04发纲领导艺术与领导科学2天完成版.ppt

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1、讲台处,学员位,可供双排队伍 通过的通道,可供双排队伍 通过的通道,可供双排队伍 通过的通道,可供双排队伍 通过的通道,黄色标识为：,学员位,学员位,学员位,学员位,学员位,学员位,学员位,学员位,学员位,学员位,学员位,学员位,学员位,学员位,学员位,学员位,学员位,学员位,学员位,学员位,学员位,学员位,学员位,本次课堂座位平面示意图方案,1、中国BGP能力训练学创始人2、中国品牌营销管理十佳人物 品牌专家 资深管理顾问3、中山大学、华南理工大学、厦门大学EMBA、MBA特邀客座教授4、北京大学、时代光华EMBA、MBA客座教授5、暨南大学、广东外语外贸大学职业发展顾问6、广东工业大学品牌

2、传媒MBA客座教授7、广东省职业经理人协会副会长8、广州宝典管理公司董事长兼总经理 9、广州宝典信息科技有限公司董事长0、政府区域品牌发展顾问 曾参与策划管理运作数十家品牌曾任:数家著名集团总监总经理总裁之职现任：国内数十家品牌及企业管理顾问,张镌铭(zhang juan ming)简介,职业经理人誓言：三个习惯：1、认真 2、快 3、坚守承诺 三个作风：1、一切皆有可能、保证完成任务、绝不找任何借口,我说到做到！,有效才是硬道理,道=3理=理念+理论+原理,法=方法=流程+步骤+标准,器=工具=固化+优化+效化,大道致简大道致用大道致效,从系统结构看领导科学与艺术,一、互动游戏找出全局性启发

3、盲人队列二、卓越领导的成功质量模式T Q 公式三、领导认识自我与他人工具优劣表格四、卓越领导的成功素质原理新桶原理五、卓越领导的经理角色认知领导管理一、一套案例找方向：卓越领导的核心动力软结构二、一套分析找系统：卓越领导的管控工具硬结构（一）战略规划正确是领导科学的致命前提（二）目标管理结构是领导科学的明确工具（三）行政管理体系是领导科学的基础保障（四）人资管理机制是领导科学的动力保障（五）日控管理机制是领导科学的控制保障一、领导艺术的心理素质突破模拟互动二、领导艺术的沟通相处能力模拟互动三、领导艺术的分析计划能力模拟互动四、领导艺术的行为控制能力模拟互动,领导艺术与领导科学,第一章、找出领导

4、素质模式,第二章、找出领导科学结构,第三章、提升领导艺术方法,体验关键词,1、一个公式2、一个木桶3、一张格表4、一张控图5、一致文化6、一套工具,目标管理,、架能、责权、流程、标准、考核、激励,、沟通、分析、计划、组织、执行、控制,行为模式,设定检查修正,设定检查修正,质量数量成费时速,左六条,右六条,设定检查修正,设定检查修正,知识类,能力类,企业文化T（心理知识能力品德身体）（机缘）,人财物信时,领导力从哪里而来？,战略规划定位,第一章：找出领导素质模式,一、互动游戏找出全局性的启发 盲人队列,案例分析:各队成绩启发,从游戏活动的结果，你感悟出什么？,从一开始到现在,什么影响了高效结果?

5、,温水煮青蛙,关键词：开水+跳出+温水+加热+死去,在创始阶段，创业者激情四溢，敏感性高，所以常处于兴奋状态。在创业成功，企业走入正轨后，企业的管理趋于平淡，企业内部的一些小问题开始被忽略这些被忽略的细节问题，积渐之久，就会弊重难返，使企业逐步失去解决问题的能力，就像青蛙那样，在不知不觉中走向死亡。所以，企业要不断的加强激励刺激，使得团队的活力只增不减！,案例故事,点评,为什么要激励,从游戏中找出骨头,第一章：找出领导素质模式,二、卓越领导的成功质量模式T Q 公式,12,=（心理+知识+能力+品德+身体）（机会缘会）,快乐,充实,健康,持久T量值Q,管理道法,心道知道能道德道体道缘道机道,做

6、事遵循步骤公式经营管理延伸公式,经济收入,名誉声望,地位职务,领导者与团队成功的质量公式,质量公式剖析,成功质量TQ=(_+_+_+_+_)_,性格态度,心理,经验阅历学历再学历,知识,能力,品德,身体,机缘,高远标责任观价值观,体质体力体貌,机会缘分,沟通分析计划组织执行控制,实践,理论,我是谁?高效团队我是何角？,中编外,互动最有高效执行力的团队性格“V”型？,中性,西游记经营管理启发：1、目标愿景高度一致2、长幼辈份分明清晰、团队矛盾的公开化、关键矛盾高人化解、知识能力高度互补,案例互动西游记团队“歪瓜劣枣”为何能成功？,1、专心2、热心3、诚心,专力,互动基层管理者的三心特质,7、信心

