项目范围和计划.ppt

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1、第八章项目的范围管理和进度控制,第一节 项目范围管理的概述,一、项目范围和项目范围管理的概念“范围”既可以指项目的“产品范围”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范围”，即项目团队或承包商为提交项目业主/客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。,二、项目范围管理的主要工作 1项目的起始工作 2编制项目范围计划 3项目范围的界定 4项目范围的确认 5项目范围变更的控制,第一节 项目范围管理的概述,三、项目范围管理的重要意义 1.为项目实施提供任务范围的框架 2.对项目实施进行有效的控制 3.为项目绩效度量提供基线 4.为项目最终交付提供依据,第一节

2、项目范围管理的概述,第二节 项目的起始,一、项目起始的定义 正式识别一个新项目或确定一个已存在项目下一个阶段是否应该继续进行下去的工作属于项目的起始过程。项目的起始通常是发生在项目业主/客户遇到了某种或某些“刺激”和必须针对这种刺激做出回应或对策的时候，这方面的刺激主要有：1市场需求“刺激”是由于市场需求量变化而引起的。,2竞争需求“刺激”是由于市场竞争变化引起的。3消费需求 由于出现新的消费需求而引起的。4科技进步 由于技术出现新的变化而引起的。5法律要求 由于一个国家或地区的法律体系和要求的变化引起的。,第二节 项目的起始,二、定义一个项目的依据和方法 依据主要包括：1项目产出物描述 2组

3、织的战略计划 3项目方案的选择标准 4相关的历史信息 方法主要包括：1决策树或决策表等定量分析的方法 2层次分析法等定量与定性相结合的方法,第二节 项目的起始,三、选择和定义项目工作的结果 1项目说明书 2项目经理的识别与指派 3项目的限制条件 4项目的假设前提条件 其中，项目基本的假设前提条件主要包括：项目环境的假定前提条件项目可用资源和配备的前提条件项目的工期估算项目成本估算项目产出物的各种假定前提条件,第二节 项目的起始,第三节 项目范围的定义,一、项目范围定义的依据 项目范围定义工作的依据主要是：1）项目起始的决定 2）项目的限制条件 3）项目的假设前提条件 4）项目其它相关的信息,二

4、、项目范围定义的方法和技术 1工作分解结构模板 在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是美国国防部国防装备项目的工作分解结构模板图。,第三节 项目范围的定义,2工作分解技术 工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出的要素非常详尽，能够支持下一步的项目活动分析与定义为止的一种方法。项目工作分解技术的主要步骤如下：识别主要的项目要素 分解项目的构成要素 检验工作分解结果的正确性,第三节 项目范围的定义,工厂建设项目,建造项目管理,范围管理,时间管理,成本管理,使用分解技术按子项目分

5、解的工厂建设项目工作分解结构,设计子项目,建设子项目,集成管理,项目建造工作,十建施工,安装施工,验收交工,三通一平,设计项目管理,范围管理,时间管理,成本管理,集成管理,项目设计工作,结构图纸,施工图纸,安装图纸,建筑图纸,做项目的“三边行动”,边计划边实施边修改,造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。,坏了坏了，期限到了，忙不完了！,不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！,下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。,以终为始,“三边功能”：一边实施

6、，一边计划，一边修改。“六拍运动”：一拍，领导一拍大脑，一个idea产生了，一个项目也就产生了。二拍：BOSS拍拍员工们的肩膀，委以重任。三拍：员工们大拍胸部，保证完成。,四拍：项目结束时间要到了，项目还不汤不水的样子，领导发怒了，大拍桌子，于是骨干们开始了如火如荼的救火运动。五拍：骨干们做的多，错的多，被骂的也多，于是忍受不住，拍拍屁股不干了。六拍：项目结束后一段时间，工程的问题逐渐出现了。有人一拍大腿：早知道当初 早知道当初没有“以终为始”就产生了著名的六拍运动。,First Thing First,计划前期,WBS（work breakdown structures）心中有树,1、输入其

