营销渠道之十：信息系统与渠道管理.ppt

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1、第10章 信息系统与渠道管理,学习目的了解信息系统的基本概念和作用理解信息系统对渠道管理控制的意义理解渠道信息系统的主要功能掌握渠道信息系统实施的基本方法,迈克尔戴尔（戴尔公司创始人）说戴尔是“用信息代替库存”，加强和供应商、客户的信息沟通是戴尔价值链最重要的地方。戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800电话下订单，这些信息直接进入数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。戴尔每一个半小时把清单发送给供应商的公共仓库，这一仓库由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。伯灵顿接到戴尔的清单

2、后在一个小时之内就能够迅速把货配好，保证每一个半小时送一次货。,清单在没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主的，一旦整台机器组装好，马上就可以发货运走，所以戴尔的产品可以保持零库存。戴尔要做出未来一年的生产预测，并随实际变动进行调整。戴尔的供应商每个星期都会收到更新的下三个月的生产预测，对于一些需求变化比较大的零部件甚至一天就要更新一次。这使戴尔在市场情况变化大的情况下也能够得到及时的供货，实现了“敏捷”，供应商也可以根据实际情况安排生产，减少库存。戴尔借助信息系统，根据市场需求不断调整生产计划，使得供应商也随之调整生产计划，从而使生产贴近

3、市场需要，完美地实现了戴尔“虚拟整合”的管理思想。戴尔的供应链之谜，载中国质量新闻网，20060822。,10.1信息系统的概念、结构与作用在企业的生产经营活动中贯穿着三个运动过程：一是物流；二是信息流；三是资金流。物流是企业的基本流，它的运动进程产生各种运动信息，而企业管理者针对这些信息做出决策，以决策信息再控制物流运动，规划调节物流数量、方向、速度、目标，使之按一定目的和规划运动。信息流是管理的基础和体现，管理信息是企业的神经中枢和生命线。本章重点从“厂家”的角度探讨信息技术与渠道管理之间的关系，因为这样的一个角度基本包含了由生产商、经销商/代理商以及消费者所组成的整个链条。,美国西北大学

4、营销学教授路易斯W斯特恩等认为，渠道信息系统不仅仅包括信息本身，还包含有效地保存、收集和解释信息的机制。他们将渠道信息系统分成两个关键组成部分：一是构成信息系统的技术支撑的硬件和网络；二是信息本身的数据库。本书倾向于采用广义的“信息系统”概念本章的“信息系统”并不是仅指通常所称的“管理信息系统”(MIS)，而是兼顾POS系统、企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）和电子商务（EB）等概念中的利用信息技术进行渠道管理的部分内涵，也即利用信息技术对渠道进行管理的系统。,管理信息系统我们首先从管理信息系统（MIS）说起。管理信息系统是一个由人、计算机等组成的能进行信息的

5、收集、传递、储存、加工、维护和使用的系统。管理信息系统能实测企业的各种运行情况，利用过去的数据预测未来，从企业全局出发辅助企业进行决策，利用信息控制企业的行为，帮助企业实现其规划目标。管理信息系统与数据处理系统和事务处理系统的一个重要不同点是管理信息系统能提供分析、计划和辅助决策的能力，这意味着管理信息系统中包含着各种模型和方法，用户可以通过一定的方式使用这些模型和方法帮助领导进行决策。所以信息资源被用于辅助决策和改进企业组织的效能，并且信息资源可能被用作竞争的手段。MIS应用了相关的经济数学模型，如运筹学、数理统计等对管理的过程信息进行监控和处理，并提供辅助决策支持。,管理信息系统有广义和狭

6、义之分。狭义的MIS是指企业计算机网络管理信息系统，是运用现代化计算机网络技术和企业管理学方法，系统地实现企业生产经营目标的一种综合管理系统。广义的MIS是指所有运用计算机网络技术为其管理服务的政务部门和企事业单位，是应用计算机网络技术和系统集成实现各项业务、技术、工作自动化及高水平管理的方法和模式。建设MIS主要包括三方面的内容：一是管理模式的确立。就狭义的MIS而言，主要是现代企业管理技术和模式的选择和应用，如制造资源计划（MRP）、计算机集成制造系统(CIMS)等管理理念的贯彻；对广义的MIS来说，则包括了管理模式和方法、商业规则、办公自动化的程序等的确定，总体要求是管理工作程序化、管理