7、8、虚心9、细心,互动中层管理者的三心特质,4、耐心5、决心6、恒心,互动高层管理者的三心特质,魄力,透力,个人能力的差异对于执行力的影响,关键词：阿诺德+布鲁诺+老板升职加薪+原地踏步牢骚抱怨，+给任务+集市看卖东西第一次农民拉车土豆在卖+第二次有40 袋土豆+第三次价格是一元/斤一次性答：农民在卖土豆，一共40袋子，价格是一元/斤土豆质量好带回来一个让老板看看还会运来几箱西红柿价格非常公道库存已经不多了不仅带回了一个西红柿做样品而且把那个农民也带来了农民正在外面等回话。“现在你知道为什么阿诺德的薪水比你高了吧？”,案例故事,点评,个人在执行具体的工作中存在能力差异，一方面要合理用人，另一方

8、面要使员工明白出色的工作才是晋升的唯一途径。,心！左右着我们的收入！,高度决定方向眼界决定境界思路决定出路定位决定地位理念决定道路态度决定成效,领导者理念,战略决定成功，细节决定成败。,第一章：找出领导素质模式,三、领导者认识自我与他人工具优劣表格,外观他人,内观自我,提出他人的可学的优点,提出自我的三大优与三大弱,21,性格+态度+经验+专业+能力+品德+身体,心理,知识,能力,职操,健体,基于公式与原理的管理应用,选人用人科学模式,22,内部用德，外部用才,用人模式,案例某知名企业的老板树立了一面黑旗！,品德杠杆艺术,责任我先揽价值属于他问题我先找轻松属于他我先做成绩之后论功赏我没出成绩理

9、应受惩法人家出成绩诚祝不眼红,领导者的理念,性格决定命运态度决定一切知识改变命运能力主宰人生品德成就人格身体成就长久,能力主宰人生!,第一章：找出领导素质模式,四、卓越领导的成功素质原理新桶原理,小智治事、大智治人、睿智治心！,1、案例互动团队战略管理上的新木桶原理？,成功的模式原理成事与否首先不在于知识与能力，首当其冲的是？,谁决定了木把？,一个人能不能成事的检验,2、案例互动做人做事的首要步骤与成功理念？,机会总给有准备的人所准备的。命运掌握在战胜自己的人手中。一个人的最大敌人是自己。世上无难事，只怕有心人。,名言录,史蒂夫鲍尔默,一个企业的成功经营不仅仅取决于它所拥有的资源多寡，在很大程

10、度上是与其员工的工作积极性、士气激情密不可分的。,小结,案例互动某企业的高管为何到位三个月被迫辞职？,他缺少了什么？缺心+缺知+缺能+缺德,心理=性格+态度知识=经验类基础能力=沟通事实+绝大多数人 是想做好只是没方法品德=同甘共苦的共同价值+责任,案例互动为什么直销界团队所向披靡？,他们在积累什么？=中外性格+坚强九心=强实的桶底,（批注）九心=专心+热心+诚心+耐心+决心+恒心+信心+虚心+细心,曹操割发代首,曹操出征命令不践踏庄稼一率斩首班鸠受惊坐骑受惊踏坏麦子叫来行军主簿主簿十分为难曹操：我自己下达的禁令，现在自己违反了，如果不处罚，怎能服众呢抽佩剑要自刎谋士郭嘉引春秋“法不加于尊”“

11、既春秋有法不加于尊之义，吾姑免死”，一束头发传示三军敬畏遵守命令。,案例故事,点评,领导表率对执行力的影响，在某种意义上说是决定性的，企业领导者的言行一致，正是坚实木把的体现！,末流的领导靠威胁五流的领导靠权势四流的领导靠奉献三流的领导靠带头二流的领导靠体制一流的领导靠文化,木把在谁的手上=文化在谁的手上=木把决定了团队的人怎么做事做人,桶底 别漏了！木把别断了！,信任的基础！心态好，技能自然上升！品行好，机会自然找我！,别做这样的人,理念,地毯上的纸团,招聘复试许多未被录用纸团捡起“您好，朋友，请看看您捡起这个纸团吧！”热忱欢迎您到我公司任职大总裁。,案例故事,点评,执行力结果首先来自于自己

12、的责任观与价值观；再之来自于良好的心态如诚心！,心灵不起飞，事业飞不起！心态不起动，事事都不动！,如何得到信任？信任=公正+公开+守时+关怀+舍得+做到+承担,案例互动信任等于什么？,我承诺1、做木把极坚实的人2、做桶底极结实的人3、做事以时间为限度4、做事以数量为突破5、做事以质量为业绩6、做事以制度为准绳7、做事以结果为导向8、做事以团队为核心9、做事以工具为手段0、做事以日清为目标以上！我承诺！不只说在嘴上！必定落实在行动中！,日宣导语,新人入职的宣誓就职流程,高效团队的价值观与责任观的界定严格自律的法宝与体验,案例,性格态度是桶底破洞裂缝装不起责任价值是木把信任破损不能拿经验知识是基石

