导者,企业,管理,领导,管理是把事情做对，领导是做对的事情；管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽；管理=管好+理顺，领导=带领+指导（辅导）；管理=规范化，领导=创新；管理基于事实，领导基于价值观；管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。管理是推力和支持力；领导是拉力。,管理就是做人做事的道理。做人就是如何搞好人际关系

7、，做事就是如何提高工 作绩效。只会做人，不会做事，是一团和气，是和稀 泥，管 理上等于零;相反，只会做事，不会做人，常常得罪 人，管理也等于零。,四、领导者的素质,李嘉诚“一般而言，做老板，简单；你的权力主要来自地位之便。做领袖，较为复杂；你的力量源自人性的魅力和号召力。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。”,四、领导者的素质,（二）领导的职能1、完成工作（计划、检查、督促）2、建设团队（人员配置、开会、沟通、团队活动等，形成共同的价值取向和良好的组织文化）3、培养个人（指导、培养、沟通）,四、领导者的素质,（三）权力的基础（权力源于职权与个人素质）法定权（组

8、织授予）报酬权（利益引诱）强制权（惩罚威胁）专长权（业务技能）表率权(带头作用)亲和权（人格魅力）,四、领导者的素质,测一测您的领导素质,（四）领导方式的选择,四、领导者的素质,建个职工自行车棚，两周内建完。,我们需要给职工建个自行车棚，因为,大家看看，我们是不是需要给职工建自行车棚？,我们商量一下，看看给职工再谋些福利,你们考虑一下，看看给职工谋些福利,三种典型的领导方式 民主型管理方式；（最优）专断型领导方式；（次优）放任型领导方式；（最差）,四、领导者的素质,影响领导方式的因素：领导能力：能力强，方式民主下属素质：素质低，方式专断任务情况：任务急，方式专断周围环境：环境好，方式民主,四、

9、领导者的素质,（五）怎样赢得信任（领导的基础是下属的追随与服从）1、开诚布公2、客观并一视同仁3、信守诺言4、承认错误和过失5、授权6、给予反馈和表扬7、表现出你在为他人服务8、宽容,四、领导者的素质,赢得信任的语言要领：最重要的八个字是：我承认我犯过错误 最重要的七个字是：你干了一件好事 最重要的六个字是：你的看法如何 最重要的五个字是：咱们一起干 最重要的四个字是：不妨试试 最重要的三个字是：谢谢您 最重要的二个字是：咱们 最重要的一个字是：您,四、领导者的素质,（六）领导授权案例：陷入困境的经理 王先生作为一名有能力的工程师，创办了一个小型企业。公司有50多名员工，是一人管理体制。王先生

10、亲自处理公司的所有业务，包括从制定计划、采购原材料、与客户建立固定的联系、开辟新市场、招聘新员工、生产监督管理、日常办公事务的每一项工作。他在工厂投入相当多的时间，指导工人该做什么和不该做什么。一旦他看到了自己不喜欢的事情，就会叫来附近的任何职工来改变它。最近进行体检时，医生告诉他，说他的心脏病已经很厉害了。王先生开始考虑他的健康和公司的生存。王先生的问题在哪？,四、领导者的素质,（六）领导授权1、什么是授权？授权是指管理者将由自己全权负责的一项任务委托给下属，是在信任和支持的基础上给下属更大的权力和责任。,四、领导者的素质,（六）领导授权2、为什么要授权？抽出时间做更重要的工作；提高下属的参

11、与性和责任感；调动下属的积极性和主动性。,四、领导者的素质,（六）领导授权3、授权的基础是什么？团队关系融洽；对下属信任和支持；下属有较强的工作能力；有授权的文化氛围。,四、领导者的素质,（六）领导授权4、怎样授权？（四步法）第一步：制定计划打好基础（1）哪些任务可以由下属来完成？（确定工作优先级别）（2）把任务委托给哪位下属？（对团队成员充分了解）（3）下属是否知道工作的标准和责任？（明确地告知）,四、领导者的素质,（六）领导授权4、怎样授权？第二步：下达指令（1）如何去做（2）何时完成（3）取得什么效果,四、领导者的素质,（六）领导授权4、怎样授权？第三步：检查进展情况（1）多长时是检查一