7、他计划编制的输出历史信息组织方针约束条件假定,2、工具和技术项目计划编制的方法项目干系人的技能和知识项目管理信息系统,3、输出项目计划详细依据,项目计划的开发过程,讨论-问题？,Q1、制定计划的管理者和组织，其绩效一定比不制定计划的更好吗？Q2、计划和变化的关系是什么？,Q1,首先，一般地说，正式计划通常与更高的绩效相联系；其次，高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效；最后，在这些研究中，凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因.,Q2,计划赶不上变化 制定一个不准确的计划是在浪费管理者的时间 最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有价值,计划迫使

8、管理者认真思考要干什么和怎么干将会使偏离方向的损失减至最小，这就是计划过程本身的价值。计划不能够完全消除变化，无论管理者如何计划，变化总会发生。项目计划也应该根据假设条件的变化而适时更新,Q2,相对成熟的产业，例如传统的建筑行业等，其在项目初期就可以产生一个相对完备的计划；但对于某些新兴的行业，例如IT 类，或软件类等，其在项目初期不确定性因素很高，同时劳动生产率水平随人工因素影响很大，其在项目初期所建立的计划存在着很多不确定性假设，所以产生一个完备的计划几乎是不可能的。,有关计划的过程,范围管理：范围计划编制，范围定义；时间管理：活动定义，活动排序，活动历时估算，制定进度计划；成本管理：资源

9、计划，成本估算，成本预算；质量管理：质量计划；人力资源管理：组织计划，人员获取；沟通管理：沟通计划；风险管理：风险管理计划，风险识别，风险定性分析，风险定量分析，风险应对计划；采购管理：采购计划，询价计划，询价，供方选择；,如何做项目计划如何落实项目任务,制定详细计划的第一步是分析交付结果分析结构（DBS）和工作分析结构（WBS）。DBS是对所有需要交付的项目结果即项目需要生产的对象的简单分解。某些交付结果已经在最初的界定阶段得到了确定，而WBS则是对生产上述交付结果需要进行的所有任务的分解。,WBS 项目任务细分,WBS可以比较系统地分析和表达项目中的每一项任务,缩进列表1.1xxxxxxx

10、1.2xxxxxxxxxx1.3xxxxxxxxxxx1.4xxxxxxxxxxxx,树形结构,项目,WBS格式,表格形式的WBS,项目练习,假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？,生日宴会,1.0 晚宴 1.1生日蛋糕 1.2饮料 1.3清洗 1.3.1食品 1.3.2餐具 1.4做菜 1.4.1凉菜 1.4.2熟菜,1.4.2.1蔬菜类 1.4.2.2海鲜类 1.4.2.3其它类2.0娱乐 2.1音响 2.2灯光布置 2.3室内布置 2.4CD/VCD光碟,生日宴会WBS,DWBS,Deliverable WBS自下向上的集成：DWBS将映射为RBS,

11、DWBS,B,职能部门或组织在表述所分配的工作要素时，哪一个工作分解结构会最有效？A.CWBSB.OBSC.RBSD.PBS合同Contract工作分解结构（CWBS）它主要用于定义卖方提供给买方报告的层次，通常不如卖方管理工作使用的工作分解结构（WBS）详细。组织分解结构（OBS）它用于显示各个工作元素被分配到哪个组织单元。资源分解结构（RBS）它是组织分解结构的一种变异，通常在将工作元素分配到个人时使用。材料清单（BOM）表述了用于制造一个加工产品所需的实际部件、组件和构件的分级层次。项目分解结构（PBS）它基本上与工作分解结构（WBS）的概念相同。,B,项目经理、利害关系者和项目班子成员

12、在整个项目阶段都承担着职责。作为项目经理，你可以将项目范围与项目的角色挂钩，说明哪些活动由哪些人参与，你可以用以下何种方式来描述这些信息。A.PDM B.RAM C.SOW D.ADM Responsibility Assignment Matrix 责任分配矩阵,工序计划表,工序计划表,计划要求,标准要求,目标和范围,OBS,技术标准,人、机、料费用预算,工作包,责任矩阵,网络计划,工序计划表,HOW MUCH,HOW,WHEN,HOW,WHEN,WHAT,WHY,WHERE,WBS,WHAT,WHAT,WHO,分解,1,3,2,X,Y,Z,分解,项目计划,分解,组成,工作分解的实例,交付结