13、亲身体验变金石能力水准是板长心态积极自然长身体力行是本钱健康活泼才是钱,执行力的做人做事守则,案例互动某品牌代理团队的快速高效成长的秘密,夯实桶底,日励=每人轮当头+设目标+公示上墙+抱团+敢当+活跃+争优,从心里起步迎心从品德做事赢信从知识运用应业从能力表现硬绩从身体力行影人,启发做事遵循步骤,小结,领导力的关键步骤要素是什么？,第一章：找出领导素质模式1、案例互动管理的定义？2、案例互动领导的定义？3、案例互动管理与领导的区别？4、案例互动唐骏牛根生等优秀企业家的故事5、案例互动卓越团队领导者的特质与TQ值,五、卓越领导的经理角色认知领导管理,43,管理=目标方向+保管保证+条理道理+顺畅

14、和协+系统持久=如何让别人把你想做的事做好！=管理就是决策！=严管理活!=管道理顺!,1、案例互动管理的定义？,44,正确认识经理职责角色,经 理,管理,经济 运营,管道 理顺,经济是定位与决策运营是管控与服务,管道是定位与决策理顺是管控与服务,即经理角色：定位决策管控服务,经营,目标,管理领导,模式?化,能动?化,领导=影响某个组织集体为完成目标而采取的过程。领导=一个给集体设定了奋斗目标，并通过领导力带领跟从者适应环境变化，实现共同愿意的行为和过程。只要有跟随者，就是领导者。反之，撇开头衔不管，如果没有跟随者，就不能算作领导者领导者工作能力=领导力+执行力,领导学是研究领导者与跟从者关系的

15、一门学科,2、案例互动领导的定义？,领导,走在前面,考虑多数,思想在前行动在前目标在前,要代表大多数能大多数响应得大多数利益,领导的核心原则,领导,管理,拉力,推力,表、奖、赞、树、封,严、狠、快、硬、强,我要做,要我做,主动,被动,企业精神文化,企业制度文化,情商,智商,艺术性,科学性,3、案例互动管理与领导的区别？,完善 体制决策科学执行细节制度恪守沟通 激励行为日控,经理人职责角色认知,4、案例互动唐骏张瑞敏等优秀领导者的故事,魄,魂,魅,领导的四个商数智慧商数I Q：智慧高低和知识理解掌握能力情绪商数EQ：对环境和个人情绪掌控能力逆境商数AQ：面对困境缓解压力渡过难关能力领导商数LQ：

16、激发团队互相协作实现目标能力,TQ,5、案例互动卓越团队领导者的特质与TQ值,互动,中国卓越人才素质统计表对包括：柳传志、王选、段永基、王永民、求伯君、何诚、陶建幸、吴炳新、倪润峰等109名有杰出贡献的高科技产业的生产与经营人才进行重点调查、分析和研究，然后从每个人身上提炼出了3个对其成功影响最大的因素，并将总体327个因素进行分析，最后归类出30种素质，进而依照这30种素质出现的频数进行排序，结果如下表所示:,领导者工作能力=优秀领导力+卓越执行力,小结,第二章：找出领导素质结构1、案例互动从麦肯锡中国失败案所想到的 文化到底是什么？2、案例互动为什么蒙牛的牛都那么听话 文化到底有什么作用？

17、3、案例互动如何正确看待企业“风水”4、案例互动牛根生与高管在德国的误机事件 文化组成结构与功能5、案例互动为什么清华学子在中西国度中均碰壁 文化到底如何做才最有效？6、案例互动为什么说文化是管理团队的基因 高效团队文化建立的三步曲与十字工具,一、一套案例找方向：卓越领导的核心动力软结构,人力配型文化配型,麦肯锡的中国失败案例说明什么,1、案例互动从麦肯锡中国失败案所想到的文化到底是什么？,文化,长期积累的习惯性的思想和行为的形象综合结果,价值观,2、案例互动为什么蒙牛的牛都那么听话文化到底有什么作用？,我的日常表现就是 我最终结果的风水!,3、案例互动如何正确看待企业“风水”,企业文化组成,

18、4、案例互动牛根生与高管在德国的误机事件 文化组成结构与功能,企业文化功能,精神文化,制度文化,您想到了什么？,制度文化束身,精神文化塑心,企业文化,企业宗教,5、案例互动为什么清华学子在中西国度中均碰壁 文化到底如何做才最有效？,文化入心,61,文字体化消化,体化,文化,必须经过,6、案例互动为什么说文化是管理团队的基因 高效执行团队文化建立的三步曲与十字工具,思想,行为,文化制造的十字步骤工具观念 案例 传播 认同执行,提文字,抓典型,猛宣传,深总结,都照做,奖罚培长持续,案例：创新文化建立工具模式,你不是你，你是你和别人！你=人+尔=别人+自己,冲突是深度汇谈的一部分冲突是为了了解，而不