7、业务标准化、管理流程科学化、数据资料代码化。二是计算机网络系统的建设，包括系统软硬件平台的选择、管理信息系统的集成、局域网的建设及互联、局域网和广域网的互联等。三是MIS的实施，如管理环境的适应性调整、人员培训、系统维护、信息源的组织等。,管理信息系统的核心在于通过数据信息化和流程信息化，使决策信息化，以提高决策准确性和效率，提升企业的经营管理水平。管理信息系统由四部分组成：信息源、信息处理器、信息用户和信息管理者，它们之间的联系如图101所示。信息源是信息的产生地；信息处理器担负信息的传输、加工、保存等任务；信息用户是信息的使用者，他们利用信息进行决策；信息管理者负责信息系统的设计、实现和维

8、护。图101管理信息系统的四个组成部分管理信息系统一般被看做一个从底层的业务处理到运行控制、管理控制、最高层的战略计划的金字塔形的结构。最基层由任务巨大、处理繁杂的事务信息和状态信息构成。层次越往上，事务处理的范围越小，针对的问题也就越特殊和非结构化。,一个组织的管理信息系统可分解为四个基本部分：第一是EDPS部分，主要完成数据的收集、输入，数据库的管理、查询、基本运算、日常报表的输出等。第二是分析部分，主要在EDPS的基础上，对数据进行深加工，如运用各种管理模型、定量化分析手段、程序化方法、运筹学方法等对组织的生产经营情况进行分析。第三是决策部分，以解决结构化的管理决策问题为主，为高层管理者

9、提供一个最佳的决策方案。第四是数据库部分，主要完成数据文件的存储、组织、备份等功能，它是管理信息系统的核心部分。,此外，一个组织的管理信息系统可以根据管理功能的不同划分为纵向的子系统。系统功能子系统的划分因企业的生产经营特点的不同而存在差异，不同的管理软件提供商除了提供标准版本的管理信息系统软件之外，一般还可以根据企业的具体情况进行量身定做。主要的系统功能子系统有：（1）库存管理子系统，功能包括对库存的控制、库存台账的管理、订货计划的制定和仓库的自身管理等。（2）生产管理子系统，功能包括物料需求计划的制定、生产计划的安排、生产调度和日常生产数据的管理分析等。,（3）人事管理子系统，功能包括人员

10、的档案管理、人员考勤情况管理、人员各种保险基金的管理和人员培训计划的制定等。（4）财务管理子系统，功能包括财务账目管理、生产经营成本管理、财务状况分析和财务计划的制定等。（5）销售管理（分销网络管理）子系统，功能包括销售计划的制定、销售状况分析、顾客信息的管理和销售合同的管理等。（6）决策支持子系统，功能包括企业经营战略的制定、企业资源的分配等。,作为MIS的一个子系统，在分销网络结构和分销网络管理模式确定后，分销网络管理信息系统利用计算机信息系统的优势，帮助企业完成分销网络的管理协调工作。目前分销网络管理中应用较广泛的是基于分销资源计划（DRP）原理的分销网络管理信息系统。分销资源计划实质上

11、是MRP 思想在分配环境下的运用，主要实现对企业分销渠道的管理，如总部、销售子公司、经销商、代理商或连锁店等，管理对象主要是订单、库存、财务往来等方面，依靠它，企业可以实时了解各级库存、对订单进行快速处理、对应收账款和信用额度进行管理，达到提高销售管理的效果。,企业资源计划企业资源计划（ERP）是当今国际先进的企业管理模式与方法。它通过对人力、资金、材料、设备、方法、信息和时间等资源实行综合优化，使企业在激烈的竞争中取得最好的效益。ERP是在传统的制造资源计划基础上发展起来的。作为企业管理软件的高级应用，企业资源计划经历了从简单、局部应用到高级、全面解决管理问题的一段比较长时期的发展历程；管理

12、的侧重点也从原先的侧重于物流（原料、产品）扩展到物流与资金流相结合，进而扩展到再与信息流结合在一起；范围也从企业内部延伸到与整个企业经营管理活动相关的所有方面。企业资源计划和传统的管理信息系统联系是最为密切的，它们之间的共同点也是最多的。但ERP是“现代管理思想信息技术手段”，而MIS作为服务于企业管理的一套计算机信息系统，并没有从根本上动摇企业的管理体制，其深度和广度已经不能和ERP相提并论了。尤其是ERP中的分销管理模块能对客户信息和销售订单进行管理，能对销售进行统计与分析。,专栏101剑南春集团以酒类生产经营为主业，其优质的产品、卓越的品牌、具有竞争力的价格为顾客所称道。但集团一直面临销