12、次？（2）检查的标准是什么？,四、领导者的素质,（六）领导授权4、怎样授权？第四步：回顾反思（1）哪些方面完成得很好？为什么？（2）哪此方面完成得不好？为什么？怎样改进？,四、领导者的素质,第二单元如何做一个合格的领导者,时时明确三点,无论是上级交代，还是自己安排布置的各项工作，做之前都要明确三点：谁来做？什么时间完成？完成标准是什么？（怎样才算完成）,和工作有关的话，说两遍,上级口头交代的任务，要按自己的理解向上级重复说一遍，确认和上级意思是否一样。向下口头布置任务后，要让下级口头复述一遍，看和自己的意思是否一样。,少说了这几句话，可能造成团队几天的工作白干，既降低了效率，又打击了士气。,接

13、受任务，分解任务要层层剥皮,上级交代10天内完成的工作，必须要求自己部门8天完成，然后以6天完成为前提向下属员工布置工作。,没有完美的事情，10天的计划10天做，有点意外就会耽误公司进度，在时间上给每个人多一点压力，宁可前6天加班，后4天休息，也不要在第十天晚上熬夜赶工。,遇到艰难时，多要多问不说“不”,发现分配给自己的任务很难如期完成时，不要立刻对上级说“不”，或者自己消沉的对自己说“不”，而是首先想想公司有什么资源可以帮助自己完成任务（资金、人员、领导的人脉等），然后立刻申请。如果上级不给，或者自己有些问题想不明白，马上找个合适的时间，拉着同事领导开个短暂的头脑风暴会，让别人给你出出主意，

14、找找灵感，不要自己闷着想。,管理者的身份任何时候都在,不但在工作的时候，在假期，在公司集体活动、聚餐的时候，都不要忘记自己的责任（对上和对下），下级有困难要关注帮助，上级有话不方便说，有事不方便做要代替去做。,管理者的身份意味着责任，不论是对上对下，只要在管理者的岗位，就要随时背负责任。,复制自己，培养下级,对下级员工的能力态度多观察，有培养价值的，要教工作方法，交合适的任务给对方，可以培养其融合自身特点的管理方式，也可以干脆复制自己，不要担心人家会顶替你，当你培养出2个可以替代自己的员工时，你也该升职了，如果做了1年半管理岗位，没有培养出一个能代替自己职位的人，那至少，是个不合格的管理者。,

15、不要替下级工作,下级工作效率低，自己为了保证自己负责工作进度，有些管理者替下级完成一部分工作，但一个人效率再高，最多只能做3个人的工作，这样的管理者，最多只能管理3个人。正确的方法是：和下属优秀员工一起研究提高个人工作效率的方法，然后教给效率低的员工，可以演示，但是演示的工作也一定要员工自己再完成一遍。,难道你对自己的职业规划，就是最多只管理三位员工吗？,帮助员工总结,如果下属员工有需要重复工作的内容，管理者要和员工一起总结这些工作最有效率的工作方法，并形成文档，不断改进。,帮助自己管理的工作岗位提高工作效率，是管理者最重要的日常工作之一。,提醒和执行,有的时候，上级会做出一个错误的决定并要你

16、执行，这时候你要做两件事：1提醒上级他犯了错误；2如果上级不修改决定，你要坚决的执行，并在不影响常规工作的时候，制定如何弥补上级错误的预案。,认为上级布置的任务是错的，就拖慢执行，是最愚蠢的行为。如果上级是正确的，你就成了唯一的罪人，如果上级真的错了，你也会代替他成为错误最大的责任人。,用自省和微笑对待抱怨,做管理者，即使再英明神武，也会被下级背后抱怨，这些也会传到你那。对待抱怨，这时要先自省，对没有道理的抱怨，微笑着忘记，对有道理的抱怨，努力改正。但是，不要让员工知道你听到了他们的抱怨。,由于传统的负面文化，国人都有背后说人的习惯，好的管理者，不会因为得知某人说自己就记恨他，因为，很可能你所有的下属都说过类似的话，而你不能记恨自己所有的下属。,谢谢,