19、是制服！,借口理由是毒品，原因是药品！常找借口会死人，常找原因永健康！,哪不行，就从哪建立行为约束文化！,沟通=疏通开了堵塞物，不捅开就没有沟通！,没有完美的个人，只有完善的团队！靠个人只能成就英雄，靠团队能成就大业！,你的位置是团队，而不是个人椅子上，团队大椅子，每个人都得擦！,第二章：找出领导素质结构,二、一套分析找系统：卓越领导的管控工具硬结构,1、战略实战定义你是站在哪里？,（一）战略规划正确是领导科学的致命前提1、战略实战定义你是站在哪里？2、战略的三特点某净水品牌的战略迷失3、战略的三原则某时尚品牌的战略失误4、战略的三位体海尔为什么砸冰箱？5、案例互动王老吉凭什么从亿飞跃到亿？,

20、问题:您是凭什么追到他的？他是凭什么追到你的？,摆出优势拔出亮尖多情敌点正确行动持久维护,定位,我,他,我,她,WhowhereWhywhenwantwhich,找到你最锋利最持久的针尖!,针尖式头位：碧桂圆给您一个五星级的家,案例分析,你还能例举的？,核心定位,头位,针尖式 头位=心智资源利用与注册.,1、战略实战定义你是站在哪里？,战略=田 各=省略细节的骨头框架=战事方略（方向、目标、概要）,战略三个特点定性大于定量 粗略大于精细 全局大于局部,2、战略的三特点某净水品牌的战略迷失,（一）战略规划正确是领导科学的致命前提,战略三个原则性长期时间性 根本赢利性 结构全局性,3、战略的三原则

21、某时尚品牌的战略失误,（一）战略规划正确是领导科学的致命前提,赢利,全局,时间,战略检验工具,4、战略的三位体海尔为什么砸冰箱？,（一）战略规划正确是领导科学的致命前提把战略讲通俗!,72,海尔？真诚到永远！,如何理解极致的针尖,案例分析,海尔为什么砸冰箱？,73,战略三位一体战略目标定位 战略竞争取舍 战略职能配套,战略的三位一体=三剑致导,核心定位,74,困惑红罐王老吉当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖？苦与甜?现实难题一：广东、浙南消费者对红罐王老吉认知混乱。现实难题二：红罐王老吉无法走出广东、浙南。现实难题三：推广概念模糊。“健康家庭、永远相伴”企业都无法回答红罐王老吉究竟是什么，消费者就

22、更不用说了，完全不清楚为什么要买它？即不能坚守两地,又不能推广全国!,针尖从哪里拔?核心是什么？,定位,中药,凉茶,饮料,保健,药茶,药品,药饮中间品,饮品,偏苦故有功效,口味可兼容,偏甜而功效低,市场窄,市场中,市场宽,王老吉的战略目标修正,5、案例互动王老吉凭什么从亿飞跃到亿？,（一）战略规划正确是领导科学的致命前提,1、目标管理的四项基本原则 案例互动你要求他做什么结果？,（二）目标管理结构是领导科学的明确工具1、目标管理的四项基本原则 案例互动你要求他做什么结果？2、目标管理的五大基本资源 案例互动你要求他用什么手段？3、目标管理的结构型分析工具 案例互动海尔的阿姨组长在管着什么？案例

23、互动你布置给下属的工作明确吗？案例互动下属给你的汇报工作明确吗？,四项基本原则,=速度+成本+数量+质量,成费利,时速,定性,定量,结果导向 目标管理,目标中包含了什么？,目标管理四项基本原则,循环的实质管理内容,2、目标管理的五大基本资源 案例互动你要求他用什么手段？,（二）目标管理结构是领导科学的明确工具,五大基本问题=资源,3、目标管理的结构型分析工具 案例互动海尔的阿姨组长在管着什么？案例互动你布置给下属的工作明确吗？案例互动下属给你的汇报工作明确吗？,（二）目标管理结构是领导科学的明确工具,彼得德鲁克：,“只有能被衡量的，才是能够被管理的”,目标管理功能,目标管理的科学抓住骨头,案例

24、分析,目标管理,人财物信时,质量数量成费时速,1、通俗易懂话行政 案例互动管理迫切呼吁“通俗唱法”！,（三）行政管理体系是领导科学的基础保障1、通俗易懂话行政 案例互动管理迫切呼吁“通俗唱法”！案例互动彭经理为什么总被辞退？案例互动代总监为什么总出状况？2、体系的有效建立模式 案例互动科学的体系建立要素？案例互动高效的体制等于什么？案例互动海尔：将战略案例如何快速传播？案例互动海尔：张瑞敏的管理理念从哪来？3、责权的有效建立模式 案例互动岗位职责描述书是不是太虚了？案例互动某集团公司的效率是如何提升？案例互动让职责记得住，让权力用得准4、流程标准建立模式 案例互动你是如何识别流氓与小偷？案例互