13、售订单不能顺利执行，下游分销商抱怨多这一难题。这一难题的核心是企业生产部门和销售公司是独立的，所以负责销售的经营公司和生产部门各自为政，信息沟通不顺畅，导致订单重复或者订单延误等现象产生。2005年2月，剑南春集团为解决这些问题决定采用ERP系统。从一年多的运行情况来看，该系统帮助企业落实了销售驱动的系统管理模式，同时实现了以生产订单为线索对整个生产业务进行追溯管理，使得企业从前端的销售到中端的生产，再到后端的包装材料库存和供应的整个流程变得顺畅、透明。,从销售上看，剑南春经营公司管理着约400家经销商，各类经销商有不同的配比政策（比如增供、补供、专卖、批条、优供、直供），给经销商的品种达到数

14、百种。通过ERP系统实现了对货品走向进行清晰记录，可以清楚地了解每一家经销商的发货数量、价格、品种、回款量等，提高了经销商要货计划的准确性，大幅减少由于计划不准确带来的浪费。从生产上看，该系统提供的生产订单将销售、生产、库存、供应等环节有机结合起来。经营公司将生产订单下达给生产公司的包装车间，包装车间根据生产订单安排生产，采购供应部门根据生产订单下达采购订单，将采购需求下达给供应商，每一个环节都会有一定的时间期限。包装车间、经营公司、供应处可随时掌握订单执行情况和生产进度情况，这也就解决了以往由于信息流通不畅导致的互相推诿的问题，大大提高了工作效率。资料来源：徐马陵：ERP让剑南春更浓，载每周

15、电脑报，2006（23）。,供应链管理供应链是从订单的发送和获取、原材料的获得、产品的制造到产品分配发送给用户的整个过程。供应链管理(SCM)是涉及与供应链相连的所有相关企业、部门和人员的集成化管理，主要包括物流管理、信息管理、价值(资金)管理、服务(技术)管理四大部分。SCM 的目的在于加强节点企业的核心竞争力，快速反映市场需求，最终提高整个供应链的市场竞争力。SCM 是一种创新型的生产组织管理模式，主要表现在：第一，把供应链中的所有节点企业看做一个整体，供应链管理涵盖整个物流，即从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程，旨在获取最大的整体竞争优势，实现合作各方的“共赢”；第

16、二，使管理决策由集中转向分散，管理模式由“纵向一体化”转变为“横向一体化”，改变以往管理“小而全”、“大而全”的封闭经营模式，建立与供应链相关企业优势互补、互利合作的战略伙伴关系；第三，SCM要求供应链中的企业,特别是核心企业有较高的柔性，具有高度敏捷的市场反应能力。,供应链管理是当前企业管理的重要内容，也是我国企业管理的发展方向。它起源于企业资源计划，是基于企业内部范围的管理。它将企业内部经营所有的业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动、人事管理均纳入一条供应链内进行统筹管理。当时企业重视的是物流和企业内部资源的管理，即如何更快、更好地生产出

17、产品并把其推向市场，这是一种“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端。随着市场竞争的加剧，生产出的产品必须转化成利润，企业才能生存和发展。为了赢得客户和市场，企业管理进入了以客户及客户满意度为中心的管理，企业的供应链运营规则由推式转变为以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理。这种供应链管理将企业各个业务环节的信息化孤岛连接在一起，使各种业务和信息这必然也包括渠道管理能够实现集成和共享。,ERP 虽然也制定销售计划，但SCM 提供了更为全面的功能，可以帮助管理分销中心并保证产品的订购和可盈利性。分销计划不仅能帮助企业分析原始信息，而且能帮助企业确定如何优化分销

18、成本或者根据生产能力和成本提高客户服务水平。,客户关系管理客户关系管理（CRM）融合了当今最新的信息技术，包括互联网技术、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心等。作为一个解决方案的客户关系管理，凝聚了市场营销的管理思想。市场营销、销售管理、客户关系、服务和支持构成了CRM 软件的基石。CRM是围绕客户关系的整个业务和信息系统的集成，它体现了先进管理思想的信息技术综合运用，是管理思想、业务、信息技术的高度整合，像建立呼叫中心这样的新生事物，其范围已经超越了管理信息系统的范畴，不能把客户关系管理笼统地称为管理信息系统。,CRM系统的核心是客户数据的管理。我们可以把客户数据库

19、看做一个数据中心，企业可以利用它记录在整个市场与销售的过程中和客户发生的各种活动，跟踪各类活动的状态，建立各类数据的统计模型用于后期的分析和决策支持。为达到上述目的，一套CRM系统大都具备市场管理、销售管理、销售支持与服务和竞争对象记录与分析的功能。综上所述，我们在这里采用的是广义的信息系统的概念。企业可能根据各自的具体情况，选择不同的软件企业可能单纯针对渠道管理实施一套软件，也可能是在采用包含了销售管理功能模块的管理软件如ERP或CRM。,专栏102ERP，SCM和CRM的侧重点与共性ERP 重在对企业内部各业务环节的集成管理，它的计划体系中除了生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划外，