13、果分解结构（DBS）,住宅,建筑物,附属设施,装饰品,地基,墙体,门窗,屋顶,照明设备,粉刷,地毯,地毯,准备地板,切割地板,装钉地板,放置衬垫,切割衬垫,清扫,工作分解结构（WBS）,铺设地毯,切割边条,固定边条,切割地毯,固定地毯,拉紧地毯,名词,动词,项目练习,针对庆典进行讨论WBS分解20个左右工作包确定相关负责人,A,项目经理和团队利用 来对合同绩效提供额外的控制和衡量,并且描述要由工作团队或工作中心来做的工作。A.工作包B.工作任务C.账户码D.整合点,工作责任分配表制定,目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管

14、理协调依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表结果：工作责任分配表,人人有事做事事有人管,责任分配表,责任分配表(负责 审批 辅助 承包 通知),工作先后关系确定,概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。原则：,设计,生产,生产A产品,生产B产品,工作相互关系确定的主要内容,强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间

15、所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。,工作关系表示的工具和方法,PERT样板网络单代号网络计划普通网络搭接网络双代

16、号网络计划时间坐标非时间坐标,网络计划技术,网络计划技术是用网络计划对各种进度进行安排和控制，以保证预定目标的科学的计划管理技术。所谓网络计划就是用节点和箭线表示各种关系的网络图。它有两种表示形式：,（1）单代号网络图：这是一种用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图，如：,（2）双代号网络图：这是一种用箭线表示工作、节点表示工作关系的项目网络图，如：,确定工作时间的主要方法,单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络 期望时间 t(a+4m+b)/6,网络图与WBS的关系,甘特

17、图,任务1任务2任务3,里程碑表,显示项目信息的典型方式,单代号网络AON,1最早开始及完成时间其计算规定是从起点节点开始，顺箭线方向依次逐项计算，起点节点的最早开始时间为零。2最迟开始及完成时间其计算规定是从终点节点开始，逆箭线方向依次逐项计算，终点节点的最迟完成时间为项目的计划工期。,3工作总时差工作总时差是指在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间，其计算公式为工作总时差=该项工作最迟开始时间-该项工作最早开始时间=该项工作最迟完成时间-该项工作最早完成时间4工作自由时差是指在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。在计算时要注意终点节点的自由时差与其余节

18、点的自由时差的计算不一样。确定关键线路在网络图中，自起点节点到终点节点，凡不出现自由时差的通路，就是关键线路。,网络计划时间参数计算,最早开始时间ES最早结束时间EF最迟开始时间LS最迟结束时间LF总时差TF自由时差FF,最早时间参数计算,最早开始时间ESESMAX紧前工作的EF最早结束时间EFEFES工作延续时间t,最早时间参数计算(练习),A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,示例：,最早开始/结束时间计算,A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,0 3,3 5,3 10,3 7,10 16,10 18,18 23,示例：答案：最早

19、完工时间为23天,最迟时间参数计算,最迟结束时间LFLFMIN紧后工作的LS最迟开始时间LSLSLF工作延续时间t,时间参数计算(练习),A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,示例：要求完工时间为23天,最早/迟时间参数计算(练习),A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,0 3,3 5,3 10,3 7,10 16,10 18,18 23,18 23,12 18,10 18,8 10,3 10,8 12,0 3,示例：要求完工时间为23天,时间概念清理,从前往后最早（ES、EF）从后往前最迟（LS、LF）左角都是开始时间、右角都是结束