25、动流程标准应该做到哪一级？,三精管理精简+精要+精确行政管理=架能+责权+流程+标准,如何理解行政=循环运行正 式文件+政权,卓越领导力的三精管理模式三精管理=精要+精简+精确,三精管理=文字公式 化+生动形象 化,笑,礼,快,洁,1,2,3,服务,解,热,诚,速,净,困,八颗牙齿翘嘴巴,心想宝宝微瞪眼,喜乐风水迎旺财,案例,管理制度化,制度流程化,流程标准化,标准表单化,表单数据化,目标时间化,目标成费化,目标数量化,目标质量化,经营 业绩 化,心理体验化,思想体验化,身体体验化,行动体验化,文化_体验 _化,结果考核化,考核激励化,体验形象化,管理_格式_化,骨头的形式,四项基本原则,案例

26、互动彭经理为什么总被辞退？案例互动代总监为什么总出状况？,（三）行政管理体系是领导科学的基础保障,案例故事,2、体系的有效建立模式 案例互动科学的体系建立要素？案例互动高效的体制等于什么？案例互动海尔：将战略案例如何快速传播？案例互动海尔：张瑞敏的管理理念从哪来？,（三）行政管理体系是领导科学的基础保障,体制=体系+制度+（机制）,跳得着的目标快效性的体系记得住的责权跟补性的流标关键性的考核阶级性的薪酬三结构的激励日控性的监控,科学性,身体系统,制订约度,机动制衡,88,88,海尔的运营体制功能,案例互动海尔：将战略案例如何快速传播？案例互动海尔：张瑞敏的管理理念从哪来？,3、责权的有效建立模

27、式 案例互动岗位职责描述书是不是太虚了？案例互动某集团公司的效率是如何提升？案例互动让职责记得住，让权力用得准,（三）行政管理体系是领导科学的基础保障,五阶,一阶,二阶,三阶,四阶,A主,B次,C辅,D杂,架能,日职责,月职责,周职责,配备资源,4、流程标准建立模式 案例互动你是如何识别流氓与小偷？案例互动流程标准应该做到哪一级？,（四）行政管理体系是领导科学的基础保障,流程,标准,横向重点要素化纵向流程标准化,1、薪资与分配阶级结构薪资与双轨制 案例互动史玉柱的黄金酒卖亏了？案例互动如何让人员可上可下？案例互动如何让空降兵降落或退出？案例互动如何让职务与能力与贡献挂钩？案例互动如何让无职务人

28、员能向上发展？,（四）人资管理机制是领导科学的动力保障1、薪资与分配阶级结构薪资与双轨制2、高效的考核模式3、高效的激励机制,销售提成与财务关账矛盾,薪资结构与团队业绩,案例分析,2、高效的考核模式案例互动最卖货的员工为什么被辞退？案例互动精要的BSC+360+KPI考核模式,（四）人资管理机制是领导科学的动力保障,综合KPI考核工具案例,考核,销售部业务员,业务员,3、高效的激励机制 案例互动激励精要模式等于什么？案例互动激励机制三种手段案例互动双星生产的高效执行力的启发案例互动从小肥羊的第一餐饮看激励案例互动蔷薇为什么哭了？案例互动激励的创新带来的活力！海尔过年的故事 案例互动海尔的员工为

29、什么说出自豪的话？案例互动有效培训机制的建立,（四）人资管理机制是领导科学的动力保障,激励种类三激法,职务、职称、晋级、升职、称号、奖状、奖牌、公告、网奖、报奖培训、教育适合定期或不定期考核结果正式公布。,表扬、赞美、肯定、夸奖、感激、关心、体贴、爱护、谈心、安慰、鼓励、小恩、小惠、适合正式或非正式会议上使用，及现场管理上使用。,奖金、福利、保险、医疗、住房、汽车、伙食、分红、分项、股权、加薪、适合定期或不定期考核结果正式公布。,三者结合为最佳使用方案！,激励=奖+罚+培,考核激励案例模式,103,留人 模式,生理生存,安全保障,肯定尊重,社交归宿,自我实现,高层需求,你要与你给,中层需求,低

30、层需求,他要与他给,双方所要与所给,培的关键,人力阶梯规划=1+3周期性的学习=习惯频率模拟式的培训=实操演练培训后的跟进=3+7+30+60目标结果考核=奖+罚+培,1、案例互动你的制度很健全为什么还管理不到位？,（五）日控管理机制是领导科学的控制保障1、案例互动你的制度很健全为什么还管理不到位？2、案例互动如何将日控与例会联系起来？3、案例互动海尔的3E卡让员工下个月就见效4、案例互动高效一体化的创新日控管理模式与工具,目标管理 组织行为流程管控模式实现,通过,起始,以下:从现代企业的组织管理看执行,2、案例互动如何将日控与例会联系起来？,（五）日控管理机制是高效的控制保障,职责时间,计划

31、总结,日为,例会,统筹,3E卡=每人+每天+每事 日事日毕+日清日高,3、案例互动海尔的3E卡：让员工下个月就见效,（五）日控管理机制是高效的控制保障,4、案例互动高效一体化的创新日控管理模式与工具,（五）日控管理机制是高效的控制保障,每周,周一,周五,第三章、提升领导素质方法1、互动模拟心态突破五步法2、互动模拟实操突破三段法3、互动模拟如何突破个人性格障碍的训练 如果你没能做到你要怎么办？4、互动模拟如何突破团队性格障碍的训练 如果你们没能做到你们要怎么办？,一、领导艺术的心理素质突破模拟互动,心态突破五步法,1、互动模拟心态突破五步法,=独自背熟+众目发挥+高台激励,2、互动模拟实操突破