20、还纳入了销售执行计划、利润计划、财务预算计划和人力资源计划等，同时ERP 保证了资金流与物流的同步记录和一致性，实现了事先控制和实时分析。SCM 则涵盖了供应链上的所有环节，将整个供应链的需求计划、生产计划、供应网络计划整合在一起，加强了对供应链上企业的协调和企业外部物流、资金流、信息流的集成，弥补了ERP的不足，增强了整个供应链对客户的响应能力和竞争能力。这种企业间的供应链的本质在于使供应链上下游企业以适当的方式联合共享计划信息，减少因需求预测不准确而生产过多或生产不足，从而最大限度地减少整个链条上的成本。,CRM 则以客户为中心，包含销售、营销和客户服务支持等基本功能。它弥补了ERP 在前

21、台的不足，通过分析销售活动中产生的数据，挖掘出对企业有价值的信息，将其反馈到营销活动和企业的生产制造系统中。它要求调动企业的一切资源，为客户服务，以提升客户满意度和忠诚度，增加企业效益。,无论是ERP，SCM 还是CRM,其根本宗旨都在于降低库存、加快资金周转、提高企业的管理水平，以提高企业对市场的响应速度，因此都应符合企业的整体发展战略。企业的整体发展规划必然要求三者的最终集成，同时技术的发展也为三者的融合提供了支持。从前台系统收集的数据中挖掘出对于改进客户满意度有用的信息并将其运用到企业的生产、物流、销售和客户服务等系统中，这不是单纯的CRM 所能够胜任的，需要与ERP 的集成才能实现。S

22、CM 作为整个供应链的计划工具,必须以企业自身的ERP为基础。因此三者是相互联系、互为补充的，且最终必将融合。资料来源：黄莺等：电子商务环境下ERP、SCM 与CRM 的整合，载武汉理工大学学报（信息与管理工程版），2003(2)。,信息系统的作用 联想集团有限公司总裁兼CEO杨元庆联系实施ERP的经验，在回答“信息化帮助联想解决了哪些问题”时，总结了以下几个方面：（1）使财务管理真正成为企业管理的核心。这是通过准确的成本核算、有效的风险防范、严格的资金管理、精确的预算管理、快速的财务报表和集中的财务管理达成的。（2）创新供应链运作模式，保证对市场的快速反应模式。通过系统，联想可以快速获得代理

23、商的销售和库存等方面的信息；可以获得前期销售数据；可以通过系统快速改变采购计划和生产计划，并即时传递到供应商和生产车间去。也就是说，实现按市场供应，按订单生产，变企业“推”为用户“拉”。,（3）推动服务创新，提高客户满意度。通过构筑客户信息数据库，建立客户服务中心，整合客户信息，以便为客户提供有针对性的服务。（4）实现网络办公，营造新型企业文化。第一，通过网络办公，加强了人与人之间的联系；第二，网络办公为员工积极参与公司管理提供了通道；第三，通过网络办公，节约了成本，提高了劳动生产率，使员工可以把更多的精力投入到本职工作中；第四，网络办公使公司各种行政资源的使用公开、透明，对行政后勤部门改进工

24、作、提高服务质量也起了促进作用。,以上几点在某种程度上都体现了信息系统对于渠道管理的作用。信息系统对于渠道管理的作用可以归结为以下六个方面：（1）杜绝信息“贪污”，及时做出决策，帮助企业提高管理透明度。企业经营者首先要准确及时地收集和监控与销售、库存、费用等相关的数据，从大量的信息中挖掘出对企业最有价值的数据，并加以科学有效的分析和预测，全面掌握企业的营销运营状况、资金周转状况、市场资源状况、销售人员总体状况，及时制定各项销售政策以适应市场的变化。,我国很多企业的管理是不透明的，而利用计算机信息系统，可以使企业的管理更加精细化，更加透明化。同时，企业销售网络日益复杂，规模越来越大，地域分散，人

25、员参差不齐，往往潜伏着管理失控的危险。比如，手工统计销售数据速度慢，容易出错；账实经常不符，造成汇总数据不及时、不准确，企业管理人员无法在第一时间了解各地销售机构的销售与库存状况。这种信息失真、信息延迟或者信息被“贪污”的情况给企业发展造成了严重的障碍，甚至给企业造成了直接经济损失。在中国制鞋业中排名第二的奥康集团董事长说过这样一段话：“这种主动或被动信息贪污比现金贪污还厉害，如果他的信息不告诉你，或者晚一些告诉你，就会错过很多时机。比如在冬天，一场突如其来的雪就很可能使销售额直线上升。由于我们采用联网管理，才能够在全国范围内实现信息实时传递、查询和商品调剂。”在实施了分销管理信息化后，将地处