20、时间最早开始ES多个前项工作的最大最早结束时间、起点为0最早结束EF最早开始+工期最迟结束LF多个后续工作中最小最迟开始时间，起点为要求完工期最迟开始LS最迟结束-工期,开始,完成,前向路径示例,场地准备 持续时间=2天,0,0,2,2,ES,LF,EF,LS,应用软件安装调试 持续时间=10天,2,2,12,12,ES,LF,EF,LS,设备安装、路由器配置 持续时间=3天,2,9,5,12,ES,LF,EF,LS,铺设电缆、布线 持续时间=2天,2,10,4,12,ES,LF,EF,LS,软硬件联调 持续时间=2天,12,12,14,14,ES,LF,EF,LS,系统调试开通、验收 持续时

21、间=4天,14,14,18,18,ES,LF,EF,LS,开始,完成,后向路径示例,总的浮动量=LS-ES或LF-EF自由浮动量=ES（后继）-EF（前驱）,浮动量示例,总时差(机动时间)的概念,总时差（机动时间）的计算 总时差LFEF或 总时差LSES机动时间，又称为自由浮动时间(Free Float),总机动时间计算练习,A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,0 3,3 5,3 10,3 7,10 16,10 18,18 23,18 23,12 18,10 18,8 10,3 10,8 12,0 3,0,5,0,5,0,2,0,示例：要求完工时间为23天,机动

22、时间计算的应用,时间差可以帮助我们分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度。我们把最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。因此，CPM通过找到关键工作，确定关键线路，其主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。上例中的A-C-E-G是关键路径当一个任务的时间差大于0的时候，说明实际开始时间早于最迟开始时间，在时间安排上，存在“富余时间”。当时间差为0时，表明没有富余，当小于0 时，说明已经存在延误。,自由时差的概念,自由时差 自由时差minES(紧后工作)maxEF(紧前工作)工作时间 或 自由时差minES(紧后工作)E

23、S 工作时间自由时差，以不影响紧后工作最早可能开始时间为条件，工作可以变动的时间范围。在数值上等于工作终点事件的最早可能开始时间减去该项工作始点事件的最早可能开始时间，再减去该项工作的持续时间。,时间（自由时差）计算练习,A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,0 3,3 5,3 10,3 7,10 16,10 18,18 23,18 23,12 18,10 18,8 10,3 10,8 12,0 3,0,3,0,0,0,5,2,示例：要求完工时间为23天,时间（自由时差）计算练习,A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,0 3,3 5,

24、3 10,3 7,10 16,10 18,18 23,18 23,12 18,10 18,8 10,3 10,8 12,0 3,0,5,0,5,0,2,0,0,3,0,0,0,5,2,示例：要求完工时间为23天,网络计划优化,在满足既定的约束条件下，按某一目标，通过不断调整，寻求最优网络计划方案的过程网络计划优化包括：工期优化资源优化费用优化,工期一定，资源均衡,在可用资源数量充足并保持工期不变的前提下，通过调整部分非关键工作进度的方法，使资源的需求量随着时间的变化趋于平稳的过程理想的资源计划负荷图是平行于时间轴的直线，即日资源需求量保持不变常用的资源均衡方法是启发式的削峰填谷法,费用与时间的

25、关系,项目费用随着时间变化而变化项目总费用=直接费用+间接费用直接费与时间成反比间接费与时间成正比时间与费用之间存在一个最佳的平衡点费用最少工期最佳,讨论 有关时差的讨论,排序练习01,1、三个教室 2、大的教室软件调试只要1周，但硬件安装要用9周；中的教室软件调试要5周，硬件安装要6周；小的教室为控制室软件调试难，要12周，但硬件容易安装，1周即可。3、你有一个软件调试工程师和一个硬件安装工程师，软件调试工程师不会安装而硬件安装工程师不会调试。4、要建好这三个教室，你规划的工期是几周？,排序练习02,1、三个教室 2、大的教室软件调试只要1周，但硬件安装要用12周；中的教室软件调试要6周，硬