32、三段法,3、互动模拟：如何突破个人性格障碍的训练如果你没能做到你要怎么办？,=设定一个个人的当真的目标,4、互动模拟：如何突破团队性格障碍的训练如果你们没能做到你们要怎么办？,=设定一个团队通过的当真的目标,第三章、提升领导素质方法1、互动模拟沟通能力四类型2、互动模拟沟通能力五步式3、互动模拟新加坡航空到底赢在哪里？4、互动模拟与上级沟通的艺术5、互动模拟与同级下级沟通的艺术6、互动模拟与下级沟通的艺术,二、领导艺术的沟通相处能力模拟互动,1、明确标的目标性2、知彼知己双向性3、积极聆听聆听性4、切准述说行为性,1、互动模拟沟通能力的四性与四型,有效沟通的特性四性,1、口语2、书面3、肢体4

33、、感觉,有效沟通的类型四型,沟通能力的四种类型形式=感觉+肢体+口语+书面,精要管理沟通技术,沟通能力五步式=喜容+动体+悦声+甜辞+要书,2、互动模拟沟通能力五步式,感觉语言沟通能力艺术,表情语言：分泌语言：外助语言：,嘴眼牙龈舌鼻耳眉发纹,汗血唾泪涕耳精尿便味声毛甲,服装鞋帽、头饰、首饰、化妆、包件、工具、灰脏净洁重轻,喜容,嘴+眼+妆+装,动体技巧,破坏三轴艺术转三轴原理前后左右适时动活动原理着重专注适当停停空原理偶拍臂肩表情亲亲近原理肢体幅度有精力影响力原理循环往复有规律步骤原理,动体,肢体沟通能力艺术,人际沟通仅仅有1/10是通过语句来进行的，3/10是取决于语调与声音，/10靠动作

34、语言(肢体、感觉)。所以:有效的听要耳到、眼到、动到、心到；有效的说要手到、动到、音到、情到；,咬字+音量+语调+节奏,说主题说项目说要容说目标,=+,词语,声音,一个主题,几个小题,关键内容目的,式时间成本数量质量,口语沟通能力艺术,听述,清晰,感染,表情,快慢,悦声,甜辞,口语与书面沟通思维工具,流水记录案,主题,几个小题,项目,要求/总结,意思/内容,关键内容目的,式时间成本数量质量,口语与要书,四段法倾听表述沟通,杜绝形容词必须量化词前因有同比现因有环比每比有比率每比有数额如上述分解为分析计划总结报告,管理式书面沟通能力,要书,感人形容词吸引排比句事例情景化寻味意义项,领导式书面沟通艺

35、术,世界第一位的服务,案例分析,3、互动模拟新加坡航空到底赢在哪里？,多服从多支持点认同能分忧抢礼行全透明常汇报,时间地点场合人群氛围,切入时机,适建议巧让功盯爱好无他人控音容提异议,4、互动模拟与上级沟通的艺术,领导沟通四说四不说,领导沟通五做五不做,要主动=异议时要先主动提出交流要合作=合作双赢，不配合双输要帮助=对方弱势时给予帮助，最能凝聚团队要讲出=感激、感受、感情、痛苦、想法和期望 要理据=有根据、有事实、有数据要忌口=批评中忌责备、抱怨、攻击、恶言、情绪、官气要尊重=彼此之间尊重与理解是沟通前提要反省=任何不通畅的障碍，先反省自己过失要认错=要大胆大声说出“是我的错”要说S=要大胆

36、大声说出“对不起”,、互动模拟与同级沟通的艺术,时间地点场合人群氛围,切入时机,多微笑公赞美常肯定关批评批先扬再提议准指令,时间地点场合人群氛围,切入时机,常协调罚重犯依理据公批评细关爱适帮培记名字,常现场多倾听作笔记感激他说流畅音抑扬体干练,、互动模拟与下级沟通的艺术,第三章、提升领导素质方法1、互动模拟报告能力PCS模式2、互动模拟分析能力的鱼骨分析工具3、互动模拟分析能力的雷达分析工具4、案例互动分析计划能力的四五六结构模式5、案例互动胡总监为什么总是挨批？,三、领导艺术的分析计划能力模拟互动,128,=P（现象）+C（原因）+S（建议）,PCS思维模式,报告公式PhenomenaCau

37、sationSuggest,开门请带 三个建议 来!主管叫到你,带上 笔和本!,1、互动模拟报告能力PCS模式,养成职业化行为,2、互动模拟分析能力的鱼骨分析工具,单点问题分析,3、互动模拟分析能力的雷达分析工具,推广,系统全面问题分析,4、案例互动分析计划能力的四五六结构模式,132,案例分析：原样,本周接单额137万、出货额为195万、本周接单和出货达成率都高出目标23%，即达成123%，是本年度最高的一周，本周接单方面实行精细化管理的每日目标管控制，大有提升，特别是在精塑产品通过韩版的延伸，大、小钻配取得了一定的效果，但截止目前，离年度分解目标有很大的差距，营销部已提出从本周开始做到全员