26、各方、与最终消费者最贴近的分销网络集中管理起来，减少了信息失真、延迟带来的损失。,（2）掌控分支机构，帮助企业提高运营效率，降低运营成本。企业在发展过程中，常常面临对分公司、分销商、连锁店和专卖店等的管理失控问题。大部分企业试图采用人海战术（从总部派驻大量人员到各地）来解决此类问题，但实际上，问题并没有得到解决。产品库存、物流和应收账款等数据没有一个完整的管理信息平台，各分支机构的库存、应收账款、费用等销售汇总数据无法及时准确地统计上报，相应地造成管理决策层无法及时掌握有价值的客户订货和售点销货情况，更无法实时了解到分处各地的销售机构的销售与库存状况。信息技术的发展为解决这一问题提供了条件。通

27、过渠道管理信息系统，可以保证分支机构随时把数据上传到总部，管理者可以随时查看相关数据。,许多企业依靠庞大的销售网络和简单的业务流程来管理销售渠道和环节，其分销成本甚至超过了生产成本和产品开发成本，成为企业总体运营成本的第一大构成要素。通过信息化，企业可以利用现代管理流程和先进管理工具，达到控制分销成本的目的。例如，伊利集团在2001年网络分销管理系统上线以后，与1999年相比，运营效率显著改善：交货时间由3天缩短为1天，存货周转天数从15天缩短为5天，库存成本降低近30%。,（3）加强客户关系管理，提升客户满意度。客户关系管理就是通过对企业与客户间发生的各种业务行为进行全面管理，以赢得新客户，

28、巩固和保留现有客户，并增加客户的利润贡献度。企业与客户之间的关系主要体现为渠道和售后服务过程中所发生的业务关系，如合同签订、订单处理、货物发送和货款回收。传统的客户关系处理方式一般是以依靠销售人员自行管理和维护为主，因此经常发生因销售人员跳槽而造成客户流失的现象，对企业发展造成不利影响。分销管理系统中的客户管理功能，使客户通过一个窗口得到企业及时贴身的服务，能够有效地提高客户满意度和忠诚度，也有利于提高交易的命中率。而且分销管理和客户关系管理系统的融合也使企业对外部资源的管理渐进完善。,（4）帮助企业规避经营中的风险，对市场进行灵活的应对。伊利集团在采用分销管理系统前，经营风险很大，因牛奶保质

29、期为23天，而结算周期至少需要5天，在这5天中，牛奶早就超出保质期了。分销管理系统上线以后，能够实时掌控市场的变化状况，并对经营策略进行调整，这样就大大提高了企业对市场变化的灵敏度，提高了企业的抗风险能力。（5）打通销售链。企业在不断发展的过程中，其内外部经营一体化的需求日益显著，与企业日常运作息息相关的种种角色（如企业内部员工、分支机构、上游的供应商、下游的分销商、合作伙伴乃至客户等）的信息化程度对企业的发展产生了重要的影响。通过渠道信息系统构建的运营管理平台协同工作，可以缩短工作流程的运转时间，提高工作效率，密切与上下游企业的关系，从而打通销售链条。,（6）带来业务模式创新的机会。当今时代

30、，很多产业发生着剧烈的变化，而那些能够及时应变、锐意创新、利用IT手段改变和创造市场竞争规则的企业则可以实现超越式的巨大发展。像现在比较流行的第三方物流、协同商务等，都是信息技术支持的崭新业务模式。斯特恩等人总结了信息技术对渠道流（channel flow）绩效的影响，见表101。,表101信息技术对渠道流的改变,10.2渠道信息系统的主要功能渠道管理是销售管理的重要内容。从厂家的角度谈渠道管理，重在对客户信息和物流配送信息进行管理没有高效的物流配送的支持，渠道就会成为无水之渠。本节主要分析渠道管理信息系统所包含的主要功能。渠道信息系统的应用旨在提高营销总部、分支机构或渠道伙伴、销售终端等渠道

31、环节的管理水平和配送能力，加强对流转在渠道当中的信息的动态控制和分析。其应用构架和功能构架如图102和图103所示。,图102渠道信息系统的应用构架：,图103渠道信息系统的功能构架：,营销总部管理系统营销总部管理系统的设计应考虑不同的渠道模式。典型的渠道模式有以下七种类型，参见图104。图104分销业务模式图资料来源：金蝶分销管理系统。模式1为典型的商业分销运用模式，即总部下设多个分公司，分公司下设多个办事处等，每个上级机构对应多个下级机构，每个下级机构对应一个上级机构。总部使用总部业务账套，分公司使用分公司业务账套，分公司下属的办事处作为分公司的销售部门，与分公司使用同一个业务账套。客户则