26、件安装要5周；小的教室为控制室软件调试难，要9周，但硬件容易安装，1周即可。3、你有一个软件调试工程师和一个硬件安装工程师，软件调试工程师不会安装而硬件安装工程师不会调试。4、要建好这三个教室，你规划的工期是几周？,可行方案甘特图,32周2827242119,三、项目范围定义的工作结果 项目范围定义的工作结构包括下述内容：1项目工作分解结构（WBS）这是由那些构成并界定了项目总体范围的项目要素，按照一定的原则分类编组而构成的层次型结构体系。所有这些细化了的项目工作构成了整个项目的工作范围。2项目工作分解结构字典 这是关于项目工作分解结构的分条说明。项目工作分解结构的所有“工作包”都应收集在工作

27、分解结构“字典”里。,第三节 项目范围的定义,第四节 项目范围的确认,一、项目范围确认的概念 项目范围确认是指项目相关利益者（项目业主/客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。二、项目范围确认的对象和依据 项目范围确认的对象是项目范围定义所生成的主要文件。项目范围确认的依据包括项目定义、项目范围定义的各种依据和项目施工的结果以及有关项目所要提供产出物的文件等。,三、项目范围确认的方法和技术 项目范围确认的方法和技术主要有如下几个方面：1项目范围核检表 项目范围核检的主要内容如下：项目目标是否完善和准确 指标是否可靠和有效 约束和限制条件是否真实和符合

28、实际 重要假设前提是否合理 风险是否可以接受 成功把握是否很大,第四节 项目范围的确认,范围定义是否能够保证上述目标的实现 范围能够给出的效益是否高于成本 范围定义是否需要进一步进行辅助性研究 2项目工作分解结构检核表 主要内容：项目目标的描述是否清楚 生成物的各项成果的描述是否清楚 所有成果是否都是为实现项目目标服务的 工作分解结构中的工作包是否都是为形成项目某项成果服务的 项目目标的层次描述是否清楚,第四节 项目范围的确认,工作分解结构的层次分解结构是否合理 工作分解结构的层次是否与项目目标层次的描述统一 工作、成果、目标和目标之间的逻辑是否正确、合理 工作分解结构各项工作所需资源是否明确

29、与合理 工作分解结构总体协调是否合理 指标值是否是可度量的数量、质量、时间指标 工作是否有合理的数量、质量和时间度量指标 指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配,第四节 项目范围的确认,第五节 制定项目的范围计划,一、制定项目范围计划的概念 制定项目范围计划是指编写一个书面的项目范围规范的工作和过程。这个项目范围规范文件将作为未来项目范围方面决策的基础。项目范围计划给定了一个项目的范围安排，是项目业主和项目团队考核工作和绩效的依据。,二、制定项目范围计划的方法 1提出项目范围计划备选方案的方法 头脑风暴法 横向思维法 2项目产出物结构分析方法 3项目成本/收益分析方法 4专家判断法,第五节 制

30、定项目的范围计划,三、项目范围计划制定的工作结果 1项目范围的综述 项目的理由 项目产出物 项目的目标 2项目范围管理计划 主要描述如何管理和控制项目的范围以及如何将项目范围变更进行集成管理。3相关的支持细节,第五节 制定项目的范围计划,第六节 范围变动控制,一、项目范围变动控制的概念 项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，并造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围变动进行严格的控制，这方面的工作主要包括：分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。分析和确认各方面提出的项目变动要求的合理性和可行性。分析和确认项目范围变动是否已实

31、际发生，以及这些变动的风险和内容。当项目范围变动发生时，对其进行管理和控制，设法使这些变动朝有益的方向发展，努力消除项目范围变动的不利影响。,二、项目范围变动控制的依据 1项目工作分解结构 2项目的实施情况报告 3项目范围变更的要求 4项目范围管理计划,第六节 范围变动控制,三、项目范围变动控制的方法和技术 1项目范围变动控制系统 项目范围变动控制系统给出了项目范围变动控制的基本控制程序、控制方法和控制责任。包括文档化工作系统，变动跟踪监督系统，以及项目变更请求的审批授权系统。2项目实施情况的度量,第六节 范围变动控制,3追加计划法 4项目三角形法,第六节 范围变动控制,四、项目范围变动控制的结果 1项目范围变动控制文件 2项目变动控制中的行动 3从项目变动中学到的经验与教训,第六节 范围变动控制,