38、营销，借助淡季的契机，让每一位销售部的人员都参与到一线门市的销售中去，使我们的队伍有更实际的销售信息和经验。其他方面均按照公司计划进行。另外有个别员工尚不稳定，有待于跟进了解。,5、案例互动胡总监为什么总是挨批？,案例导入,第三章、提升领导素质方法大结局：管理者的三四五六系统管控结构图工具 互动讨论我们执行力哪里最薄弱 1、案例互动组织执行的关键点在哪里？2、案例互动顾经理为何总是顾不到位？3、案例互动监督控制的关键点在哪里？4、案例互动领导者的综合领导艺术,四、行动控制能力的素质体验模拟互动,人 财 物 信 时,135,目标管理,、架构、责权、流程、标准、考核、激励,、沟通、分析、计划、组织

39、、执行、控制,行为模式,设定检查修正,设定检查修正,质量数量成费 时速,体系制度,体系机制,设定检查修正,设定检查修正,企业文化（心理知识能力品德身体）机缘,战略规划,1、案例互动组织执行的关键点在哪里？,战略规划,2、案例互动顾经理为何总是顾不到位？,我们的问题出在哪里?,会分过程_看到线长会分步骤_看到线段会看针点_看到线点会看节省_看到省俭会想时效_看到快速会想效果_看到质量,目标与结果分解管理分析工具图,执行的关键是做到“（重环）与（弱环）点”的控制,3、案例互动监督控制的关键点在哪里？,一个好汉三个帮=三个得力班子=能打+能谋+能说一个好汉三层说=三层宣传与收集的人一个好汉三种施=物

40、质+精神+情感一个好汉众群友=政界+法界+财界+媒界+管界+体界+技界+社界+道界,领导的圈子艺术,4、案例互动领导者的综合领导艺术,以下课后后续研读,情景构图法人物环境气氛结果和气提问换位法你我他位置的交换行为结果和气提问拟梦法我做梦情景描绘结果和气提问假设后果法提出假设结果结局和气提问汉堡包法甜上层（表扬成就）苦中层（提出需改进点）甜下层（肯定与支持鼓励）结尾加闲事法对了顺便打（两杯咖啡）来,领导的批评艺术,领导的赞美技巧,抓亮点+扬长赞优=按质量公式结构找出亮点,互动,领导的肯定技巧,=点头+微笑+说是+同意+没错+我也这么认为=太好了+太棒了+你真行+,领导的沟通人数艺术,背后说好话两

41、人真情话三人说面话群人说励话,正向激励=一种能量（赞美、信任、期待、肯定）,一尊上级是天职 二尊同事是本份 三尊下级是美德 四尊客户是常识五尊他人是教养,1、五尊之道,精要七大领导相处艺术,1、易尊重领导+忌背后议论2、易学习领导+忌冷嘲热讽3、易视不见过+忌当面揭短4、易积极热情+忌怠慢推卸5、易善于汇报+忌老请总报6、易理解处境+忌不谅时机7、易体谅难处+忌事不关己8、易随其特点+忌凭己规律9、易随趣特长+忌其烦其短10、易不介矛盾+忌緾入纠纷11、易宽容大度+忌心中作梗,2、同上之道,精要七大领导相处艺术,1、易报告三步法+忌无四原则法2、易先尽完成法+忌频频打扰法3、易口吻请批法+忌唯

42、我行家法4、易量力设定法+忌夸大承诺法,3、办事之道,精要七大领导相处艺术,4、班子铁三角之道,精明实干的“三把手”带头不出头，实干不求名，安于副手位。,英明会干的“一把手”掌权不揽权，放手不撒手，大度不糊涂。,高明能干的“二把手”善协调，能补漏，出力不越位。,精要七大领导相处艺术,1、本位正确定位，避免“突出”2、尊重左右职权，主动联系3、承担相应责任，不揽功劳4、发现左右有难，雪中送炭5、在竞争中合作，合作竞争,5、左右相处之道,精要七大领导相处艺术,平等待人承认地位尊下意见鼓励参与正确评价正确理解承担要责分担失误虚怀若谷新任“观察”,6、领导下属之道,精要七大领导相处艺术,黄金法则=“你

43、想人家怎样待你你也要这样待人”以自己需求来调整白金法则=“人家希望你如何待他，你就如此待他”以对方需求来调整“孔子”法则=“已所不欲，勿施于人”,7、同事相处之道,1、易见高尊，见中帮，见低护，忌见高拜，见中傲，见低踩2、不耻下问=请教”老师傅“，请教”年轻人“3、真诚关心=以对方所关心的事为话题，绝不伤害同事4、善于倾听=做一名忠实听众5、不讲不传=不在领导面前讲同事坏话，不在同事面前讥笑领导6、不傲不忘=帮助同事，不要自傲；同事帮我，不能忘掉,精要七大领导相处艺术,精要九大领导艺术,1、抓大抓小 2、冷热结合 3、新官上任 4、精明与糊涂 5、讲话作报告 6、倾听的艺术7、与下级的距离 8