32、通过网上订货系统与分公司或办事处进行业务处理。,模式2一般为两级分销模式，但各个分公司可能独立核算，有自己的账套数据。在此模式下，总部使用总部业务账套，分公司使用分公司账套，客户则通过网上订货系统与分公司进行业务处理。分公司与总部之间的商品移动可以视同销售，也可以视同调拨处理。总部可以跨系统查询到分公司的业务信息（如销售、库存、采购等）。模式3一般为两级分销模式，类似于模式2，不同的是各个办事处不独立核算，没有自己的账套数据，与总部共用一套数据。在此模式下，总部使用总部账套，办事处作为总部的一个业务部门，与总部使用同一个业务账套。办事处与总部之间的商品移动视同调拨处理。,模式4一般为两级分销模

33、式，类似于模式2，不同的是经销商不但要求独立核算，有自己的账套数据，而且独立性较强，如可以销售集团外非本公司产品，故要求对基础资料等有相对独立修改、增加的权限。模式5为一级分销模式，即我们通常理解的直销，直接面向客户销售产品。模式6为连锁专卖分销模式，如连锁店、专卖店、超市、商场等。在此模式下，总部、配送中心使用总部账套，门店既可以使用自己的业务账套又可以统一使用总部账套，其中门店又可分为前台、后台两个操作端，前台通过POS系统进行业务处理，当然也可以不配置门店后台，直接与总部账套连接，这完全取决于自身的管理是否需要。,模式7类似于模式1，区别在于下级机构允许对应多个上级机构。这时的上下级之间

34、的数据归总可以根据需要进行灵活设置。营销总部处理分销运作体系跨域的往来业务，并对各分支机构的业务运作状况进行监控和分析，从而统筹其分销体系的物流、资金流以及信息流以达到整体管控的目的。它是连接进销存各系统的桥梁和纽带，负责总部与分支机构信息的交换处理，对从前台到后台、从总部到分支机构，从订货、补货计划制定到商品内部调拨分配，从移动下单到商品出库、货款收回、财务记账等提供解决方案。其包括的功能模块如下：销售管理：实现客户档案、销售合同、销售报价等销售基础数据的设置，完成销售业务，包括销售单、发货、补货、退货、样品试用管理，并提供销售台账查询。,促销管理：实现一系列销售的市场行为，包括促销计划维护

35、、促销费用维护、折扣管理。库存管理：完成库房日常库存作业并管理各分支机构和分销商的库存，包括入库、出库、盘点、库房初始化、库存台账、分布式库存管理。采购管理：支持规范的日常采购业务，包括供应商档案、采购报价、采购申请、采购合同、采购计划、采购单、返厂。配送管理：合理安排、管理企业配送资源，明确各配送过程的指标。包括车辆动态管理、货物配载管理、派车计划、行车日志管理、配送事故管理、货物交接管理。客户资信管理：合理评估、维护客户综合品质并在业务中严格加以控制，主要包括账期维护、信用等级维护、信用指标维护、欠款查询、坏账处理。,应收处理：完成企业销售业务的应收款管理，包括期初数据录入、现金单、收/付

36、款单、应收票据、核销处理、销售记账、账龄分析、应收款预警。应付处理：完成企业采购业务的应付款管理，包括期初数据录入、收/付交款单、应付票据、核销处理、采购记账、账龄分析。售后服务：提供服务记录、跟踪，包括消费者投诉、客户服务维护、重点客户管理。系统管理：包括系统登录，系统用户管理，系统用户组管理，操作日志维护和查询，数据备份与恢复，界面操作权限管理，数据访问权限管理，信息/单据授权访问管理，数据上传、下发和同步管理等。基本资料维护：如单据编码维护、商品类别编码维护、商品编码维护、单位维护、部门人员编码维护、税种维护、系统开关量设置、库房资料（库房、货区货位）维护等。,综合查询统计：提供通用的查

37、询和汇总信息，满足客户任意的需求组合。决策支持：提供企业领导层决策的准确分析数据，包括供应商供货品质分析、客户信誉分析、客户销量月对比分析、地区销量月对比分析、客户销额月对比分析、地区销额月对比分析、地区销量销额分析、客户销售排名、商品销售排名、业务员销售排名、部门销售排名、地区销售排名、客户欠款分析、缺货月对比分析、报废品月对比分析、地区销售排名表、企业商品销售排名表、企业商品类别销售排名表等。营销总部管理系统既适合于下设多级营销机构（利用分支机构、代理商等实现商品销售的渠道分销企业，如企业集团、销售公司等），也适合于百货商场、超市、连锁店、专卖店等中小型连锁配送企业。,分支机构/分销商管理

38、系统分支机构/分销商的业务特点是实现集团分销数据的即时传输；实现购销双方业务单据的自动转换；上报数据管理设定需要各业务处理系统上报的数据范围与内容；下发数据管理设定需要集团统一设定、修改，然后下发给各业务处理系统的数据范围与内容，并在设定的时间内将这些数据自动下发到相应的业务处理系统内。因此，这一模块所包括的基本功能和营销总部管理系统的功能稍有区别，各有侧重。（1）销售管理：实现客户档案、销售合同、销售报价等销售基础数据的设置，完成销售业务，包括销售单、发货、补货、退货、样品试用管理，并提供销售台账查询。,（2）促销管理：实现一系列销售的市场行为，包括促销计划维护、促销费用维护、折扣管理。（3

39、）库存管理：完成库房日常库存作业并管理各分支机构和分销商的库存，包括入库、出库、盘点、库房初始化、库存台账、分布式库存管理。（4）配送管理：合理安排、管理企业配送资源，明确各配送过程的指标。包括车辆动态管理、货物配载管理、派车计划、行车日志管理、配送事故管理、货物交接管理。（5）客户资信管理：合理评估、维护客户综合品质并在业务中严格加以控制，主要包括账期维护、信用等级维护、信用指标维护、欠款查询、坏账处理。（6）应收处理：完成企业销售业务的应收款管理，包括期初数据录入、现金单、收/付款单、应收票据、核销处理、销售记账、账龄分析、应收款预警。,（7）应付处理：完成企业采购业务的应付款管理，包括期

40、初数据录入、收/付款单、应付票据、核销处理、采购记账、账龄分析。（8）售后服务：提供服务记录、跟踪，包括消费者投诉、客户服务维护、重点客户管理。（9）系统管理：包括系统登录；系统用户管理；系统用户组管理；操作日志维护和查询；数据备份与恢复；界面操作权限管理；数据访问权限管理；信息/单据授权访问管理；数据上传、下发和同步管理等。（10）基本资料维护：如部门人员维护、系统开关量设置、库房资料（库房、货区货位）维护等。（11）综合查询统计：提供通用的查询和汇总信息，满足客户任意的需求组合。,（12）决策支持：提供企业领导层决策的准确分析数据，包括供应商供货品质分析、客户信誉分析、客户销量月对比分析、

41、地区销量月对比分析、客户销额月对比分析、地区销额月对比分析、地区销量销额分析、客户销售排名、商品销售排名、业务员销售排名、部门销售排名、地区销售排名、客户欠款分析、缺货月对比分析、报废品月对比分析、地区销售排名表、企业商品销售排名表、企业商品类别销售排名表等。,门店管理系统门店管理系统主要应用于零售柜台、连锁店、专卖店等。它为零售收银柜台提供方便、快捷的录单、收银以及商品盘点功能，并和整体商业后台、总账财务系统实现无缝衔接，能自动将零售单转换为后台的销售单据，参与核算和统计分析。（1）销售管理：进行客户档案等基础数据的设置，完成销售业务，包括对销售单、要货、退货和返厂的管理，并提供销售台账查询

42、。（2）促销管理：实现一系列销售的市场行为，包括促销计划维护、促销费用维护、折扣管理。,（3）库存管理：完成库房日常作业并管理各分支机构和分销商的库存控制，包括入库、出库、盘点、调拨、库房初始化。（4）售后服务：提供服务记录、跟踪，包括消费者投诉、客户服务维护、重点客户管理。（5）系统管理：包括系统登录；系统用户管理；系统用户组管理；操作日志维护和查询；数据备份与恢复；界面操作权限管理；数据访问权限管理；信息/单据授权访问管理；数据上传、下载和同步管理等。,专栏103沃尔玛的物流和供应链信息管理系统沃尔玛拥有一套全球领先的、高效的物流和供应链信息管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓

43、储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等）都被这一信息系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。但沃尔玛的成功不仅是信息技术系统的成功应用，更是基于对自身渠道的系统管理。首先，沃尔玛实行基于供应链的管理。沃尔玛不仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。,其次，沃尔玛实行

44、高水准的客户服务管理。沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手中，再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但结果却差异较大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。资料来源：沃尔玛物流模式的成功奥秘，载现代物流报，20060601。,10.3渠道信息系统的实施渠道信息化的需求分析从根本上而言，渠道管理信息化是为了解决经营问题、提高运作效率，是手段而不是目的。所以，在