44、、“方”“圆”的艺术 9、复杂事简单化,1、抓大抓小的辩证艺术,高明领导是抓大事的能手，也善于抓小事中的“大”和大事中的“小”，执行力强弱在于抓关键细节抓小促大（解剖麻雀、抓20促80）小中见大（培训清洁员）防微杜渐（花盆中的香烟头）忍小谋大（小不忍则乱大谋）大事细做（魔鬼在细节）,精要九大领导艺术,2、冷热结合的艺术,领导不能老热，但也不能老冷，适时适情对外八热二冷，对己八冷二热下级情绪特低，你要鼓动激情该冷时不发热，该热时不冷漠心要热（不冷血）脑要冷（不冲动、睡一觉再说）待人热（热心肠）处事冷（想清楚才干）大家都热（一哄而起）你要冷（清醒思考、新屋除草）上级热（发火蛮干）你要冷（冷静分析）

45、下级热（热情高涨）你要冷（控制节奏）,精要九大领导艺术,3、“新官上任”的领导艺术,准备被上考察加强调查研究尽快掌握一料下能访贫问苦上能访富问经中能访才问计稳定原骨队伍保持工作连续不议论前领导不介前任矛盾先选准“突破口”再去创新开拓,精要九大领导艺术,4、领导者的精明和“糊涂”,领导者重任在肩，自然需要精明，但不可能事事精明，有时有事还需要”糊涂“些。大事精明，小事“糊涂”（机关算尽太聪明，反误了卿卿生命“，聪明反被聪明误）进可攻、退可守、游刃有余心里精明，面上“糊涂”（大智若愚、大巧若拙、大象无形、大音希声、鹰立如睡）对结果精明，对过程“糊涂”对坏事精明，对好事“糊涂”（经得起诱惑）该精明时

46、勿“糊涂”，当“糊涂”时勿精明。“糊涂”是心理上自我修养。难得糊涂，赢在糊涂,精要九大领导艺术,5、讲话和作报告的艺术,一戒拉声拉调，要顺理成章；二戒虚伪客套，要实事求是；三戒逻辑混乱，要严谨哲理；四戒口大气粗，要亲切中肯；五戒不良用话，要简明扼要。（套话、空话、废话、长话）,精要九大领导艺术,6、倾听的艺术,中国名言：“言多必失”“讷于言而敏于行”古希腊名谚：聪明的人借助经验说话，更聪明的人，根据经验不说话倾听西方名话：“雄辩是银，倾听是金”,精要九大领导艺术,互动问答两个问题1、我愿听具体明确的事，不想听不切实际的话2、别人讲话时，我要考虑我将说些什么,要点：1、耐心听完话2、他到底想讲什

47、么3、有没有弦外之音4、他是不是在看我的态度5、摸我的底6、只有倾听才能做好生意,互动,精要九大领导艺术,7、“距离”的领导艺术,四种观点：越密切越好；保持距离才有威信；等距离才公平；亲者疏，疏者亲,一个原则：园心原则（都在园周上，单位内部不搞圈内圈外）,四种艺术：1、间距领导和被领导横向远近的距离，近者拉开，远者拉近。2、层次领导和被领导纵向级次的距离（位子越高的领导越要多接触下层，领导与直属下级要适当拉开距离）3、场合正式场合保持距离；非正式场合拉近距离4、因时因人而异初见介绍（热情）常见打招呼（一般）对异性领导（真诚但不过份，保持一定距离）,精要九大领导艺术,8、“方圆”的领导艺术,“方

48、”原则性、权威性等刚性因素。要点“方中有圆”“圆”灵活性、技巧性等柔性因素。要点“圆中有方”1、“先圆后方”的开局艺术（先亲和，后制度）2、“上方下圆”的决策艺术（上严格贯彻，下结合实际）、“大方小圆”的用人艺术（大公道正派，具体用其所长）、“内方外圆”的交往艺术（内心明是非，外部随和些）、“已方人圆”的修养艺术（严以律己，宽以待人）、“神方形圆”的激励艺术（激励一定搞，方法多样化）,精要九大领导艺术,9、领导善于把复杂事简单化,最复杂事是领导，也应该简单化。领导高明在于把事情简单明朗，简单管理意味着效率。做好.件事：1一件事你的员工能胜任岗位吗？（人有岗，岗有人，胜任。）0.5半件事胜任员工中，有优秀的吗？谁？0.25件事优秀中，有卓越的吗？能否做“接班人”？,分析力ABC,精要九大领导艺术,总结：卓越的领导力来自于,战略方向战术策略目标管理体系机制考核激励行为控制细节分解硬到体制软为文化,结束语10年的团队靠机会20年的团队靠管理百年的团队靠文化,