45、实施渠道信息化之前，必须明确哪些问题是需要而且可以借助信息化来解决的。渠道管理中常见的问题有以下几个方面：（1）市场信息不准确、不及时、不全面。包括对客户（进、销、存）信息、产品（产、供、销）信息、行业发展（市场需求变化、产品和技术创新）信息等。（2）计划实施难协调、难控制、难测评。包括生产（产量、品质、工期）与销售冲突、推广（品牌、公关、文宣）与销售冲突、后勤（财务、结算、储运）与销售冲突等。,（3）激励机制欠规范、欠公正、欠效率。包括对市场的激励（降价、促销、服务）、对客户的激励（折扣、返利、奖品）、对员工的激励（工资、奖金、职务）等。（4）管理不规范。如对客户的信用管理存在人情现象、货物

46、售出后不入账等。（5）应收账款管理不严。（6）分支机构运营费用控制不到位。信息化不是万灵药，不可能解决所有的问题。因此，渠道信息化需求分析的目的在于根据企业的切身状况企业的发展阶段、市场状况、渠道模式、产品特点等方面的情况确定问题的性质和轻重缓急，有针对性地制定解决方案，比如，是选择自主开发还是选择外部机构辅助实施？系统如何选型？如何根据企业的渠道特点进行二次开发？如何进行具体的实施操作？,专栏104宏图三胞的连锁服务作为国内自营卖场的先驱之一，宏图三胞自2001年2月在南京开第一家店以来，短短几年，已在江苏、安徽、上海等地建立起70多家大型连锁店，年销售能力从最初的几百万元增长到如今的90多

47、亿元。公司秉承“前路我创，稳健发展”的经营理念，始终坚持“平价销售，连锁服务”的发展方向，促成了一场IT产业的销售革命。IT卖场流通量非常大，销售产品的类型、规格十分繁杂，价格波动也较大；同时，与家电销售不同，IT卖场无法采取送货上门的销售方式，对于大件商品，顾客往往要求当场体验并验货，而对小件数码产品则一般当场就要提走。因此对IT门店的库存状况提出了更大的考验：到底有多少库存？多少库存是合理、有效的？库存周转率、资金周转率分别是多少？,宏图三胞以信息化为基础，系统整合企业的渠道链条，整合企业的物流平台、信息平台、品牌平台、服务平台，最终形成以大规模标准化连锁直销（WDM）模式，巧妙地解决了这

48、一连串重要问题。宏图三胞可以跨越中间商直接跟厂商大批量采购产品、签订合同，使其获得具有震撼力的价格优势。再加之专业化的服务，宏图三胞实现了为用户提供物美价廉IT产品的承诺。资料来源：IT产品的渠道冲击：你也准备连锁了吗？，载支点网论坛，转引自。,渠道管理流程重组渠道管理信息化的过程也应该是先进管理理念的引进和采用的过程，这就要求渠道信息化与业务流程重组（BPR）相结合。如果在实施过程中不重视业务流程重组或对此环节重视不够，一旦涉及流程方面的整合优化，就会遇到很大的阻力，最终使系统走样，无法实现预期的项目目标。流程重组不仅可以把原有渠道管理系统中一些固有的、好的流程保存和继承下来，还可以借鉴国内

49、外先进的管理理念和行业的最佳实践经验，通过信息系统固化下来，实现新流程的可操作性与可控制性。,现代营销理念要求以顾客需求为中心，贯彻这一原则，渠道管理应以客户为中心，渠道成员之间的关系由交易型向伙伴型转变，从单纯追求自身利益最大化向追求整体利益最大化转变，体现“双赢”或“多赢”思维。因此，分销管理流程重组的基本原则是“前方助销服务，后方物流服务”，即前方的管理团队不是传统意义上的销售代表，而是提供专业服务的“道班”，是帮助分销商做生意而不是自己做；后方的物流服务对于分销商而言是“一站式”的全程服务。1.建立动态客户档案客户档案是渠道管理信息化最基本的数据库，是助销服务个性化的依据。传统的客户档

50、案是从便于厂家查询经销商基本情况的角度而设置的，主要存在以下不足之处：,（1）只能静态地反映客户的初始资源和能力状况（资产、网络和信用情况），不能及时地反映客户资源的变化和经营活动情况（如经销品种、分销方式和进销存状况）。（2）信息收集不规范。既没有常规性调查（定期、专人负责），也没有专项性调查，目的不明确，信息不及时、不全面。（3）相关部门的客户信息不能共享。比如，与销售财务没有接口，信用控制难以及时有效；与销售物流没有接口，配送计划往往滞后；与市场监控没有接口，渠道促销效果测评难以准确。,针对上述问题，要建立科学有效的客户档案必须注意两点：第一，在方法上，信息收集要制度化，由一线销售办事处